Các nhóm dự án là nguồn sống của bất kỳ dự án nào. Sự năng động của nhóm dự án có thể tạo ra hoặc phá vỡ những nỗ lực, do đó, chúng tôi luôn tìm mọi cách để đảm bảo nhóm được chăm sóc tốt và nhu cầu của nhóm được đáp ứng đầy đủ. Do đó, chúng tôi rất chú trọng đến các nhóm khi phân phối dự án vì họ là một thành phần quan trọng trong tất cả các dự án. Tôi đã làm việc với nhiều tổ chức và nhóm dự án và thấy được những gì một nhóm có hiệu suất cao có thể đạt được khi cung cấp đủ các yếu tố môi trường, khả năng lãnh đạo và tài nguyên đầy đủ.
Khi tập hợp một nhóm, điều quan trọng là không chỉ xác định các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc mà còn xem xét tính cách và động lực để đảm bảo các yếu tố này bổ sung cho nhau. Mục tiêu với bất kỳ nhóm nào là làm cho họ làm việc với hiệu suất cao để hoàn thành công việc một cách nhất quán và đúng thời hạn. Các đặc điểm của một nhóm có hiệu suất cao bao gồm: hợp tác, tin tưởng, minh bạch, tự chủ (để đưa ra các quyết định có ảnh hưởng đến hiệu suất của một nhóm) và làm việc hướng tới các mục tiêu chung.
Tôi là một fan hâm mộ lớn của việc tạo ra các nhóm nơi mỗi cá nhân thuộc về. Công việc được giao cho nhóm thay vì giải tán nhóm và tập hợp lại nhóm mới cho mỗi việc mới, dự án mới. Mặc dù mô hình này có thể gặp khó khăn do cấu trúc doanh nghiệp hiện tại trong đó dung lượng và sự tận dụng là trọng tâm chính hoặc cách mà các dự án doanh nghiệp hiện đang được tài trợ, các nghiên cứu đã cho thấy chúng ta thực sự nhận được sản lượng lớn hơn (và kết quả tốt hơn!) từ các cá nhân khi họ có thể tập trung và không chia thành bốn hoặc năm nỗ lực khác nhau. Ngoài ra, từ góc độ con người, khi chúng ta là thành viên trong một nhóm chúng ta tin tưởng và thích làm việc cùng nhau, và điều đó khiến chúng ta chú ý đến cả hai khía cạnh cá nhân và tập thể. Chúng ta thắng và thua trong cùng một nhóm.
Làm việc theo nhóm là khả năng làm việc cùng nhau hướng tới một mục tiêu chung. Khả năng định hướng thành tựu cá nhân gắn với các mục tiêu của tổ chức. Đó là giúp những người bình thường đạt được kết quả mà họ không ngờ đến – Andrew Carnegie.
Sẽ có những lúc một nhóm không thực sự là một nhóm mà thay vào đó chỉ là một nhóm người làm việc cùng nhau, và điều quan trọng là phải nhìn ra sự khác biệt. Một nhóm có thể có một cuộc tranh luận lành mạnh và giải quyết sự khác biệt, họ tôn trọng lẫn nhau, họ trở nên có trách nhiệm trong việc hoàn thành công việc như một nhóm, họ học hỏi và cải thiện lẫn nhau, họ không ngại lên tiếng, họ che chở cho nhau khi xảy ra xung đột, họ cùng cười, và có những quy tắc nổi và ngầm. Tuy nhiên, khi một nhóm người chỉ là một tập hợp các cá nhân làm việc cùng nhau, lợi ích và công việc cá nhân của họ lớn hơn mục tiêu và đầu ra của nhóm. Và như thế các cá nhân không chịu trách nhiệm hoàn thành công việc cùng nhau và thường chỉ tập trung vào việc hoàn thành công việc cá nhân của họ và giao (hoặc ném) nó cho người khác để hoàn thành bước tiếp theo.
Tôi thấy hiện tượng này rất nhiều khi các cá nhân là những người làm việc tách rời chỉ trong vai trò của họ (silo) và được phân ra hoặc chia thành nhiều nhóm do kỹ năng họ có. Ví dụ như trong một dự án phần mềm, chúng tôi có thể có một nhóm đội ngũ gồm các nhà phát triển front-end, back-end, người kiểm thử, nhà phân tích kinh doanh… Quan niệm của mọi người là hoàn thành công việc của mình và bàn giao nó cho người kế tiếp trong khi tiếp tục làm nhiệm vụ tiếp theo. Mỗi cá nhân được đo lường dựa trên đầu ra riêng của họ thay vì kết quả chung của dự án hoặc câu chuyện (story – nếu làm việc trong dự án linh hoạt [agile]) và mọi người có thể sẽ đổ lỗi cho nhau khi công việc không được hoàn thành trong khoảng thời gian quy định (time box).
Tôi đã có nhiều niềm vui khi làm việc trong các nhóm có hiệu suất cao cũng như huấn luyện các nhóm đạt được hiệu suất cao. Tất cả những nhóm này đều có hiệu suất cao vì bản chất họ đa chức năng, nghĩa là họ được khuyến khích và được huấn luyện vượt ra khỏi giới hạn của họ và học các kỹ năng mới để họ có thể hoàn thành công việc như một nhóm. Họ cũng tham gia vào việc ra quyết định cho nhóm, họ nhìn thấy được bức tranh lớn và kết quả của dự án và có tiếng nói để tìm ra cách tốt nhất để hoàn thành công việc/dự án. Cuối cùng, họ đã cùng nhau làm tất cả các giai đoạn của công việc từ thiết kế đến phát triển đến phát hành đến hỗ trợ sau sản xuất, vì vậy họ có trách nhiệm sản xuất và duy trì một sản phẩm/dự án chất lượng cao.
Là một người lãnh đạo, vai trò của bạn là tạo ra, phát triển và hỗ trợ các nhóm làm việc cộng tác với nhau để đạt được kết quả mong muốn của dự án. Một nhà lãnh đạo giỏi đánh giá cao khả năng và nỗ lực của mỗi cá nhân và hiểu được sự khác biệt giữa một dự án thành công và thất bại là nằm ở sức mạnh của cả nhóm.
Khi nhóm phát triển PMBOK7 xác định và tranh luận về các khái niệm về Miền hiệu suất (Performance Domains) cho phiên bản thứ bảy của quyển sách PMBOK Guide, không có câu hỏi hay cuộc tranh luận nào về vai trò quan trọng của nhóm trong phân phối dự án và sản phẩm. Điều duy nhất phải tranh cãi là chúng tôi nên tập trung vào từng người, từng cá nhân hay nhóm. Sau đó chúng tôi đã nhất trí rằng mọi quyền lực thuộc về nhóm và tôi tin rằng đó là phạm vi đầu tiên mà tất cả chúng tôi đồng ý cần có trong phiên bản mới. Để có thể mang lại kết quả thành công và có giá trị, chúng tôi cần đảm bảo rằng chúng tôi dành thời gian và tập trung cao độ vào việc xây dựng các nhóm có hiệu suất cao. Một nhóm sẽ tạo ra một kết quả có thể đáp ứng (và có thể vượt quá) nhu cầu của khách hàng của họ khi nhóm đó:
- Phù hợp với nhiệm vụ và các mục tiêu của dự án,
- Được cung cấp một môi trường và nguồn tài nguyên để có thể thành công,
- Được hỗ trợ bởi các nhà lãnh đạo, và
- Được cung cấp thông tin và quyền tự chủ để đưa ra quyết định
Do tác động của các nhóm đối với sự thành công của dự án và mang lại những kết quả mong muốn, tôi tin rằng đây là Miền hiệu suất dự án cho bất kỳ dự án nào xứng đáng được nuôi dưỡng và phát triển.
TỔNG HỢP cập nhật PMBOK 7th Edition
Tuckman ladder là gì? Mô hình Thang Tuckman 5 giai đoạn để phát triển nhóm
Vai trò của Giám đốc dự án
