Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường được khuyên không nên trở thành những nhà quản lý vi mô, tức là không nên can thiệp sâu vào các hoạt động hằng ngày của nhân viên và thể hiện điều này bằng cách đặt niềm tin ở nhân viên, trao quyền cho nhân viên tự ra những quyết định quan trọng.
Tuy nhiên, trên thực tế các nhà lãnh đạo không dễ gì thực hiện được lời khuyên này. Theo Sydney Finkelstein – Giám đốc Trung tâm Phát triển kỹ năng lãnh đạo của Trường Kinh doanh Tuck thuộc Đại học Dartmouth, tác giả cuốn Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent (tạm dịch: Bí quyết quản lý nhân tài của các “siêu sếp”) vừa được phát hành , lý do là những nhà lãnh đạo ấy chưa hình thành được một số quan niệm và cách quản trị nhân sự phù hợp.
Trong hơn một thập niên qua, Finkelstein đã nghiên cứu những nhà lãnh đạo giỏi nhất thế giới, là những nhà quản lý đã đạt được thành công phi thường và phát triển được rất nhiều nhân tài trẻ.
Những vị “siêu sếp” (superbosses) ấy, theo cách gọi của tác giả, hoạt động trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, bao gồm nhiều nhân vật nổi tiếng như Norman Brinker – “ông trùm” trong lĩnh vực nhà hàng thức ăn nhanh, Michael Miles – đại gia trong ngành thực phẩm đóng gói, Larry Ellison – nhân vật có thế lực trong lĩnh vực công nghệ, Oprah Winfrey – nhân vật có ảnh hưởng trong giới truyền thông…
Theo Finkelstein, họ là những chuyên gia về giao quyền cho nhân viên. Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, chưa chắc bạn đã sẵn sàng giao phó cho một nhân viên ở độ tuổi 20 một khoản vốn đầu tư 25 triệu USD và nói với nhân viên ấy rằng anh ta có thể tự ra quyết định về việc sử dụng nguồn vốn này. Nhưng Julian Robertson thì đã làm điều đó.
Bạn có giao nhiệm vụ xây dựng chiến lược phát triển một dự án bất động sản mới cho một nhân viên trẻ không? Nếu bạn là Bill Sanders, một doanh nhân nổi tiếng trong lĩnh vực bất động sản, thì câu trả lời là có.
Sau khi nghiên cứu hồ sơ và phỏng vấn trực tiếp hơn 200 siêu sếp, Finkelstein kết luận rằng sự tự tin mang tính bẩm sinh và không dễ gì lay chuyển là yếu tố hàng đầu giúp các nhà lãnh đạo nói trên sẵn sàng trao quyền cho nhân viên và thành công. Ngoài ra, theo tác giả, các siêu sếp còn có một số niềm tin và triết lý làm việc sau đây giúp họ tin tưởng sâu sắc nhân viên và tạo điều kiện tối đa để nhân viên tự ra quyết định.
Không ngừng học hỏi và sáng tạo.
Các nhà lãnh đạo thành công không bao giờ bằng lòng với hiện tại. Họ luôn đặt ra cho bản thân áp lực phải đổi mới và họ mong đợi nhân viên cũng sẽ làm việc độc lập, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để sáng tạo ra cái mới. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu các nhân viên trẻ gặp thất bại khi thử nghiệm những cái mới theo ý tưởng của sếp? Theo Finkelstein, các nhà lãnh đạo giỏi thường sẽ không lo lắng quá mức trong những tình huống này.
Kyle Craig, một người từng làm việc với Norman Brinker ở Burger King vào thập niên 1980, kể lại rằng Brinker đã rất cởi mở trong việc nhìn nhận thất bại của mình khi thử nghiệm dự án mở các quán cà phê mang tên Brink trong thời gian này.
“Anh ấy không bao giờ phủ nhận sai lầm hay thất bại của mình. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy rất tự tin và thoải mái”, Craig kể lại.
Finkelstein cho rằng nếu các nhà lãnh đạo chấp nhận một thực tế rằng mình hoặc nhân viên đều có thể gặp thất bại thì việc trao quyền ra quyết định cho nhân viên sẽ trở nên dễ dàng hơn nhiều cho cả hai bên.
Thật sự hiểu nhân viên.
Các nhà lãnh đạo thành công là những người rất gần gũi với nhân viên và sẵn sàng chia sẻ công việc của nhân viên. Norman Brinker có thể xuất hiện ở các nhà hàng để thu dọn bàn ăn cùng với nhân viên. Tổng biên tập Gene Roberts thì thường mời nhân viên về nhà để giao lưu và trao đổi công việc đến tận khuya. Những nhà lãnh đạo ấy luôn cam kết cho việc dẫn dắt và phát triển nhân viên, dành nhiều thời gian để tương tác với nhân viên, quan sát họ trong công việc và đưa ra những phản hồi có giá trị. Theo Finkelstein, nhờ thường tiếp xúc với nhân viên mà các sếp mới có thể dễ dàng đặt niềm tin ở nhân viên và để cho họ tự ra những quyết định quan trọng.
Các sếp giỏi cũng sẵn sàng giúp nhân viên phác thảo những kế hoạch hành động quan trọng sau khi nhân viên đã ra quyết định. Công thức giao quyền cho nhân viên của họ là: “Quan sát, dẫn dắt, tin tưởng và trao quyền ra quyết định. Sau đó là kiểm chứng lại kết quả”.
Xác định ranh giới rõ ràng giữa việc trao quyền và ra quyết định.
Trao quyền cho nhân viên không có nghĩa là để cho nhân viên tự ra quyết định một cách tùy tiện và không có giới hạn. Theo Finkelstein, các nhà lãnh đạo giỏi phải là những người vạch ra tầm nhìn kiên định cho tổ chức và kỳ vọng nhân viên hành động hướng đến tầm nhìn ấy. Trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của mình, nhân viên sẽ được trao quyền để đưa ra các quyết định về cách thức thực hiện theo ý mình muốn nhưng họ phải đảm bảo các hành động của mình luôn hướng về tầm nhìn mà nhà lãnh đạo đã vạch ra.
Các nhà lãnh đạo giỏi luôn truyền đạt đến nhân viên về tầm nhìn của doanh nghiệp một cách rõ ràng và chỉ can thiệp vào các quyết định của nhân viên khi cần thiết để đảm bảo các quyết định ấy không mâu thuẫn hay xung đột với tầm nhìn.
