Có người hiểu quá trình quản trị hiệu quả làm việc (PMP – Performance Management Process) là một hệ thống đánh giá thành tích nhân viên. Cũng có người bảo PMP là một hệ thống khen thưởng, kỷ luật. Một số khác cho rằng đây là quá trình kiểm soát hiệu quả làm việc và thái độ trong công việc của nhân viên. Thực tế có phải như vậy không?
Vấn đề không đơn giản như vậy. Cũng như mọi quá trình quản trị khác, PMP cũng có bốn chức năng chính là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát. Nhưng trong từng thị trường cụ thể, đặc biệt là sự khác biệt giữa văn hóa quản trị của Phương Đông và Phương Tây, thì quy trình, tiêu chí và phương pháp có thể có sự khác biệt đôi chút. Tuy nhiên, nhìn chung PMP ở các tập đoàn lớn thường có những điểm cơ bản giống nhau.
Hai đối tượng của PMP về thực chất là hai khía cạnh của một công việc, thường được các chuyên gia gọi là khía cạnh “cái gì” và khía cạnh “thế nào” của một công việc (the “what” and the “how” of a job). Khía cạnh “cái gì” của một công việc được hiểu là kết quả, thành tích đạt được của công việc ấy, trong khi khía cạnh “thế nào” được hiểu là kết quả ấy, thành tích ấy đạt được như thế nào? bằng cách nào? nhờ vào những năng lực gì?
Một chu trình quản trị hiệu quả làm việc chuyên nghiệp thường được xây dựng và triển khai theo các bước chính sau:
Thiết lập mục tiêu công việc cho nhân viên.
Nhìn vào chu trình bên trên, chúng ta có thể thấy bước đầu tiên rất quan trọng là phải thiết lập mục tiêu cho nhân viên (khía cạnh “cái gì”). Thường các mục tiêu này được thảo luận và thống nhất giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp vào đầu năm hoặc cuối năm trước, và có thể được phê chuẩn bởi một cấp cao hơn. Các mục tiêu phải rõ ràng, định lượng được, khả thi, thực tế, và có mốc thời gian hoàn thành cụ thể (thường gọi là mục tiêu SMART). Đồng thời với giai đoạn thiết lập mục tiêu này, nhân viên cũng sẽ “đăng ký” và thỏa thuận với cấp trên của mình một số các năng lực cần phải được xây dựng và cải thiện cho bản thân mình. Các năng lực này (khía cạnh “thế nào”) cũng sẽ được đánh giá vào cuối kỳ cùng với phần kết quả công việc (khía cạnh “cái gì”).
Theo dõi, kèm cặp & hướng dẫn
Tại Microsoft hay một số Tập đoàn lớn, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các “comment” từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó cũng giúp cho các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện Performance của từng nhân viên, ví dụ nếu bảng cam kết Performance của nhân viên nào có xu hướng màu đỏ thì làm sao vực nhân viên đó của mình lên, làm sao cho họ chuyển màu xanh vì nếu nhân viên làm tốt thì Performance của người quản lý cũng tốt.
Theo đó, hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.
Đánh giá hiệu quả, bao gồm có kết quả và năng lực thực hiện.
Nhiều tổ chức, công ty kết thúc quá trình đánh giá bằng một đợt khen thưởng, nâng lương, đề bạt. . . Nếu chỉ có vậy thì quả thật là chưa đủ. Nhân viên không chỉ kỳ vọng vào vấn đề lương thưởng bằng tiền hoặc hiện vật. Họ quan tâm rất nhiều đến con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Sau một đợt đánh giá, không phải bất kỳ nhân viên nào có thành tích và năng lực tốt cũng đều sẽ được đề bạt ngay lập tức. Nhiều người hoàn toàn an tâm với công việc và chức vụ hiện tại, nhưng vẫn muốn biết con đường tương lai sẽ như thế nào.
Cấp trên có trách nhiệm phải đối thoại với nhân viên để lắng nghe nguyện vọng của họ, đồng thời dựa vào kết quả đánh giá cũng như yêu cầu tương lai của tổ chức để vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên. Có nhân viên sẽ được khuyên nên chọn con đường này, có nhân viên sẽ được khuyên nên chuyển hướng sang công việc khác . . . Bao gồm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp là một chương trình đào tạo dài hạn để hỗ trợ nhân viên thực hiện mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mình.
Khen thưởng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Ở các tập đoàn lớn, ngoài lương thưởng họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) chỉ là 1 USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.
Ví dụ tại Microsoft, chiến lược về lương thưởng của họ sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả công việc (Performance). Họ mong muốn không có cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện performance của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử, người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành Performance thì người quản lý này mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành performance của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết để được xuất phát từ mục tiêu chung đó là của công ty.
Ngoài ra, việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược ưu tiên của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người. Họ không chỉ tuyển lựa những người tốt nhất trên thị trường vào làm một vị trí công việc mà họ phải đặt ra kế hoạch là sau bao lâu thì ứng viên đó phải sẵn sàng cho vị trí cao hơn. Họ có những chương trình tuyển lựa những sinh viên xuất sắc tốt nghiệp các trường đại học ở tất cả các nước, sau đó đưa về tập đoàn mẹ ở Mỹ làm việc và đào tạo, sau 02 năm sẽ đưa về các quốc gia đó để giữ những vị trí quan trọng.
Ở Microsoft, họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent Management) và phát triển nghề nghiệp (Career Development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu performance về tài chính thì các chỉ tiêu performance về phát triển con người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình dề trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian cho việc này.
Nhìn chung, mỗi Doanh nghiệp có một một đặc thù khác nhau. Do vậy, việc áp dụng các mô hình quản lý hiệu suất trong đó có mô hình PMP vần cần sự linh hoạt trongcông tác điều hành nhân sự. Công nghệ và nền kinh tế mới đã trao cho người lao động nhiều hơn về quyền lợi và sự lựa chọn nghề nghiệp, đặc biệt là những vị trí quản lý cấp cao. Do vậy, hầu hết các mô hình quản lý hiện nay phải mang tính tương tác hai chiều, lợi ích của Doanh nghiệp phải song hành cùng lợi ích của các đội ngũ nhân viên.
