Tuckman ladder là gì? Mô hình Thang Tuckman 5 giai đoạn để phát triển nhóm

Một trong những mô hình được sử dụng để mô tả phát triển nhóm (team development) là Tuckman ladder (thang Tuckman), bao gồm 5 giai đoạn phát triển mà các nhóm có thể trải qua. Mặc dù thông thường các giai đoạn này xảy ra theo thứ tự, nhưng không có gì lạ khi một đội dự án bị mắc kẹt trong một giai đoạn cụ thể hoặc thoái lui về giai đoạn trước. Các dự án với các thành viên trong nhóm đã làm việc cùng nhau trong quá khứ có thể bỏ qua một giai đoạn.

Giai đoạn 1 – Forming – Hình thành

Giai đoạn này là lúc các thành viên trong nhóm gặp gỡ và tìm hiểu về dự án cũng như vai trò và trách nhiệm chính thức của họ. Các thành viên trong nhóm có xu hướng độc lập và không cởi mở trong giai đoạn này.

Giai đoạn này được phân loại theo:

• Phụ thuộc cao vào người lãnh đạo để được hướng dẫn và chỉ đạo.
• Ít đồng ý về các mục tiêu của nhóm ngoại trừ những mục tiêu nhận được từ lãnh đạo.
• Vai trò và trách nhiệm cá nhân không rõ ràng.
• Người lãnh đạo phải được chuẩn bị để trả lời rất nhiều câu hỏi về mục đích, mục tiêu và các mối quan hệ bên ngoài của nhóm. Các quy trình thường bị bỏ qua.
• Các thành viên kiểm tra khả năng chịu đựng của hệ thống và người lãnh đạo.
• Người lãnh đạo chỉ đạo – Directing (High Directive & Low Supportive); tương tự như chế độ “Kể chuyện” của Lãnh đạo Tình huống (Situational Leadership ‘Telling’ mode).

Giai đoạn 2 – Storming – Bão tố

Trong giai đoạn này, nhóm bắt đầu giải quyết công việc dự án, các quyết định kỹ thuật và phương pháp quản lý dự án. Nếu các thành viên trong nhóm không hợp tác hoặc cởi mở với những ý tưởng và quan điểm khác nhau thì môi trường nhóm có thể trở nên phản tác dụng.

Giai đoạn này được phân loại theo:

• Thiếu sự thống nhất khi đưa ra các quyết định của nhóm. Các thành viên trong nhóm cố gắng thiết lập bản thân và vị trí của họ trong mối quan hệ với các thành viên khác trong nhóm và trưởng nhóm; trưởng nhóm có thể nhận được thách thức từ các thành viên trong nhóm.
• Sự rõ ràng về mục đích của đội tăng lên nhưng nhiều điều không chắc chắn vẫn tồn tại.
• Các hội và phe phái hình thành. Điều này có thể dẫn đến tranh giành quyền lực. Nhóm cần tập trung vào mục tiêu của mình để tránh bị phân tâm bởi các mối quan hệ và các vấn đề tình cảm.
• Có thể cần phải có những thỏa hiệp để tạo ra sự tiến bộ.
• Nhà lãnh đạo huấn luyện – Coaching (High Directive & High Supportive); tương tự như chế độ “Bán hàng” của Lãnh đạo Tình huống (Situational Leadership ‘Selling’ mode).

Giai đoạn 3 – Norming – Tiêu chuẩn

Trong giai đoạn này, các thành viên trong nhóm bắt đầu làm việc cùng nhau và điều chỉnh thói quen và hành vi làm việc của họ để hỗ trợ nhóm. Các thành viên trong nhóm học cách tin tưởng lẫn nhau.

Giai đoạn này được phân loại theo:

• Sự đồng thuận và đồng thuận phần lớn hình thành giữa nhóm, những người phản ứng tốt với sự thúc đẩy & điều phối của lãnh đạo.
• Vai trò và trách nhiệm rõ ràng và được chấp nhận.
• Các quyết định lớn được thực hiện theo thỏa thuận của nhóm. Các quyết định nhỏ hơn có thể được giao cho các cá nhân hoặc nhóm nhỏ trong nhóm.
• Sự cam kết và đoàn kết rất mạnh mẽ. Nhóm có thể tham gia vào các hoạt động xã hội vui vẻ.
• Nhóm thảo luận và phát triển các quy trình và phong cách làm việc của nhóm.
• Có sự tôn trọng chung đối với người lãnh đạo và trách nhiệm lãnh đạo hiện được chia sẻ trong cả nhóm.
• Người lãnh đạo tạo điều kiện và cho phép – Supporting (Low Directive & High Supportive); tương tự như chế độ “Tham gia” của Lãnh đạo Tình huống (Situational Leadership ‘Participating’ mode)

Giai đoạn 4 – Performing – Biểu diễn

Đội dự án đạt được giai đoạn “Biểu diễn” như là một thể thống nhất. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc lẫn nhau và làm việc giải quyết các vấn đề trơn tru và hiệu quả.

Giai đoạn này được phân loại theo:

• Nhóm đã nâng cao nhận thức về chiến lược. Bây giờ đã rõ lý do tại sao nhóm đang làm những gì họ đang làm.
• Tầm nhìn chung của nhóm. Bây giờ nó độc lập và không cần sự can thiệp hay tham gia của người lãnh đạo.
• Tập trung vào các mục tiêu và nhóm đưa ra hầu hết các quyết định dựa trên các tiêu chí đã thống nhất với lãnh đạo. Đội ngũ có tính tự chủ cao.
• Bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, hiện chúng đã được giải quyết tích cực trong nhóm và những thay đổi cần thiết đối với quy trình và cấu trúc đã được nhóm thực hiện.
• Nhóm có thể làm việc để đạt được mục tiêu và tham gia vào các vấn đề về mối quan hệ, phong cách và quy trình trong quá trình thực hiện.
• Các thành viên trong nhóm chăm sóc lẫn nhau.
• Nhóm yêu cầu các nhiệm vụ được ủy quyền từ người lãnh đạo.
• Nhóm nghiên cứu không cần được hướng dẫn hoặc hỗ trợ. Các thành viên trong nhóm có thể yêu cầu người lãnh đạo hỗ trợ trong việc phát triển cá nhân.
• Người lãnh đạo ủy quyền và giám sát – Delegating (Low Directive & Low Supportive); tương tự như chế độ “Ủy quyền” của Lãnh đạo Tình huống (Situational Leadership ‘Delegating’ mode)

Giai đoạn 5 – Adjourning – Ngừng

Giai đoạn này cũng được gọi là Deforming and Mourning. Trong giai đoạn này, nhóm hoàn thành công việc và chuyển ra khỏi dự án. Điều này thường xảy ra khi nhân viên được giải phóng khỏi dự án khi giao phẩm (deliverables) được hoàn thành hoặc là một phần của quy trình Đóng dự án hoặc Giai đoạn (Close Project or Phase)

Giai đoạn Adjourning chắc chắn rất liên quan đến những người trong nhóm và hạnh phúc của họ, nhưng không liên quan đến nhiệm vụ chính là quản lý và phát triển một nhóm (mà đã tập trung vào bốn giai đoạn ban đầu)

Giai đoạn thứ năm của Tuckman, Adjourning, là sự tan rã của nhóm, một khi nhiệm vụ được hoàn thành xuất sắc và mục đích của nó đã hoàn thành.

• Từ góc độ tổ chức, sự công nhận và nhạy cảm với những lỗ hổng của mọi người trong giai đoạn thứ năm của Tuckman là hữu ích. Điều này là đặc biệt nếu các thành viên của nhóm đã gắn bó chặt chẽ và cảm thấy bất an hoặc bị đe dọa từ sự thay đổi này.
• Cảm giác bất an sẽ là tự nhiên đối với những người có thuộc tính ‘ổn định’ cao (‘steadiness’ attributes – liên quan đến ‘bốn tính khí’ hoặc mô hình DISC) và với phong cách thường xuyên và đồng cảm mạnh mẽ (đối với mô hình phong cách tư duy Benziger, sự thống trị não trái và phải).

Situational Leadership Model