Khi các dự án phát triển về quy mô và độ phức tạp, PMBOK (của Viện Quản lý dự án Hoa Kỳ PMI) cũng mở rộng. PMBOK đã tăng từ 37 quy trình và 176 trang trong năm 1996 lên 49 quy trình và 793 trang (ở PMBOK 6th Edition). Nghiên cứu và viết tiếp tục mở rộng lĩnh vực đến mức người hành nghề trung bình sẽ phải từ bỏ việc quản lý các dự án hoàn toàn nếu họ cố gắng theo kịp sự phát triển của các lĩnh vực kiến thức. Bài viết này sử dụng mô hình “Danh sách Top xx” như một nỗ lực để chắt lọc khối lượng thực hành tốt này thành một thứ có thể sử dụng được trong công việc hàng ngày của chúng tôi với tư cách là người giám đốc dự án.
Định luật Augustine: “Một ý tưởng tồi được thực hiện đến mức hoàn hảo thì vẫn là một ý tưởng tồi”. (Brainy Quote 2007) – Augustine’s Law: “A bad idea executed to perfection is still a bad idea.”
Norman R. Augustine là cựu Chủ tịch và Giám đốc điều hành của Lockheed Martin và là một nhà văn của những “quan sát méo mó” (“wry observations”) về kinh doanh và cuộc sống, bao gồm một số lượng lớn các định luật. Một điều tất yếu là: “Một ý tưởng tốt được thực hiện kém là không có tác dụng với bất kỳ ai.”
Xác thực sự liên kết chiến lược của dự án
Không có quyết định riêng lẽ nào trong quản lý dự án có tầm quan trọng hơn việc lựa chọn đúng dự án nào để thực hiện. Khi chọn các dự án trong một danh mục (portfolio), các ý tưởng về chiến lược hoặc ưu tiên thường bị bỏ quên. Các dự án được bắt đầu ở nhiều cấp độ mà không có bất kỳ kế hoạch chiến lược bao quát nào, và tiến độ và ngân sách sau đó được cắt tùy ý để phù hợp với nhu cầu mới nổi của tổ chức. Khái niệm được đánh giá thấp nhất liên quan đến tất cả các khởi đầu dự án là chi phí cơ hội (von Wieser, 1889). Đối với mỗi dự án chúng ta chọn thực hiện, chúng ta đang từ bỏ cơ hội để thực hiện vô số các dự án khác (Kinser, 2008). Tất cả các dự án cần phải được kiểm tra cẩn thận để chắc chắn rằng chúng phù hợp với chiến lược của tổ chức và mang lại giá trị cao nhất so với các nỗ lực tiềm năng khác.
Sử dụng Cổng kiểm soát (Control Gate) trong Quy trình lập kế hoạch
Chạy một quy trình phức tạp từ đầu đến cuối trước khi thực hiện bất kỳ hoạt động đảm bảo chất lượng nào sẽ làm tăng khả năng mất tất cả giá trị được tạo ra. Tuy nhiên, nhiều dự án tiến hành tất cả các cách để nhận được phê duyệt kế hoạch quản lý dự án mà không có bất kỳ loại cổng kiểm soát nào. Một cổng kiểm soát là điểm tại đó giao phẩm dự án hoặc sản phẩm quan trọng (ví dụ: thiết kế sản phẩm sơ bộ hoặc cuối cùng, cấu trúc phân chia công việc WBS, kế hoạch quản lý rủi ro) được kiểm tra để xác minh tính đầy đủ và chất lượng trước khi thực hiện nhiều công việc hơn. Thời điểm lý tưởng để xác nhận lợi tức đầu tư (ROI – return on investment) là sớm và thường xuyên, vì tốn tương đối ít tiền dành cho hầu hết các dự án trong quá trình lập kế hoạch so với tốn nhiều tiền hơn trong quá trình thực hiện. Như Leonardo da Vinci đã từng nói, “việc chống lại nó dễ dàng hơn ở lúc ban đầu so với ở lúc kết thúc.”
Alan Lakein là một nhà văn chuyên thể loại tự-giúp-đỡ (self-help) tập trung vào quản lý thời gian cá nhân. Lakein là người đề xuất phân chia nhiệm vụ của một người thành các danh sách ưu tiên A, B và C để hoàn thành công việc quan trọng nhất trước tiên. Định luật ban đầu được tuyên bố là “nếu bạn thất bại trong việc lập kế hoạch, bạn sẽ có rất ít thời gian rảnh (nếu có); và nếu bạn thất bại trong việc lập kế hoạch, bạn gần như chắc chắn sẽ thất bại…” (Lakein, 1974, trang 45). Một hệ quả tất yếu là: “Chính xác vì chúng ta thiếu thời gian để lên kế hoạch, chúng ta nên dành thời gian để lên kế hoạch”
Tránh tâm lý “Cứ làm đi” (“Just Do It”)
Quá thường xuyên xảy ra việc một tổ chức gấp rút lập kế hoạch và coi trọng việc thực hiện dự án hơn tất cả. “Trước khi bắt đầu một dự án, không ai làm công việc dự án; đúng hơn là họ đang lập kế hoạch dự án mà thường bị hiểu sai là không làm gì cả” (Graham & Englund, 1997, trang 68). Lập kế hoạch là cách chúng ta đối phó với các đặc điểm tạm thời và duy nhất của các dự án; 24 trong số 49 quy trình trong PMBOK 6th Edition nằm trong Nhóm quy trình lập kế hoạch (PMI, ). Đáng chú ý, trong các lớp học mà tôi dạy, Gói công việc “quản lý dự án” là thứ thường bị bỏ qua nhiều nhất trong quá trình tạo cấu trúc phân chia công việc (WBS). “Quản lý dự án” phải là một yếu tố cấp cao nhất trong WBS với sự phân rã chi tiết sau đó tập trung vào việc lập kế hoạch tạo ra giao phẩm dự án để nhấn mạnh thực tế rằng công việc đang được thực hiện và các sản phẩm đang được tạo ra. Điều đầu tiên trong số các giao phẩm này, là điều lệ dự án sẽ tạo ra mối liên hệ giữa tầm nhìn của dự án và sự cần thiết của việc lập kế hoạch.
Lập kế hoạch cho kế hoạch: Đặt kỳ vọng vào Điều lệ dự án
Điều lệ dự án cần giải quyết, một phần, cột mốc tiến độ tóm tắt, ngân sách tóm tắt và các giả định (PMI, ). Cột mốc “Kế hoạch quản lý dự án đã được phê duyệt” là một yếu tố chính của bất kỳ tiến độ nào, vì kế hoạch này xác định cách thức thực hiện, theo dõi và kiểm soát dự án. Tương tự, nếu quy trình lập kế hoạch là tiêu thụ tài nguyên dự án thay vì được coi là chức năng trên cao (overhead function), thì đó phải là một mục trong ngân sách tóm tắt. Trong mọi trường hợp, một giả định nên được viết bằng số cứng, nói rõ sự sẵn sàng của tổ chức để hỗ trợ một lượng nỗ lực nhất định để tạo ra một kế hoạch dự án hợp lý. Một khi điều lệ dự án được phê duyệt, người quản lý dự án có thể sử dụng nó để bảo vệ thời gian lập kế hoạch của họ thay vì rơi vào tình trạng tâm lý của “Just Do It”.
Định luật Saint Exupéry: “Đạt được sự hoàn hảo, không phải khi không còn gì để thêm, mà là khi không còn gì để lấy đi.” – Saint Exupéry’s Law: “Perfection is achieved, not when there is nothing more to add, but when there is nothing left to take away.”
Antoine de Saint Exupéry là một phi công, nhà văn và nhà triết học người Pháp. Một tác giả của hơn một chục cuốn sách chủ yếu lấy cảm hứng từ những trải nghiệm của anh ấy với tư cách là một phi công, anh ấy được biết đến nhiều nhất với câu chuyện về Hoàng tử bé. Định luật ban đầu được tuyên bố là “Trong tất cả mọi thứ, sự hoàn hảo cuối cùng đạt được không phải khi không còn gì để thêm, mà là khi không còn gì để lấy đi…” (Saint Exupéry, 1939, trang 42). Hệ quả là Nguyên lý “giữ cho nó đơn giản ngu ngốc” (“keep it simple, stupid” – KISS) trong kỹ thuật và “cung cấp theo yêu cầu, không hơn không kém, và quan trọng là, không còn nữa…” (Kinser, 2008) (“Deliver to the requirement, no less, and just as importantly, no more…”)
Xác minh cấu trúc phân chia công việc WBS
Là công cụ lập kế hoạch phạm vi cơ bản và là nền tảng cho nhiều yếu tố khác của kế hoạch dự án, tầm quan trọng của WBS khó có thể được cường điệu hóa. Mỗi yếu tố phải được xác định và gán, và tính chính xác của phân tách WBS phải được xác minh. Chúng ta phải xác định rằng “các thành phần WBS cấp thấp hơn là những thành phần cần thiết và đầy đủ để hoàn thành…” (PMI, 2004, trang 116). Nhóm dự án có thể giải quyết một cách hiệu quả nhất các bài kiểm tra về sự đầy đủ và cần thiết bằng cách kiểm tra WBS từ dưới lên. Đối với mỗi cấp độ, họ nên hỏi, “nếu chúng tôi hoàn thành tất cả các giao phẩm này, thì các giao phẩm tương ứng ở cấp độ cao hơn có hoàn thành không?” Tuy nhiên điều quan trọng không kém là, hãy loại bỏ từng yếu tố và hỏi, “liệu chúng tôi vẫn có thể tạo ra giao phẩm ở trên?” Chỉ sau đó chúng ta có thể chắc chắn cung cấp phạm vi yêu cầu, không hơn và không kém.
Vấn đề vượt quá mong đợi
Quá nhiều tổ chức và người quản lý dự án định nghĩa thành công là vượt quá mục tiêu hoặc kỳ vọng, trên thực tế, việc giao dự án theo ngân sách và trước thời hạn là tồi tệ, hoặc thậm chí tệ hơn, so với việc giao nó vượt quá ngân sách và chậm tiến độ. Những nỗ lực sai lầm của chúng ta để vượt quá mong đợi có thể gây ra các vấn đề từ ước tính đệm (padding estimate) thông qua việc trói buộc các nguồn lực cần thiết ở nơi khác cho đến việc hy sinh các dự án khác có giá trị hơn cho tổ chức. Các giám đốc dự án phải bảo vệ ý tưởng rằng sự hoàn hảo đang mang lại chính xác những gì được yêu cầu.
Định luật Fitzgerald: “Có hai trạng thái cho bất kỳ dự án lớn nào: Quá sớm để nói và quá muộn để dừng lại.” – Fitzgerald’s Law: “There are two states to any large project: Too early to tell and too late to stop.”
Ernest Fitzgerald, một kỹ sư, nhà quản lý, và cựu nhân viên Không quân Hoa Kỳ, được biết đến với công việc là người thổi còi tiết lộ sự lãng phí trong hợp đồng quân sự. Định luật quản lý chương trình đầu tiên của Fitzgerald, bao gồm hệ quả tất yếu: “Những người ủng hộ Chương trình thích giữ những tin tức xấu được che đậy cho đến khi họ đã chi rất nhiều tiền để họ có thể thúc đẩy cuộc tranh cãi về chi phí chìm; rằng đã quá muộn để hủy bỏ chương trình vì chúng ta đã chi quá nhiều tiền rồi” (Stevenson, 1993, trang 304). Một hệ quả khác là: Các dự án có động lực: một khi bắt đầu chúng ngày càng khó dừng lại.
Định hướng tạo ra giao phẩm và quản lý giá trị thu được
Quản lý giá trị thu được (EVM – Earned value management) được coi là hệ thống kiểm soát tốt nhất cho các dự án (Kinser, 2007). Bằng cách tạo đường cơ sở của dự án, thu thập các phép đo phù hợp và so sánh chúng với các công thức EVM, chúng ta có thể xác định những hành động khắc phục nào cần được thực hiện. Bằng cách tập trung vào các giao phẩm thông qua tất cả các bước này, chúng ta có thể loại bỏ phần lớn sự không chắc chắn có thể che giấu hiệu suất dự án thực sự. Do chỉ số hiệu suất chi phí (CPI) trở nên ổn định đáng kể sau khi hoàn thành 20% trong dự án, điều quan trọng là EVM phải được sử dụng càng sớm càng tốt để truyền đạt trạng thái thực tế và các điểm dự báo cuối. Bằng cách này, chúng ta vượt qua tình trạng “quá sớm để nói” (Christensen & Heise, 1993).
Chấm dứt dự án không giống như thất bại
Bởi vì các dự án có động lực, quá nhiều dự án nên kết thúc thì lại không chấm dứt. Suy nghĩ “một dự án bị chấm dứt tương đương với một dự án thất bại” có thể gợi ra những hành vi không mong muốn từ nhiều bên liên quan. Một dự án bị ngừng có thể là số tiền tốt nhất bạn chưa từng bỏ ra; chi phí chìm chỉ là vậy. Chi phí chìm không bao giờ có thể được phục hồi, nhưng luôn luôn có thể được tăng lên. “Bạn cần xác định và chấm dứt sớm các dự án không khả thi. Gửi một thông điệp tới các giám đốc dự án rằng việc chấm dứt dự án đe dọa sự nghiệp của họ sẽ cám dỗ họ tiếp tục các dự án đáng chấm dứt” (Bohem, 2001). Một dự án hoạt động kém không bao giờ nên được coi là “quá muộn để dừng lại”.
Định luật Parkinson: “Công việc mở rộng để lấp đầy thời gian có sẵn.” – Parkinson’s Law: “Work expands to fill the time available.”
C. Northcote Parkinson là một giáo viên và nhà văn chiếm được trí tưởng tượng của công chúng vào giữa những năm 1950 với các bài viết châm biếm về chính phủ và doanh nghiệp. Ban đầu được tuyên bố là “công việc mở rộng để lấp đầy thời gian cho phép để hoàn thành”, định luật này có ý nghĩa rộng đối với các dự án (Parkinson, 1957, trang 1). Hệ quả tất yếu là “Người bận rộn nhất có thời gian rảnh rỗi”; và, bất kỳ dự án nào không có ngày hạn chót được thiết lập sẽ mất một lượng thời gian vô hạn.
Hạn chót (deadline) cho tất cả mọi thứ
Nếu được cho một giờ cho một nhiệm vụ, một cá nhân sẽ mất một giờ; cho một ngày, anh ấy hoặc cô ấy sẽ mất một ngày. Một người có thể bắt đầu hoạt động vào phút cuối có thể (hội chứng sinh viên – student syndrome), thực hiện nó một cách nhàn nhã, hoặc “dát vàng” (gold plate” giao phẩm (Goldratt, 1996). Đây là lý do tại sao hệ quả “người bận rộn nhất” tồn tại; về mặt lý thuyết, một cá nhân sẽ tạo ra kết quả trong khoảng thời gian ngắn nhất khi họ có ít thời gian rảnh rỗi nhất. Chỉ bằng cách áp đặt thời hạn chặt chẽ, nhưng thực tế trên mọi yếu tố của dự án, từ các cuộc họp đến ngày hoàn thành cuối cùng, chúng ta mới có thể hy vọng vượt qua khía cạnh này của bản chất con người.
Quan hệ mật thiết với Phương pháp đường dẫn quan trọng (Phương pháp Đường tới hạn – Critical Path Method (CPM))
Trong nhiều dự án, biểu đồ Gantt được tạo trong công cụ phần mềm và dự án bắt đầu với một ý tưởng nghèo nàn về trình tự thực sự của các hoạt động và ngày CPM. Không có điều này, mọi hoạt động phải được quản lý như thể nó rất quan trọng, dẫn đến rất nhiều nỗ lực lãng phí. Một sơ đồ mạng chứa thông tin này cho phép người quản lý dự án trả lời một loạt các câu hỏi what-if và cung cấp cho anh ta hoặc cô ta sức mạnh to lớn trong việc quản lý tiến độ. Thật không may, chia sẻ rộng rãi sơ đồ mạng có thể đưa sức mạnh tương tự vào sai người. Theo Định luật Parkinson, hầu hết mọi người sẽ bắt đầu bất kỳ hoạt động được chỉ định nào vào ngày bắt đầu muộn (late start date), tiêu thụ tất cả ngày-có-thể-trễ (float) và biến mọi con đường trở nên quan trọng (Đường tới hạn). Nếu bất kỳ hoạt động nào sau đó vượt quá thời gian dự kiến, toàn bộ lịch trình sẽ trượt và sẽ trễ tiến độ.
Định luật Constantine: “Một kẻ ngốc với một công cụ vẫn là một kẻ ngốc.” – Constantine’s Law: “A fool with a tool is still a fool.” (Ambler & Constantine, 2000, p. 124)
Larry Constantine là một kỹ sư và nhà thiết kế phần mềm được ghi nhận với công việc có ý nghĩa trong phương pháp Thiết kế Cấu trúc để phát triển phần mềm. Một hệ quả quan trọng của Định luật này là: “Một kẻ ngốc với một công cụ là một kẻ ngốc nguy hiểm hơn.”
Tại sao Phương pháp quản lý dự án là “phần mềm bất khả tri” (Software Agnostic)
Hướng dẫn PMBOK chỉ đưa ra các tham chiếu rộng rãi đến các hệ thống phần mềm và thông tin, nhận ra rằng việc quản lý dự án có thể được thực hiện bằng các phương pháp hoàn toàn thủ công. Điều này được phản ánh bởi thực tế rằng công nghệ tiên tiến nhất được sử dụng bởi những người tham gia trong phần lớn các lớp học của chúng tôi là ghi chú Post-it khiêm tốn. Vấn đề với việc cung cấp công cụ cho tất cả là nếu bạn đưa cho một người một cái búa, mọi thứ bắt đầu trông giống như một cái đinh. Phần mềm quản lý dự án trung bình tập trung vào việc tạo lịch trình tiến độ dự án, nhưng nhiều người tin rằng nếu họ đưa cho bạn một tệp từ công cụ này thì họ đã đưa cho bạn một kế hoạch dự án (trong khi kế hoạch dự án thì bao gồm nhiều hơn là chỉ tiến độ dự án). Một người được trao nhiều quyền lực hơn mà không được đào tạo hiệu quả trong việc sử dụng nó thì thực sự nguy hiểm hơn.
Áp dụng đòn bẩy thông qua việc sử dụng các công cụ khôn ngoan
Chỉ sau khi hiểu các nguyên tắc quản lý dự án, người ta mới có thể sử dụng hiệu quả các công cụ tự động. Khi thực hiện tính toán CPM hoặc EVM trong lớp, tôi nói với người tham gia rằng đây là điều mà họ có thể sẽ không bao giờ làm lại một cách thủ công trừ khi họ đang ngồi thi PMP. Giá trị thực sự của bài tập sau đó đến từ việc nhìn thấy những gì đang diễn ra trên hệ thống trực tuyến, vì vậy họ có thể theo dõi luồng dữ liệu và số thông qua kỹ thuật và đánh giá cao kết quả cuối cùng. Một khi các khái niệm và quy trình được hiểu, đòn bẩy rất lớn có thể được áp dụng bằng cách sử dụng các công cụ thích hợp.
Robert J. Graham là một giáo sư, nhà tư vấn và tác giả của nhiều cuốn sách trong lĩnh vực quản lý dự án tập trung vào con người và giao tiếp hiệu quả. Một hệ quả của định luật của Graham là: Nếu ai đó nói với bạn quá nhiều về những gì họ đang làm, họ thực sự có thể không làm gì cả. Khi câu nói “bạn đang làm gì vậy?” lặp lại vô tận, có một cơ may là không có nhiều điều đã được thực hiện.
Sử dụng Kế hoạch quản lý truyền thông
Người ta thừa nhận rộng rãi rằng khoảng 90% thời gian của người quản lý dự án được dành cho truyền thông, nhưng đây là một trong những mục đơn giản nhất và bị bỏ qua nhiều nhất trong kế hoạch dự án điển hình. Trong hầu hết các trường hợp, kế hoạch quản lý truyền thông phải là giao phẩm đầu tiên được tạo ra sau điều lệ, vì nó hướng dẫn các tương tác của các bên liên quan của dự án để lập kế hoạch và cho phần còn lại của vòng đời dự án. Một số tổ chức thậm chí sẽ tạo ra một thỏa thuận điều hành nhóm (team operating agreement – TOA) trước khi tạo điều lệ dự án. Là một yếu tố cốt lõi, kế hoạch quản lý truyền thông sẽ là chủ đề của nhiều tài liệu tham khảo trong suốt kế hoạch dự án được viết tốt.
Quản lý các bên liên quan và (tái) thiết lập các kỳ vọng
Việc thiết lập các kỳ vọng không thực tế là một yếu tố chính trong sự không hài lòng của các bên liên quan và trong nhận thức về sự kém hiệu quả hoặc thất bại của dự án. Tuy nhiên, đây chỉ là một nhận thức, bởi vì thật hợp lý khi xem xét sự thất bại thực sự chỉ bởi vì các kỳ vọng không thực tế ngay từ đầu. Kiểm tra thêm thường sẽ tiết lộ những kỳ vọng không thực tế là thủ phạm thực sự trong dự án sau khi dự án được mô tả là chưa đạt phạm vi, vượt quá ngân sách, chậm tiến độ, và gặp rắc rối hoặc khủng hoảng.
Tin tức về việc xây dựng lại Trung tâm Thương mại Thế giới gần 7 năm sau ngày 9/11 là một ví dụ hoàn hảo. “Ước tính tiến độ và ước tính chi phí của nỗ lực xây dựng lại đã được truyền đạt tới công chúng là không thực tế”, Chris Ward đã viết. Chris Ward là giám đốc điều hành của Cảng vụ, là bên sở hữu công trường và chịu trách nhiệm cho các dự án lớn nhất trên đó. “Thật vậy, đã đến lúc thiết kế của dự án phức tạp đó được thực hiện để phù hợp với ngân sách và tiến độ mong đợi thực tế, điều này sẽ đòi hỏi những quyết định khó khăn chưa được giải quyết một cách thẳng thắn cho đến bây giờ” (Roug, ngày 1 tháng 7 năm 2008).
Định luật Murphy: “Nếu có bất cứ điều gì có thể sai, nó sẽ sai.” – Murphy’s Law: “If anything can go wrong, it will.”
Mặc dù toàn bộ các cuốn sách đã được viết về Định luật này và nguồn gốc của nó, nhưng hiện tại nó thường được ghi nhận cho Edward Aactsius Murphy, Jr., một phi công quân sự và kỹ sư hàng không vũ trụ Mỹ tham gia nghiên cứu và phát triển hệ thống an toàn cho máy bay (Spark, 2006 ). Các hệ quả của Định luật này là vô số, nhưng hai hệ quả được giải quyết dưới đây.
Quản lý dung sai rủi ro của các bên liên quan
Tất cả các bên liên quan đều thể hiện sự chấp nhận rủi ro nhất định, từ niềm tin rằng “Murphy là một người lạc quan” cho đến không sẵn sàng chấp nhận hầu hết mọi mức độ không chắc chắn trong một dự án (Định luật Murphy và các Quan sát khác). Giám đốc dự án phải làm việc để điều chỉnh dung sai của các bên liên quan với mức độ được đánh giá phù hợp để hoàn thành dự án thành công. Khả năng chịu đựng rủi ro của tổ chức và khái niệm cân bằng nội môi rủi ro (concept of risk homeostasis) cũng cần được xem xét (Wilde, 2001). Wilde cho rằng mọi người và các nhóm có mức độ rủi ro mục tiêu mà họ cảm thấy thoải mái và họ sẽ chấp nhận rủi ro ít nhiều trong các trường hợp riêng lẻ để duy trì ở mức đó. Điều này ngụ ý rằng một tổ chức sẽ điều chỉnh rủi ro chấp nhận được trong các dự án riêng lẻ để cân bằng rủi ro tổng thể với trạng thái mong muốn.
Sử dụng kế hoạch quản lý rủi ro để kiểm soát Murphy
Rõ ràng diễn đạt tuyệt đối của Định luật Murphy là một sự cường điệu hóa, nhưng tinh thần của Định luật Murphy là thiết kế phòng thủ. Nên cố gắng tìm ra những gì người dùng có thể làm sai và cố gắng giảm hoặc loại bỏ khả năng đó. Định luật này chỉ giải quyết xác suất rủi ro và cũng cho rằng tất cả các điều kiện hoặc sự kiện không chắc chắn là tiêu cực. Quy trình quản lý rủi ro chính thức nhận ra rằng cả xác suất và tác động phải được xem xét và một số rủi ro có thể mang lại cơ hội tích cực. Giữ một hệ quả tất yếu trong tâm trí – “Nếu mọi thứ dường như đang diễn ra tốt đẹp, rõ ràng bạn đã bỏ qua điều gì đó” – giúp nhấn mạnh tầm quan trọng của quá trình xác định rủi ro (Định luật Murphy). Chỉ cần hành động khái niệm hóa một rủi ro sẽ loại bỏ đặc tính gây hại nhất của nó.
: 7 nguyên lý quản lý rủi ro
Định luật O’Brochta: “Quản lý dự án là về việc áp dụng điều thông thường với kỷ luật hiếm có.” – O’Brochta’s Law: “Project management is about applying common sense with uncommon discipline.” (Zozer, Inc, 2008.)
Michael O’Brochta là một tác giả, giảng viên, huấn luyện viên và nhà tư vấn. Là giám đốc dự án cấp cao tại CIA, ông đã lãnh đạo chương trình đào tạo và chứng nhận quản lý dự án và kỹ thuật hệ thống đạt đến mức độ thực hành thuần thục trong toàn cơ quan. Một trong những hệ quả của ông là: “Những giám đốc dự án vĩ đại đã nắm vững những điều cơ bản và có kỷ luật để tuân thủ chúng” (O’Brochta, 2008).
Quản lý dự án không phải là khoa học tên lửa
Nhiều người bên ngoài cũng như những người mới tham gia vào lĩnh vực quản lý dự án tin rằng đây là một lĩnh vực có tính kỹ thuật cao về mặt toán học. Không có gì ngạc nhiên khi hai khía cạnh đáng sợ nhất của Bài kiểm tra PMP là phương pháp đường tới hạn (đường dẫn quan trọng – Critical Path Method CPM) và giá trị kiếm được (EVM). CPM yêu cầu chúng ta có thể theo dõi sơ đồ mạng và thực hiện các phép cộng và phép trừ. EVM thậm chí còn đáng lo ngại hơn, vì nó giới thiệu các khái niệm nhân và chia. Mặc dù lĩnh vực kiến thức tất nhiên bao gồm nhiều hơn nữa, các kỹ thuật liên quan nhất thậm chí được đề cập trong toàn bộ Hướng dẫn PMBOK là phân phối xác suất và mô phỏng Monte Carlo. Rõ ràng, có một cái gì đó nhiều hơn (hoặc có thể ít hơn) để quản lý dự án tốt hơn chỉ là toán học và kỹ thuật, và đó là điều thông thường (common sense).
Xác định và sử dụng kỷ luật
“Quay trở lại những điều cơ bản”, và “thực hành các nguyên tắc cơ bản” là các khái niệm mà mọi huấn luyện viên đều tán thành. Họ áp dụng không chỉ trong các môn thể thao, mà trong tất cả các lĩnh vực. Những điều cơ bản của quản lý dự án không phức tạp, chúng chủ yếu là lẽ thường và điều thường thiếu là kỷ luật. Rất ít người thực sự thích viết báo cáo trạng thái, xem lại các bài học kinh nghiệm cũ đã học, hoặc đàm phán với khách hàng, nhưng đó là điều cần thiết để thành công. Kỷ luật là làm một cái gì đó mặc dù bạn không muốn làm điều đó.
Bí quyết để thấm nhuần kỷ luật cần thiết là giảm bớt nỗi đau liên quan đến việc làm. Khi bắt đầu (hoặc bắt đầu lại) một chương trình tập thể dục – giả sử là việc chạy bộ – kỷ luật cần có là rất lớn. “Trời thì quá (nóng, lạnh, ẩm, gió) hoặc tôi thì quá (mệt mỏi, đau nhức, bận rộn) để chạy bộ ngày hôm nay”. Luôn luôn có một lý do để không tập thể dục, gồm cả tự giác kỷ luật. Bằng cách thực hiện một hoạt động thường xuyên và thấy được lợi ích, cuối cùng nhu cầu về kỷ luật giảm xuống và chúng ta thực sự bắt đầu mong muốn tập thể dục, trực tiếp hướng dẫn khách hàng, hoặc điều hành một cuộc họp theo chương trình nghị sự được xây dựng cẩn thận.
Phát triển kỷ luật bằng cách:
- Đặt mục tiêu
- Thực hành hoạt động
- Đo lường thành tích
- Thực hành hoạt động
- Nhìn thấy sự tiến bộ
- Thực hành hoạt động
- Tiếp nhận gia cố
- Thực hành hoạt động
James C. Kinser là một kỹ sư, chuyên gia hiệu suất và là người hiểu rõ nhiều ngành nghề. Lớn lên trong truyền thống kể chuyện miền Nam Appalachia, ông biết rằng cách tốt nhất để dạy một cái gì đó là kể một câu chuyện. Như một hệ quả tất yếu, anh thường nói: “Nếu bạn không viết nó xuống, bạn sẽ không nhớ nó khi bạn cần.”
Câu chuyện về ba tủ sách
Khi tôi khoảng 12 tuổi, bố tôi đã khởi xướng một dự án xây dựng ba tủ sách, một cho chúng tôi và một cho cả hai cháu tôi. Bố tôi thu lượm nhanh một chút gỗ anh đào và dùng bút chì vẽ các hình chi tiết trên giấy vẽ đồ thị. Giấy vẽ đồ thị đã được sử dụng cho mọi thứ trong nhà tôi; cho đến khi tôi đi học tiểu học, tôi không biết họ thậm chí còn làm giấy với những đường chỉ đi theo một hướng. Chúng tôi đã khởi động cái cưa bàn và tôi phải đưa gỗ cho bố tôi và đóng vai trò là “người bắt bóng” ở phía sau. Sau khi chúng tôi cắt gỗ làm một tủ sách, bố tôi đã tắt máy cưa, làm tôi ngạc nhiên không có hồi kết. Bạn thấy đấy, đối với tôi, những thứ như nền kinh tế quy mô, cải tiến quy trình và luôn luôn săn lùng một cách tốt hơn để làm mọi thứ đã được tạo ra trong xương tuỷ. Điều này khiến tôi phải hỏi, “Không phải chúng ta sẽ cắt hết gỗ, xây dựng tất cả các tủ sách và sau đó hoàn thành tất cả chúng ngay một lần sao?” Ông nói “Không, bố nghĩ chúng ta sẽ xây dựng một cái, tìm hiểu xem chúng ta đã làm sai gì, và sau đó làm hai cái kia. Cuối cùng sẽ mất ít thời gian hơn và chúng ta sẽ kết thúc với những tủ sách chất lượng tốt hơn.” Bố tôi dừng lại suy nghĩ, sau đó thêm vào, “Về thời gian con hoàn thành việc gì đó, con biết đủ để bắt đầu.”
Chuyển các bài học kinh nghiệm
Mọi người đều đã nghe nói về sự thật: “Những người không thể nhớ về bài học quá khứ sẽ lặp lại nó” (Santayna, 1905). Bạn không thể xem xét một dự án đã hoàn thành trừ khi bạn học hỏi từ nó. Các bước rất đơn giản, nhưng việc thực thi có thể khó khăn cho đến khi nó trở thành một thông lệ được chấp nhận. Tập hợp các bài học kinh nghiệm tại một cuộc họp sẽ được tổ chức vào lúc kết thúc hoặc hậu kỳ để nó không bị hủy bỏ. Người quản lý dự án sau đó phải tạo một báo cáo riêng về những điều này; một biểu mẫu / danh sách kiểm tra kết thúc dự án có thể giúp đảm bảo rằng điều này đã được hoàn thành và xuất bản. Đặt các bài học kinh nghiệm trong cơ sở dữ liệu (ở đây áp dụng nguyên tắc KISS); một bìa kẹp ba vòng sẽ đủ, nếu cần thiết. Sử dụng một biểu mẫu danh sách kiểm tra khởi tạo / lập kế hoạch để đảm bảo rằng các nhà quản lý dự án của những dự án tương tự xem xét những điều này trước khi phê duyệt cơ sở. Lặp lại các bước này cho đến khi phần thưởng trở nên rõ ràng đến mức nhu cầu về kỷ luật bị giảm đi.
Định luật Brooks: “Bổ sung nhân lực cho một dự án phần mềm muộn khiến nó trở nên muộn hơn.” Được đặt theo tên của Fred Brooks, tác giả của cuốn sách nổi tiếng về quản lý dự án The Mythical Man-Month – Brooks’s Law: “Adding manpower to a late software project makes it later.”
Định luật Brooks là một quan sát về quản lý dự án phần mềm theo đó “thêm nguồn nhân lực vào dự án phần mềm muộn sẽ làm nó muộn hơn.” Định luật này được Fred Brooks đặt ra trong cuốn sách năm 1975 của ông “The Mythical Man-Month”. Theo Brooks, có một người gia tăng, khi được thêm vào một dự án, làm cho nó mất nhiều thời gian hơn, chứ không phải ít thời gian hơn. Điều này tương tự như luật chung về lợi nhuận giảm dần (law of diminishing returns) trong kinh tế.
Theo chính Brooks, định luật này là một “sự đơn giản hóa thái quá”, nhưng nó nắm bắt được quy tắc chung. Brooks chỉ ra các yếu tố chính giải thích tại sao nó hoạt động theo cách này:
- Phải mất một thời gian để những người được thêm vào một dự án trở nên có năng suất. Brooks gọi đây là thời gian “tăng tốc”. Các dự án phần mềm là những nỗ lực kỹ thuật phức tạp và những người lao động mới trong dự án trước tiên phải được đào tạo về công việc đã diễn ra; đào tạo này đòi hỏi phải chuyển hướng các nguồn lực đang làm việc cho dự án, tạm thời làm giảm năng suất của họ trong khi các thành viên mới vẫn chưa đóng góp một cách có ý nghĩa. Mỗi người lao động mới cũng cần tích hợp với một nhóm gồm nhiều kỹ sư, những người phải đào tạo những người mới trong lĩnh vực chuyên môn của họ trong code base, từng ngày. Ngoài việc giảm sự đóng góp của các cá nhân có kinh nghiệm (vì cần phải dành thời gian đào tạo người mới), các người mới thậm chí có thể đóng góp tiêu cực, ví dụ, nếu họ tạo ra các lỗi khiến dự án trễ tiến độ.
- Chi phí truyền thông giao tiếp tăng khi số người tăng. Số lượng kênh truyền thông tăng nhanh theo số lượng người. Mọi người làm việc trên cùng một nhiệm vụ cần phải giữ đồng bộ, vì vậy khi có thêm nhiều người, họ dành nhiều thời gian hơn để cố gắng tìm hiểu những gì mọi người khác đang làm.
- Thêm nhiều người hơn vào một nhiệm vụ có khả năng phân chia cao, chẳng hạn như dọn dẹp phòng trong khách sạn, sẽ giảm thời gian thực hiện nhiệm vụ tổng thể (tính đến thời điểm mà các công nhân bổ sung biết cách phối hợp với nhau). Tuy nhiên, các hoạt động khác bao gồm nhiều chuyên ngành trong các dự án phần mềm mà khó phân chia; Brooks chỉ ra khả năng phân chia hạn chế này với một ví dụ khác: trong khi phải mất chín tháng để một phụ nữ sinh một em bé, “chín phụ nữ không thể sinh con trong một tháng”.
Định luật Sowa: “Bất cứ khi nào một tổ chức lớn phát triển một hệ thống mới làm tiêu chuẩn chính thức cho X, kết quả chính là việc áp dụng rộng rãi một số hệ thống đơn giản hơn làm tiêu chuẩn thực tế cho X.” – Sowa’s Law: “Whenever a major organization develops a new system as an official standard for X, the primary result is the widespread adoption of some simpler system as a de facto standard for X.”
Định luật Tiêu chuẩn (Law of Standards) về cơ bản là một lập luận ủng hộ việc thiếu xác thực. Những ví dụ bao gồm:
- Việc giới thiệu PL / I dẫn đến việc COBOL và FORTRAN trở thành tiêu chuẩn thực tế cho lập trình khoa học và kinh doanh
- Việc giới thiệu Algol-68 dẫn đến việc Pascal trở thành tiêu chuẩn thực tế cho lập trình học thuật
- Việc giới thiệu ngôn ngữ Ada dẫn đến ngôn ngữ C trở thành tiêu chuẩn thực tế cho lập trình DoD
- Việc giới thiệu OS / 2 dẫn đến việc Windows trở thành tiêu chuẩn thực tế cho HĐH máy tính để bàn
- Việc giới thiệu X.400 dẫn đến việc SMTP trở thành tiêu chuẩn thực tế cho thư điện tử
- Việc giới thiệu X.500 dẫn đến LDAP trở thành tiêu chuẩn thực tế cho các dịch vụ thư mục
Kết luận
Khi lĩnh vực quản lý dự án phát triển phức tạp hơn và công việc của chúng ta gặp nhiều thách thức hơn, có thể đánh mất các nguyên tắc cơ bản. Bằng cách chú ý đến các định luật đơn giản này, có thể cải thiện hiệu suất dự án, mang lại nhiều giá trị hơn cho tổ chức và hy vọng, làm cho công việc của người quản lý dự án dễ dàng hơn một chút.
==
Tổng hợp danh sách Top 12 Định luật hàng đầu về quản lý dự án
1. Định luật Augustine: “Một ý tưởng tồi được thực hiện đến mức hoàn hảo thì vẫn là một ý tưởng tồi”. (Brainy Quote 2007)
2. Định luật Lakein: “Không thành công trong việc lập kế hoạch là đang lên kế hoạch cho sự thất bại.”
3. Định luật Saint Exupéry: “Đạt được sự hoàn hảo, không phải khi không còn gì để thêm, mà là khi không còn gì để lấy đi.”
4. Định luật Fitzgerald: “Có hai trạng thái cho bất kỳ dự án lớn nào: Quá sớm để nói và quá muộn để dừng lại.”
5. Định luật Parkinson: “Công việc mở rộng để lấp đầy thời gian có sẵn.”
6. Định luật Constantine: “Một kẻ ngốc với một công cụ vẫn là một kẻ ngốc.” (Ambler & Constantine, 2000, trang 124)
7. Định luật Graham: “Nếu họ không biết bạn đang làm gì, họ nghi ngờ bạn không làm gì cả.” (Baker, Campbell, & Baker, 2007, trang 28)
8. Định luật Murphy: “Nếu có bất cứ điều gì có thể sai, nó sẽ.”
9. Định luật O’Brochta: “Quản lý dự án là về việc áp dụng những điều thông thường với kỷ luật hiếm có.” (Zozer, Inc, 2008)
10. Định luật Kinser: “Về thời gian bạn hoàn thành việc gì đó, bạn biết đủ để bắt đầu.”
11. Định luật Brooks: “Bổ sung nhân lực cho một dự án phần mềm muộn khiến nó trở nên muộn hơn.” Được đặt theo tên của Fred Brooks, tác giả của cuốn sách nổi tiếng về quản lý dự án The Mythical Man-Month
12. Định luật Sowa: “Bất cứ khi nào một tổ chức lớn phát triển một hệ thống mới làm tiêu chuẩn chính thức cho X, kết quả chính là việc áp dụng rộng rãi một số hệ thống đơn giản hơn làm tiêu chuẩn thực tế cho X.”
Nguồn:
Kinser, J. (2008). The top 10 laws of project management. Paper presented at PMI Global Congress 2008—North America, Denver, CO. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering – Frederick Brooks
Law of Standards – Sowa, 1991
