EN |
VN
Là một nhà lãnh đạo, bạn đang tập trung vào điều gì? Bằng mọi giá hoàn thành chỉ tiêu, mục tiêu và lợi nhuận? Hay từng ngày phát triển các mối quan hệ thân thiết với nhân viên của mình?
Đọc hết bài viết này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu mô hình Contingency của Fiedler, và xem xét làm thế nào nó có thể làm nổi bật phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất bạn có thể sử dụng trong các tình huống khác nhau.
Lưu ý:
Với lý thuyết này, chúng ta không sử dụng từ “contingency” trong “kế hoạch dự phòng“. Ở đây, một “contingency” là một tình huống hoặc sự kiện mà tính chất của nó phụ thuộc hoặc ngẫu nhiên vào một sự vật, sự việc khách quan.
Nội dung mô hình
Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960.
Lý thuyết này cho rằng không có phong cách lãnh đạo tối ưu nhất. Thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo dựa trên việc giải quyết tình huống cụ thể. Hiệu quả này là kết quả của hai yếu tố – “phong cách lãnh đạo” và “giải quyết tình huống theo hướng có triển vọng tốt” (sau này gọi là “kiểm soát tình huống”).
Phong cách lãnh đạo
Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách sử dụng một thước đo mà ông đã xây dựng gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale – Thước đo sự ưa thích của nhân viên (xem Hình 1).
Để sử dụng thước đo này bạn cần suy nghĩ về người bạn đã từng làm việc hay học tập cùng.
Sau đó đánh giá cảm nhận của bạn về người đó theo từng yếu tố, và cộng tổng điểm. Nếu tổng điểm của bạn cao, bạn là một nhà lãnh đạo coi trọng các mối quan hệ. Còn nếu tổng điểm thấp, bạn là một nhà lãnh đạo tập trung vào các công việc.
| Không thân thiện | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thân thiện |
| Khó tính | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Dễ tính |
| Thường từ chối | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Dễ phê duyệt |
| Thường căng thẳng, lo âu | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thoải mái |
| Lạnh lùng | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Gần gũi |
| Nhàm chán | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thú vị |
| Không thẳng thắn | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thẳng thắn |
| Không hợp tác | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Sẵn sàng hợp tác |
| Không hỗ trợ | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Hỗ trợ |
| Thận trọng | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Cởi mở |
| Gian trá | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thành thật |
| Khắt khe | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Ân cần |
| Thiếu suy nghĩ | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Thường cân nhắc kỹ |
| Không đáng tin cậy | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Đáng tin cậy |
| Hay u sầu | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Vui vẻ |
| Hay giận | 1 2 3 4 5 6 7 8 | Hòa nhã |
Hình 1: Thước đo sự ưa thích của nhân viên
Mô hình cho rằng các nhà lãnh đạo theo định hướng công việc, LPC của họ tiêu cực hơn, dẫn đến điểm số thấp hơn. Fiedler gọi đây là những nhà lãnh đạo có LPC thấp. Ông cho rằng những nhà lãnh đạo này hoàn thành nhiệm vụ cực kỳ tốt. Họ nhanh chóng tổ chức một đội nhóm để thực hiện nhiệm vụ và dự án. Trong trường hợp này, việc xây dựng các mối quan hệ là một ưu tiên thấp.
Ngược lại, các nhà lãnh đạo theo định hướng các mối quan hệ thì LPC của họ tích cực hơn, điểm số cao hơn. Đây là những nhà lãnh đạo có LPC cao. LPC cao tập trung nhiều hơn vào các kết nối cá nhân, và họ rất giỏi trong việc tránh và quản lý xung đột. Họ có khả năng đưa ra các quyết định phức tạp hơn.
Phân tích tình huống
Điều này phụ thuộc vào ba yếu tố khác biệt:
Mối quan hệ Sếp – Nhân viên – Đây là mức độ tin tưởng và tự tin mà đội nhóm có trong bạn. Một lãnh đạo đáng tin cậy hơn có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so với một nhà lãnh đạo không được tin tưởng.
Cấu trúc nhiệm vụ – Điều này liên quan đến loại công việc bạn đang làm: rõ ràng và có cấu trúc, hay mơ hồ và không có cấu trúc. Các nhiệm vụ phi cấu trúc, hoặc các nhiệm vụ mà nhân viên và lãnh đạo đều không có kiến thức về cách đạt được chúng, được xem là không thuận lợi.
Vị trí của quyền lực lãnh đạo – Đây là quyền lực bạn cần để định hướng đội nhóm, và đưa ra phần thưởng cũng như các hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền lực, tình hình của bạn càng thuận lợi hơn. Fiedler xác định rằng quyền lực là một thứ vừa mạnh lại vừa yếu.
Áp dụng mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler
Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo của bạn
• Hãy nghĩ về những người bạn đã từng làm việc cùng, hiện tại hoặc quá khứ.
• Đánh giá trải nghiệm của bạn với người này bằng cách sử dụng thước đo trong hình 1 (ở trên).
Theo mô hình này:
• Tổng điểm cao có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang tập trung vào những mối quan hệ.
• Tổng điểm thấp có nghĩa là phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn đang lấy công việc làm trọng tâm.
Bước 2: Nghiên cứu tình huống của bạn
Hãy trả lời các câu hỏi:
• Các mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tốt hay không?
• Công việc đang làm có quy trình rõ ràng không? hoặc Bạn có đủ kinh nghiệm để việc hoàn thành các công việc tương tự hay không?
• Bạn có quyền lực mạnh hay yếu khi lãnh đạo đội nhóm của mình?
Bước 3: Xác định các phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất
Hình 2 thể hiện mối quan hệ của các yếu tố mà chúng ta đã xem xét: Quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên (Leader-Member), độ chặt chẽ trong quy trình làm việc, và Quyền lực vị trí mà nhà lãnh đạo đang thực có. Cột cuối cùng xác định phong cách lãnh đạo mà Fiedler tin rằng sẽ có hiệu quả nhất để giải quyết tình huống.
| Quan hệ Lãnh đạo-Nhân viên | Tính chặt chẽ về quy trình của công việc | Mức độ Quyền lực vị trí |
Phong cách lãnh đạo hiệu quả |
| Tốt | Quy trình chặt chẽ | Mạnh | LPC Thấp |
| Tốt | Quy trình chặt chẽ | Yếu | LPC Thấp |
| Tốt | Mang tính trừu tượng | Mạnh | LPC Thấp |
| Tốt | Mang tính trừu tượng | Yếu | LPC Cao |
| Ít gắn kết | Quy trình chặt chẽ | Mạnh | LPC Cao |
| Ít gắn kết | Quy trình chặt chẽ | Yếu | LPC Cao |
| Ít gắn kết | Mang tính trừu tượng | Mạnh | LPC cao |
| Ít gắn kết | Mang tính trừu tượng | Yếu | LPC Thấp |
Hình 2: Xác định phong cách lãnh đạo phù hợp tính chất tình huống
Ví dụ, hãy tưởng tượng rằng bạn vừa mới bắt đầu làm việc tại công ty mới, thay thế cho nhà lãnh đạo vừa nghỉ hưu từng rất được yêu thích. Bạn đang làm việc ở vị trí lãnh đạo và chưa được nhân viên tin tưởng (tức là mối quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên đang rất thấp). Các quy trình thực hiện công việc rất rõ ràng (có cấu trúc/quy trình chặt chẽ). Quyền lực vị trí (lãnh đạo) của bạn đang ở mức cao bởi vì bạn là Sếp, và bạn có toàn quyền quyền khen thưởng hay xử phạt.
Phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian đầu, nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ.
Hoặc, hãy tưởng tượng rằng bạn đang dẫn dắt một đội mà các nhân viên thích và tôn trọng bạn (vì vậy quan hệ Lãnh đạo – Nhân viên của bạn đang tốt). Các dự án bạn đang làm việc cùng nhau rất sáng tạo (không có cấu trúc/mang tính trừu tương). Có quyền lực vị trí cao, và bạn đang rất mạnh trong vai trò lãnh đạo.
Trong tình huống này phong cách lãnh đạo lấy nhiệm vụ làm trọng tâm sẽ là hiệu quả nhất.
Những đánh giá về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler
Có nhiều ý kiến trái chiều khi bàn về Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler.
Một trong những ý kiến phản hồi đáng chú ý về mô hình này là tính chất ít linh động.
• Fiedler cho rằng một nhà lãnh đạo khó thay đổi phong cách tự nhiên của mình.
• Cách hiệu quả nhất để xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh đạo.
Ví dụ, nếu một nhà lãnh đạo có LPC-thấp lãnh đạo là phụ trách của một đội ngũ nhân viên coi trọng mối quan hệ khi làm việc. Công việc mang tính sáng tạo và trừu tượng. Cô ấy có đang gặp khó khăn (tình huống thứ tư).
Do đó, theo mô hình của Fiedler, giải pháp tốt nhất là thay thế cô ấy bằng một nhà lãnh đạo LPC cao – chứ không thể đòi hỏi cô ấy sử dụng một phong cách lãnh đạo khác hẳn.
Ngoài ra, còn có một vấn đề với các Thước đo sự ưa thích của nhân viên (the Least-Preferred CoWorker Scale)
Nếu điểm số này không phải hoặc rất cao hoặc rất thấp, rất khó để xác định phong cách lãnh đạo tự nhiên, ngay cả trong các trường hợp tốt nhất, thước đo LPC chỉ đáng tin cậy 50%. Hoàn toàn có thể có trường hợp đồng nghiệp của bạn là một người thực sự khó hiểu, khó tính hay thậm chí xấu tính (thực tế là có khá nhiều trường hợp này) Và nếu bạn không may tương tác với một người như vậy dù chỉ một lần trong đời thôi, bạn sẽ được xếp vào nhóm những nhà lãnh đạo có LPC-thấp (mặc dù thực tế bạn là người của những mối quan hệ hơn là công việc)
Lưu ý:
Lãnh đạo chuyển đổi là phong cách lãnh đạo tốt nhất, tuy nhiên, các phong cách lãnh đạo khác vẫn cần thiết cho một số tình huống.
Tuy nhiên, có thể Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler khó áp dụng trong thế kỷ 21. Nó có thể là một công cụ hữu ích để phân tích các tình huống và xác định xem trọng tâm nên tập trung vào điều gì? Công việc hay các mối quan hệ trong đội nhóm?
Cuối cùng, hãy thận trọng khi áp dụng phong cách này, bởi chính Fiedler cũng chỉ nói rằng “bạn nên” chứ không khẳng định chắc chắn 100% sẽ có hiệu quả với trường hợp của bạn. Bởi vậy, hãy linh hoạt.
