EN |
VN
Giới kinh doanh ngày nay đã nghe nói nhiều tới thành công của những tổ chức được đặc trưng hóa bằng thuật ngữ “tổ chức một người”, nghĩa là thành công của cả tổ chức chỉ nhờ vào một nhân vật: nhà lãnh đạo. Nhưng đại đa số các trường hợp thành công khác, chính cấp dưới mới thực sự là những người mang lại thành công cho tổ chức.
Bạn hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họ quyền tự do hành động trong một giới hạn phù hợp. Nhiều con người, lẽ ra đáng giá một trăm đô-la, nhưng mãi mãi chỉ là một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì không được cung cấp một phạm vi đủ rộng để hoạt động và không được tạo điều kiện để phát triển. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không phát hiện ra khả năng của một nhân viên ngồi tại một góc nào đó trong văn phòng, nhưng rất có thể anh ta sẽ “toả sáng” nếu có cơ hội trổ tài và nếu được trao một phạm vi quyền hạn đủ lớn để sáng tạo.
Các công ty nên tuyển chọn một nhân viên từ khi anh ta còn trẻ với mức lương khởi điểm khiêm tốn, sau đó huấn luyện và tạo cho anh ta những cơ hội thăng tiến. Cách làm đó hay hơn nhiều so với việc tiếp nhận lại một nhân viên đã từng làm việc ở các doanh nghiệp khác và biến anh ta thành cấp trên của các nhân viên cũ.
Muốn có thành công lâu bền, bạn hãy cố gắng làm sao để nhân viên có thể phát triển cùng với doanh nghiệp. Khi đã lựa chọn được một nhân viên ưng ý, bạn cần tạo cho anh ta những cơ hội, thử thách, sau đó đánh giá xem anh ta “biết làm gì”, đồng thời có những điểm hạn chế nào. Tuy nhiên, như thế chỉ đủ để xác định xem anh ta có phải là một nhân viên thích hợp với công việc hay không. Phát triển nhân viên, nghĩa là mở ra trước anh ta một khoảng trời tự do và trao cho anh ta quyền tự quyết các vụ việc theo thẩm quyền, còn bạn sẽ giám sát kết quả đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
Con người trưởng thành từ những sai lầm
Con người rút kinh nghiệm thông qua những sai lầm của chính mình. Một nhà quản lý giỏi cần biết kỳ vọng và khuyến khích nhân viên của mình sáng tạo cho dù mắc sai lầm, bởi vì chỉ bằng cách đó, nhân viên mới có được kinh nghiệm. Quản lý nhân viên theo cách này có thể tốn kém trong thời gian đầu, nhưng lại là phương thức duy nhất để đào tạo một nhân viên cho những vị trí cao hơn và quan trọng hơn trong tương lai.
Chúng ta đều biết rằng, không ai có thể trở thành “thiện xạ” mà chưa từng lãng phí đạn dược. Tương tự như thế, nhà quản lý cần phải chịu các chi phí thử nghiệm và cho phép nhân viên mới thể hiện khả năng của mình, mặc dù kết quả thu được sẽ không đến tức thời mà chỉ thấy được sau một thời gian nào đó. Nếu một nhân viên liên tục mắc sai lầm và không đạt được kết quả nào đáng kể thì người đó chắc chắn phải ra đi. Nhưng, ngược lại, nếu các thí nghiệm khẳng định anh ta có năng lực thì bạn nghĩ đến việc thăng chức và tăng lương cho anh ta trong một tương lai gần.
Lợi thế lớn nhất của phương pháp này là tạo cho nhân viên niềm tin vào bản thân – nếu không có phẩm chất này, anh ta không thể làm việc hiệu quả và không thể thành công, kể cả trong công việc cá nhân cũng như trong những chung của doanh nghiệp. Sự tự tin có thể được ví như mảnh đất ươm mầm sáng tạo, từ đó tạo ra lợi nhuận cho công ty.
Trao quyền chủ động và tự quyết
Cách tốt nhất để nhân viên trung thành với công ty là ngay từ đầu cho họ biết rằng họ được toàn quyền chủ động trong công việc của mình. Ai cũng muốn làm việc lâu dài cho một công ty mà tại đó, anh ta có thể phát huy tiềm năng cao nhất của mình, và ở đâu duy trì được quan điểm như vậy thì nhân viên ở đó không bao giờ nuôi ý định bỏ đi tìm chỗ làm khác tốt hơn. Song đôi khi, công ty cũng gặp phải những nhân viên có năng lực hạn chế, thể hiện qua việc “giữ nguyên hiện trạng” sau khi đã đạt đến mức phát triển tối đa.
Người lãnh đạo công ty nên thường xuyên trao đổi với nhân viên về các phương pháp làm việc, mặc dù đây không phải vấn đề cần được quan tâm quá nhiều. Quan trọng hơn hết là thành quả sau cùng – doanh thu, lợi nhuận. Người lãnh đạo cần tỏ rõ quan điểm: “Tôi không quan tâm đến phương pháp làm việc của từng nhân viên trong từng bộ phận, chừng nào anh ta còn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao”.
Thành công cần được khen ngợi kịp thời và nhấn mạnh đó là thành tích của một số cá nhân cụ thể. Cần làm cho mỗi nhân viên hiểu rằng, khả năng thăng tiến của anh ta phụ thuộc vào những nỗ lực bản thân và chất lượng công việc mà anh ta thực hiện. Nếu một nhân viên bán hàng tăng được 3% doanh số bán hàng tại địa bàn anh ta phụ trách trong một khoảng thời gian nào đó, thì nghiễm nhiên anh ta có quyền được tiếp tục làm việc trong công ty bất kể anh đạt được kết quả đó bằng cách nào.
Trong các chỉ dẫn dành cho nhân viên, chắc chắn sẽ có nhiều điều …phản tác dụng. Vì thế, bạn đừng quá đi sâu vào chi tiết- những chỉ dẫn quá cụ thể sẽ biến con người thành cái máy. Khi giao việc cho ai đó, không bao giờ nên nói “hãy làm chính xác như thế này”, hay “không được làm như thế”, mà hãy nói: “Hãy giải quyết vấn đề này một cách tốt nhất trong khả năng của anh”.
Như vậy, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc tốt nhất . Áp dụng triệt để chính sách này, công ty không cần có qui tắc cụ thể đối với từng nhân viên, mà lại nuôi dưỡng được đạo đức cá nhân cũng như đạo đức doanh nghiệp.
Các nhà quản lý hay lãnh đạo công ty cũng không nên khen ngợi hay khiển trách nhân viên bằng lời quá nhiều. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ nói rằng, nhân viên đó đã làm việc rất chăm chỉ, hay mức lương chưa tương xứng với nỗ lực của anh, song đó là mức lương cao nhất dành cho vị trí hiện tại, vì vậy anh ta sẽ được xem xét để cất nhắc lên vị trí cao hơn ngay khi cơ hội mở ra và khi anh ta chứng tỏ được năng lực của mình. Việc tăng lương hay thăng chức cho các cá nhân nên được các lãnh đạo công ty chủ động quyết định, chứ không nên đợi nhân viên yêu cầu. Mặc dù việc một nhân viên yêu cầu tăng lương có thể là hoàn toàn chính đáng, nhưng theo kinh nghiệm quản lý, những người quản lý nên sớm phát hiện ra các nhân viên đang làm nhiều hơn mức lương họ nhận được và thưởng cho họ vì điều đó.
Tất cả những khoản ngoài lương như phần thưởng, quà tặng hay tiền thưởng đều không nên đưa vào hệ thống quản lý nhân viên được đề xuất ở trên, vì làm như thế không khác nào coi thường họ. Những khoản tiền thưởng kiểu này – về bản chất chính là sự mua chuộc hay hối lộ – ngụ ý rằng vẫn họ chưa làm hết sức mình. Việc trao thưởng cho những nỗ lực đặc biệt có thể khuyến khích nhân viên ở một số tổ chức, nhưng sẽ không đạt hiệu quả mong muốn trong các tổ chức mà nhân viên có quyền tự chủ cao như mô hình đề xuất tại đây.
Biện pháp quản lý nhân sự này đạt được tất cả những kết quả thường thấy trong các hệ thống phát triển nhất, nhờ có mối liên quan hữu cơ với quá trình tuyển chọn, đào tạo và gìn giữ nhân viên có trình độ cao. Nó giúp người lãnh đạo công ty chọn đúng người cho đúng công việc và giao đúng việc cho đúng người, đồng thời khuyến khích nhân viên thể hiện mình tốt hơn, thực thi công việc tốt hơn, kết quả là khiến họ trung thành với công ty hơn. Có thể nói, đây là một phương pháp “dùng người” khôn khéo và phù hợp nhất đối với giới lãnh đạo trong các doanh nghiệp hiện đại.
