Khi Lori Goler (hiện đang là phó chủ tịch mảng nhân sự tại Facebook) gia nhập Facebook vào năm 2008, cô đã nỗ lực hết mình để biến mạng xã hội này trở thành một tổ chức “dựa trên tất cả các thế mạnh” (strengths-based).
Đó là một thuật ngữ được lấy từ cuốn cẩm nang hướng dẫn về quản trị bán chạy nhất của Marcus Buckingham và Curt Coffman xuất bản vào năm 1999: First, Break All the Rules (tạm dịch: Đầu tiên, hãy phá vỡ tất cả các quy tắc). Các đồng tác giả lúc đó là các nhà phân tích tại Gallup đã đúc kết được những sự thật ngầm hiểu thông qua việc rà soát lại các nghiên cứu trong 25 năm có sự tham gia của hơn 80.000 nhà quản lý tại hơn 400 công ty trên toàn cầu.
Họ đã “phá vỡ tất cả các quy tắc” truyền thống bằng việc kết luận rằng những nhà quản lý hàng đầu thúc đẩy các thế mạnh và bỏ qua các điểm yếu thay vì tạo ra một nhóm gồm những cá nhân có năng lực đồng đều. Đồng thời, họ cũng nhận thấy những người này đóng vai trò quan trọng đối với thành công và hạnh phúc của cấp dưới hơn so với văn hóa công ty và các yếu tố khác.
Goler hiểu giá trị của các bài học trong First, Break All the Rules tới mức mà cô đã không ngần ngại thông qua qua hãng tư vấn quản trị độc lập của Buckingham là TMBC để mời ông về Facebook làm việc nhằm hỗ trợ mình và cô cũng đề xuất rằng tất cả các nhà quản lý mới vào nghề nên đọc cuốn sách này.
Goler đã rất thành công trong việc chuyển đổi văn hóa của Facebook từ một công ty truyền thông xã hội rời rạc, chắp vá trở thành một “gã khổng lồ” về công nghệ mà được xem như là một trong những nơi làm việc tốt nhất ở Mỹ.
Dưới đây là 8 bài học quan trọng nhất từ cuốn sách trên mà Goler đã tổng kết được và đây cũng chính là những điều mà cô muốn truyền thụ cho các tân lãnh đạo.
1. Những mối quan hệ cá nhân bền vững là mấu chốt tạo nên thành công
Buckingham và Coffer đã viết rằng 12 câu hỏi dưới đây có thể giúp bạn “nắm được mọi thứ bạn cần để hiểu hơn về môi trường làm việc”. Các nhân viên nên phản ứng một cách tích cực nếu được hỏi một trong số chúng.
1. “Tôi có biết điều mà mà tôi được kỳ vọng ở công ty không?”
2. “Tôi có đủ các tài nguyên và trang bị cần để hoàn thành công việc đúng yêu cầu không?”
3. “Tại công ty, tôi có cơ hội để làm điều tôi giỏi nhất mỗi ngày không?”
4. “Trong 7 ngày vừa qua, tôi có nhận được một sự công nhận hay lời khen ngợi vì đã làm tốt nhiệm vụ không?”
5. “Giám sát của tôi hoặc một ai đó tại công ty có dành sự quan tâm cho tôi như là một cá nhân riêng biệt không?”
6. “Có ai đó ở công ty luôn động viên tôi phát triển không?”
7. “Tại công ty, quan điểm của tôi có được chú ý không?”
8. “Có nhiệm vụ/mục đích nào của công ty khiến tôi cảm thấy công việc mình đang làm quan trọng không?”
9. “Các đồng nghiệp của tôi có được giao những công việc chất lượng không?”
10. “Tôi có bạn thân tại công ty không?”
11. “Trong 6 tháng vừa qua, có ai đó tại công ty nói chuyện với tôi về sự tiến bộ của tôi không?
12. “Thời điểm này năm ngoái, tôi có cơ hội nào để học hỏi và phát triển không?”
2. Các nhà lãnh đạo tài ba không áp dụng quy tắc vàng (Golden Rule)
Quy tắc vàng khẳng định rằng bạn buộc phải đối xử với người khác theo cách mà bạn muốn được họ đối xử lại với mình như vậy. Đây là một trong những “bẫy” lớn nhất trong quả trị mà Buckingham và Coffman đã giải thích rất rõ trong cuốn sách.
Nó có vẻ xuất phát từ những ý định tốt nhưng hành động như thể nhân viên của bạn có cách tiếp cận đối với công việc giống bạn cũng đồng nghĩa với việc bạn đã sắp đặt sẵn thất bại cho họ. “Thế nên, những nhà quản lý xuất sắc nhất luôn từ chối áp dụng quy tắc vàng”. Thay vào đó, nếu muốn đối xử với một người như thể anh ta thích được đối xử như vậy thì hãy cân nhắc xem anh ta là ai đã.
3. Lãnh đạo và quản lý hoàn toàn khác nhau nhưng cả hai đều cần thiết đối với một tổ chức
Buckingham và Coffman viết rằng có một môn phái miêu tả sinh động các nhà quản lý như là những người máy tự động luôn di chuyển công việc từ nơi này sang nơi khác, trong khi các nhà lãnh đạo lại là những người thực sự đưa công ty tiến về phía trước. Theo môn phái này, những nhà quản lý giỏi có tiềm năng trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
Theo các tác giả thì điều này không chính xác. Họ đơn giản là những người có những vai trò khác biệt trong cùng một tổ chức và cả hai đều quan trọng.
“Các nhà quản lý giỏi luôn nhìn vào bên trong. Ngược lại, các nhà lãnh đạo giỏi luôn hướng ra bên ngoài”.
Cụ thể, các nhà lãnh đạo không có thời gian để tìm hiểu nhu cầu và phong cách riêng của từng nhân viên bởi vì họ tập trung tư duy trên những bức tranh lớn hơn. Đó là nhiệm vụ của các nhà quản lý để xây dựng những mối quan hệ này và thúc đẩy việc đạt được kết quả cao nhất.
4. Nhân viên, về cơ bản, nên được tuyển dụng bởi tài năng của họ
Theo Buckingham và Coffman, kinh nghiệm, sự thông minh và quyết tâm cũng là những yếu tố quan trọng cần cân nhắc khi tìm kiếm nhân tài nhưng điểm trọng tâm vẫn nên là tài năng của họ. Hai tác giả này cũng định nghĩa tài năng như “một mô hình tuần hoàn của suy nghĩ, cảm giác hoặc hành vi mà có thể được khai thác một cách hiệu quả”.
Do đó, khi phỏng vấn các ứng viên, các nhà quản lý nên tìm kiếm những dấu hiệu trong tính cách của họ và quan sát xem họ sẽ cư xử như thế nào tại nơi làm việc.
5. Nhân viên nên được hướng dẫn bởi chính kết quả cần đạt được chứ không phải là các bước thực hiện
Để làm hài hòa những cách tiếp cận khác nhau đối với công việc, các nhà quản lý nên dành cho nhân viên sự tự do trong việc tìm kiếm con đường riêng của họ để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Xác định các kỳ vọng đúng đắn và sau đó, để cho họ tự tìm kiếm các cách làm việc phù hợp với năng lực cũng như kinh nghiệm của mình sẽ là nền tảng giúp họ đáp ứng được kỳ vọng mà bạn muốn.
6. Các nhà quản lý giỏi dành phần lớn thời gian của họ với những nhân viên giỏi
Buckingham và Coffamn cho rằng việc các nhà quản lý nên dành nhiều thời gian cho các nhân viên gặp khó khăn hơn là những nhân viên xuất sắc dường như chỉ là điều mang tính trực giác. Tuy nhiên, nghiên cứu của họ cho thấy làm ngược lại mới là điều đúng đắn. Bởi lẽ, nhân viên xuất sắc gánh việc trách nhiệm lớn hơn trong việc đưa công ty phát triển.
Khi một nhà quản lý dành thời gian với một nhân viên, “họ không sửa chữa, điều chỉnh hay hướng dẫn. Thay vào đó, họ dùng mọi cách để tìm ra những phương pháp tốt hơn nhằm khai phá các tài năng khác biệt của nhân viên đó”.
7. Hãy tạo ra con đường đi đến thành công của riêng bạn
Buckingham và Coffman chia sẻ nhiều câu chuyện minh họa một thực tế đáng buồn rằng nhiều công ty đã đưa các nhân viên xuất sắc vào những vị trí mà ngăn chặn họ phát triển năng lực.
Để có một tổ chức vững mạnh, một công ty buộc phải gợi mở ra nhiều con đường phát triển khác nhau, tạo ra “các anh hùng” cho từng chức năng cơ bản để mỗi người thực sự có “đất” để tỏa sáng.
8. Phản hồi nên được cung cấp thường xuyên và mang tính hành động
Các bản đánh giá năng suất hàng năm hoặc 6 tháng một lần không có gì là bất ngờ nữa. Nếu các nhà quản lý có thể gặp gỡ nhân viên ít nhất một tháng một lần và thỏa hiệp các mục tiêu thì khi đó, thành công sẽ được đo lường dễ dàng hơn nữa.
Điều này cũng góp phần thúc đẩy một mối quan hệ mở, cho phép các đội nhóm có thể hoạt động mượt mà hơn và đem lại năng suất cao hơn.
