Năng lực ra quyết định (Decision making) trong năng lực lãnh đạo

Năng lực ra quyết định

Sự ra quyết định trong tiếng Anh là Decision making.

Ra quyết định phù hợp sẽ đảm bảo cho sự thành công không chỉ trước mắt mà còn lâu dài cho tổ chức, doanh nghiệp. Ngược lại, ra quyết định sai lầm, không hợp lí có thể dẫn đến những hậu quả khôn lường. 

Năng lực ra quyết định là một trong các “năng lực con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo, những năng lực bộ phận cụ thể này cũng là tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo nói chung của một nhà lãnh đạo.

Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn cứ, logic  nhất định. Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó đến đâu? Và cần phải làm những cái đó bằng cách nào?

Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào? Khả năng giải quyết tốt các câu hỏi này thể hiện năng lực ra quyết định; vì vậy, có thể coi đây là các tiêu chí cụ thể để đánh giá năng lực ra quyết định của một nhà lãnh đạo doanh nghiệp. 

Yếu tố dẫn đến việc ra quyết định

Chất lượng của quyết định được đưa ra không chỉ phụ thuộc vào tính khách quan của thông tin thu thập được, mà còn phụ thuộc vào logic của qui trình ra quyết định. Để giải quyết được vấn đề của tổ chức, doanh nghiệp thì việc đầu tiên là phải xác định được chính xác vấn đề cần giải quyết là gì.

Nắm rõ bản chất của vấn đề là một yêu cầu hết sức quan trọng. Khi nói về vấn đề, nhiều người thường ngầm định đấy là vấn đề tiêu cực. Song, ngược lại, ngày nay người ta quan niệm rằng vấn đề không chỉ là tiêu cực mà còn có cả các vấn đề mang tính tích cực. 

Vấn đề mang tính tích cực được hiểu là khoảng cách giữa mục tiêu cần đạt (mong đợi/kì vọng) với khả năng thực tế có thể đạt. Còn vấn đề có tính tiêu cực là khoảng cách giữa mức độ thực tế đạt với mức độ lẽ ra có thể đạt được.

Các phương thức ra quyết định

Lựa chọn được giải pháp tối ưu chưa đảm bảo sự chắc chắn của thành công. Mô hình ra quyết định giữ một vai trò hết sức quan trọng cho sự thành công của ra quyết định. Sau đây là các cách thức thông thường trong ra quyết định. 

Các phương thức ra quyết định:

Mô hình 1: Người lãnh đạo hoàn toàn độc lập ra quyết định

Mô hình 2: Người lãnh đạo yêu cầu cấp dưới thu thập và cung cấ thông tin, sau đó ra quyết định

Mô hình 3: Người lãnh đạo tham khảo ý kiến của từng các nhân riêng rẽ, sau đó ra quyết định

Mô hình 4: Người lãnh đạo trao đổi với tập thể, sau đó ra quyết định

Mô hình 5: Người lãnh đạo bàn bạc với tập thể, sau đó ra quyết định dựa trên ý kiến đa số

(Theo Harvard Business Review on Dicision Making, Harvard Business School Press, 2001)

Bên cạnh những mô hình mang nặng tính logic, lí tính như đã nếu trên, nhà lãnh đạo cũng có thể tham khảo một số cách thức mang tính truyền thống như:

– Quyết định theo chuẩn: bao gồm những quyết định mang tính thường nhật, hàng ngày theo lệ thường và có tính chất lặp đi lặp lại. Loại quyết định này thường là những thủ tục, luật lệ và chính sách đã qui định sẵn. Quyết định loại này tương đối đơn giản do đặc tính lặp đi lặp lại của chúng. Người lãnh đạo có khuynh hướng đưa ra các quyết định dựa trên những suy luận logic và tham khảo các qui định có sẵn.

– Quyết định tức thì: là những quyết định đòi hỏi tác động nhanh và chính xác và cần phải được thực hiện gần như ngay lập tức. Đây là loại quyết định thường nảy sinh bất ngờ, không được báo trước. Tình huống của quyết định tức thì cho phép người lãnh đạo có rất ít thời gian để cân nhắc hoặc lôi kéo người khác vào quyết định.

– Quyết định có chiều sâu: thường không phải là những quyết định có thể giải quyết và đòi hỏi phải có thời gian tập trung, thảo luận và suy xét. Đây là những quyết định liên quan đến việc thiết lập định hướng hoạt động hoặc thực hiện các thay đổi. Chúng cũng là những quyết định gây ra nhiều tranh luận, bất đồng và xung đột. Những quyết định có chiều sâu thường không chỉ đòi hỏi nhiều thời gian và còn đòi hỏi những thông tin đặc biệt. 

(Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)