có thể được xem là nhà cung cấp dịch vụ (service provider), có các khách hàng có nhu cầu cụ thể (theo Pinto, Cota and Levin, 2010). Trong số các khách hàng này, có thể ví dụ gồm giám đốc điều hành, giám đốc dự án, giám đốc các phòng ban chức năng và các thành viên trong nhóm dự án, mỗi người có nhu cầu và mong muốn riêng. Theo PMO VALUE RING, PMO càng có khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của khách hàng thì giá trị cảm nhận (perceived value) được tạo ra càng lớn.
Không có gì lạ khi tìm thấy các PMO cung cấp dịch vụ không đáp ứng mong đợi của khách hàng, hay nói cách khác là các PMO hoạt động kém hiệu quả, rõ ràng cho thấy các PMO này ít cam kết đối với kết quả hiệu quả và tạo ra giá trị. Theo cách này, các PMO này mất sự hỗ trợ nhanh chóng của các bên liên quan phù hợp vì chúng không tạo ra giá trị cảm nhận cho khách hàng và cho tổ chức.
Vì vậy, câu hỏi lớn được chia sẻ bởi một bộ phận đáng kể các nhà lãnh đạo PMO là: Các chức năng mà PMO của chúng tôi đang cung cấp có tạo ra giá trị cho khách hàng và tổ chức của chúng tôi không?
Câu trả lời cho câu hỏi quan trọng này không đơn giản như nó có vẻ. Yêu cầu khách hàng chia sẻ trực tiếp những gì họ muốn PMO làm (về mặt chức năng) ban đầu có vẻ như là một ý tưởng tốt, nhưng thật không may “ngôn ngữ PMO” không giống với khách hàng của mình. Trong khi PMO nói về “những dịch vụ nào sẽ được cung cấp” (các chức năng), thì khách hàng nói về “những lợi ích và kết quả nào khiến họ và tổ chức quan tâm” (Pinto, 2013 ). Câu trả lời cho vấn đề nan giải này, do đó, sẽ là nói cùng một ngôn ngữ của khách hàng, tập trung vào lợi ích và kết quả.
Bước đầu tiên của phương pháp PMO VALUE RING chính xác là giải quyết khoảng trống này bằng cách thiết lập một mô hình, được gọi là PMO MIX MANAGER, để giúp xác định các chức năng ưu tiên của PMO, xem xét kỳ vọng lợi ích từ khách hàng của mình.
Mỗi khách hàng PMO sẽ có thể tiết lộ nhu cầu của họ về lợi ích mong đợi (expected benefits) từ PMO, nhưng không chắc là họ sẽ có kiến thức và kinh nghiệm “kỹ thuật” để chia sẻ về cách những lợi ích này có thể đạt được. Nói cách khác, khách hàng PMO không thể nói được chức năng nào mà PMO nên thực hiện để tạo ra lợi ích mà họ mong đợi.
Ví dụ, một giám đốc cấp cao có thể nói rằng một trong những ưu tiên của anh ta là để kiểm soát các dự án hiệu quả hơn, nhưng anh ta sẽ khó biết làm thế nào để làm điều đó tốt nhất. Có lẽ là:
– Cung cấp một phương pháp quản lý dự án?, hay
– Kèm cặp/Huấn luyện cho giám đốc dự án?, hay
– Hỗ trợ cá nhân cho giám đốc dự án trong việc lập kế hoạch?
Cuối cùng, những chức năng nào được PMO cung cấp có thể tối đa hóa khả năng tạo ra lợi ích mà khách hàng mong đợi, trong trường hợp được đề cập ở trên, một biện pháp kiểm soát hiệu quả hơn?
Vậy làm thế nào chúng ta có thể biết những lợi ích mà mỗi chức năng PMO có thể tạo ra cho khách hàng của mình? Giải pháp được tìm thấy để giải quyết câu hỏi này là ưu điểm chính của nó: thiết lập mối quan hệ nguyên nhân và kết quả giữa các chức năng và lợi ích, xác định xác suất mà mỗi chức năng do PMO đưa ra tạo ra một lợi ích nhất định mà khách hàng mong đợi. Gồm xxx bước
Bước nhất: Xác định tổng thể
Có 26 chức năng PMO phổ biến nhất được xác định bởi Hobbs và Aubry (2007) từ một cuộc khảo sát 500 PMO trên toàn thế giới, gồm:
1. Hỗ trợ lập kế hoạch dự án
2. Thực thi các nhiệm vụ chuyên biệt cho giám đốc dự án
3. Quản lý phân bổ nguồn lực giữa các dự án
4. Quản lý giao diện với khách hàng dự án
5. Quản lý thay đổi tổ chức
6. Quản lý con người trong các dự án
7. Quản lý dự án hoặc chương trình
8. Quản lý các bên liên quan trong các dự án
9. Thực hiện kiểm toán trong các dự án
10. Quản lý tài liệu dự án
11. Quản lý cơ sở dữ liệu bài học kinh nghiệm
12. Thực hiện so sánh điểm chuẩn
13. Quản lý các cuộc họp bài học kinh nghiệm
14. Thúc đẩy quản lý dự án trong tổ chức
15. Cung cấp Kèm cặp cho giám đốc dự án
16. Cung cấp đào tạo và phát triển năng lực dự án
17. Cung cấp các công cụ quản lý dự án và hệ thống thông tin
18. Cung cấp phương pháp quản lý dự án
19. Giám sát và kiểm soát hiệu suất dự án
20. Cung cấp Báo cáo Hiệu suất Dự án hoặc Chương trình cho Quản lý cấp trên
21. Cung cấp Bảng điểm dự án chiến lược
22. Hỗ trợ Định nghĩa danh mục dự án
23. Quản lý lợi ích dự án hoặc chương trình
24. Giám sát hiệu suất danh mục
25. Tham gia hoạch định chiến lược
26. Cung cấp lời khuyên cho quản lý cấp trên trong việc ra quyết định
Bước thứ hai: Xác định tổng thể
Có 30 lợi ích tiềm năng của PMO, được xác định bởi Pinto (2013), dựa trên khảo sát các khách hàng PMO ở một số công ty, gồm:
1. Nguồn lực sẵn có tốt hơn với các kỹ năng quản lý dự án
2. Có sẵn thông tin tốt hơn về các bài học rút ra từ kinh nghiệm trước đó
3. Chuyển giao kiến thức hiệu quả trong quản lý dự án
4. Giao tiếp tốt hơn giữa các lĩnh vực của tổ chức
5. Giao tiếp tốt hơn giữa các nhóm dự án
6. Giao tiếp tốt hơn với cấp quản lý cao hơn
7. Cải thiện độ tin cậy của thông tin được cung cấp
8. Ước tính thời gian và chi phí đáng tin cậy hơn
9. Cải thiện tính sẵn có của thông tin để đưa ra quyết định tốt hơn
10. Kiểm soát tốt hơn các nhóm dự án
11. Kiểm soát chi phí dự án và thời gian dự án tốt hơn
12. Kiểm soát bên thứ ba và nhà thầu phụ tốt hơn
13. Hỗ trợ dự án tốt hơn từ quản lý cấp trên
14. Tăng động lực và cam kết cá nhân
15. Định nghĩa tốt hơn về vai trò và trách nhiệm
16. Nhanh nhẹn hơn trong việc ra quyết định quản lý dự án
17. Phân bổ nguồn lực tốt hơn cho các dự án
18. Giảm vòng đời dự án trong tổ chức
19. Giảm rủi ro
20. Tích hợp nhiều hơn giữa các lĩnh vực của tổ chức
21. Tăng năng suất cho các dự án
22. Chất lượng kết quả dự án tốt hơn
23. Cải thiện sự hài lòng của khách hàng
24. Ưu tiên dự án tốt hơn
25. Tăng khả năng hiển thị mối quan hệ giữa các dự án và chiến lược
26. Tăng khả năng hiển thị mối quan hệ giữa các dự án
27. Cam kết của tổ chức lớn hơn đối với kết quả
28. Tăng khả năng hiển thị tiến độ dự án
29. Tăng khả năng hiển thị nhu cầu nguồn lực
30. Tăng khả năng dự đoán cho việc ra quyết định
Bước cuối cùng: Thu thập lợi ích mong đợi từ khách hàng PMO
Thông qua ma trận liên kết giữa các lợi ích tiềm năng mà khách hàng mong muốn với các chức năng PMO, các mối tương quan đã được thiết lập giữa các chức năng do PMO cung cấp và nhận thức về lợi ích nào có thể ít nhiều đạt được (dựa trên khảo sát từ nhiều lãnh đạo PMO khắp thế giới). Sử dụng các mối tương quan này, có thể xác định các chức năng nào nên được thực hiện để tối đa hóa xác suất đạt được một lợi ích mong đợi nhất định.
Để sử dụng hệ thống này (miễn phí trên webstie www.pmovaluering.com), mỗi khách hàng PMO phải cho biết lợi ích mong đợi của họ là gì trong danh sách 30 lợi ích tiềm năng được trình bày trước đó. Dựa trên thông tin này, hệ thống xác định “hỗn hợp” chức năng tốt nhất, đề xuất các ưu tiên cho tập hợp các chức năng mà PMO có thể cung cấp, dựa trên sự kết hợp các lợi ích mà mỗi khách hàng mong đợi.
Đề xuất ưu tiên này được trình bày dưới dạng đường cong (Hình 1), trong đó các chức năng đầu tiên, được đặt ở phía bên trái, là những chức năng đóng góp nhiều nhất cho các lợi ích mà khách hàng PMO mong đợi, trong khi các chức năng được định vị ở cuối đường cong là những chức năng có tiềm năng đóng góp thấp nhất.
Hình 1. Ví dụ về đường cong hợp nhất của các chức năng ưu tiên cho một PMO, xem xét tất cả các khách hàng của nó
Điều quan trọng là làm nổi bật sự phức tạp của việc duy trì PMO tuân theo mong đợi của khách hàng, vì tổ chức và khách hàng của PMO liên tục thay đổi, tùy thuộc vào kịch bản kinh doanh, quyết định chiến lược hoặc đơn giản là sự trưởng thành của từng người trong số họ. Những yếu tố này theo thời gian sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu của khách hàng PMO và có thể trở nên cực kỳ phức tạp., có thể ngày càng trở nên tinh vi.
Nói cách khác, sự thành công của PMO không chỉ vượt qua khả năng hiểu khách hàng PMO là ai, nhu cầu của họ và cách phục vụ họ, tạo ra lợi ích rõ ràng và giá trị cảm nhận. Mà nó còn liên quan đến khả năng điều chỉnh và cấu hình lại PMO, hiểu và đáp ứng các nhu cầu mới phát sinh từ sự trưởng thành của khách hàng và toàn bộ tổ chức.
KẾT LUẬN
Một PMO nên thiết lập các chức năng của mình dựa trên nhu cầu kết hợp của khách hàng, từ mong đợi của họ về lợi ích và kết quả. Bằng cách đó PMO sẽ có thể tạo ra giá trị phù hợp liên tục cho tổ chức.
Việc đánh giá lại định kỳ các “chức năng” của PMO là bắt buộc, vì những kỳ vọng về lợi ích của khách hàng của PMO có thể và sẽ thay đổi. Hiểu rằng quá trình thay đổi này là tự nhiên và vĩnh viễn là cách tốt nhất để tránh thất bại.
Thực hiện theo 3 bước xác định ĐÚNG chức năng của PMO sẽ giúp tăng cơ hội thành công cho PMO.
Nguồn:
– Pinto, A., Cota, M. F. M., & Levin, G. (2010). The PMO Maturity Cube, a Project Management Office Maturity Model. In Proceedings of PMI Research & Education Conference, July 10-14, 2010, Washington, DC.
– Pinto, A. (2013). Is your PMO what it should be? A model to define which functions a PMO should perform, taking into consideration the expected benefits of its clients. In Proceedings of PMI Global Conference North America, October 27-29, 2015, New Orleans, LA.
– Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A multi-phase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74–86.
– PMO VALUE RING https://www.pmovaluering.com/en/
:
PMO là gì? Vai trò của PMO trong quản lý dự án?
30 lợi ích của PMO
26 chức năng của PMO
