Thực hiện chiến lược thành công trong bất kỳ môi trường nào cũng đòi hỏi bạn phải nhận thức được chiến lược – cũng như sứ mệnh và tầm nhìn và bạn sẽ chuẩn bị cho công việc của mình xung quanh để đạt được ít nhất một số khía cạnh của các mục tiêu.
Bạn phải suy nghĩ một cách chiến lược cũng như chiến thuật. Mấu chốt là đặt câu hỏi đúng, và câu hỏi hay nhất chỉ đơn giản là “tại sao?”. Bằng cách hỏi “tại sao?” bạn sẽ hiểu được các mục tiêu chiến lược.
Nhưng có rất nhiều thách thức khác để thực hiện tốt chiến lược và chúng phụ thuộc phần lớn vào những gì bạn đang quản lý và môi trường mà bạn đang quản lý nó. Bài viết này xem xét việc thực hiện chiến lược từ quan điểm của bốn tình huống mà bạn có thể thấy mình:
1. Quản lý một chương trình – trong đó một tập hợp con của chiến lược tổ chức được thực hiện theo một sáng kiến rộng rãi nhưng được xác định rõ ràng.
2. Quản lý một dự án – nơi mà một mục đích (đoán chừng có lẽ phù hợp với mục tiêu chiến lược) đã được tạo ra và cần phải được giao trong thời hạn, chi phí và hiệu suất nhất định.
3. Quản lý một doanh nghiệp (toàn bộ hoặc một phần) – nơi có sự phức tạp với cấu trúc (hoặc tái cấu trúc) theo một hướng chiến lược mới cho một bộ mục tiêu mới hoặc được sửa đổi; thúc đẩy mọi người cũng có thể là một thách thức.
4. Quản lý một tổ chức chính phủ – nơi có rất nhiều vấn đề độc đáo để thực hiện chiến lược dựa trên cấu trúc và mục đích tổ chức phức tạp.
Đối với bài viết này, cách tiếp cận của tôi là phân tích, so sánh và đối chiếu các thách thức khi thực hiện chiến lược trong mỗi bốn bối cảnh ở trên theo năm lĩnh vực thách thức chính:
1. Ánh xạ trở lại chiến lược tổ chức – Mọi thứ được thực hiện trong bối cảnh tổ chức nên một cách lý tưởng là lập bản đồ trở lại một số chủ đề hoặc yếu tố của chiến lược tổ chức lớn hơn.
2. Số liệu chiến lược – Bạn cần xác định một số số liệu chính từ chủ đề hoặc yếu tố chiến lược cụ thể đó để bạn có thể theo dõi tiến trình.
3. Thời gian – Có một yếu tố về thời gian, một mức độ khẩn cấp, có thể được liên kết với bất kỳ mục tiêu chiến lược nào.
4. Truyền thông chéo – Kích thước, độ phức tạp, văn hóa, động lực chiến lược (strategic drivers) … tất cả đều tác động đến mức độ và loại hình giao tiếp tổ chức chéo cần thiết để thực hiện chiến lược thành công.
5. Sự tham gia của các bên liên quan – Ai tham gia, trực tiếp và tiếp tuyến? Cách tiếp cận của bạn cần được điều chỉnh cho phù hợp với tình huống hiện tại.
Bên dưới là góc nhìn về năm lĩnh vực thách thức này, với những suy nghĩ và ý tưởng về những thách thức độc đáo trong các chương trình, dự án, doanh nghiệp và tổ chức chính phủ.
Ánh xạ trở lại chiến lược tổ chức
– Chương trình – Một hoặc nhiều yếu tố chiến lược đang thúc đẩy chương trình cần được giữ trước và trung tâm trong suốt vòng đời của chương trình cho mục đích và động lực. Các chương trình cũng xác định các dự án định hướng chiến lược.
– Dự án – Các dự án được sinh ra từ chương trình phải phù hợp với chiến lược của tổ chức hoặc với các yếu tố của chiến lược chương trình, và các nhà quản lý dự án sẽ cần giám sát chúng theo đó. Các dự án có thể bắt đầu có ý định tốt và được liên kết tốt … và sau đó trong quá trình thực hiện trở nên có nhiều hoặc ít liên quan, đòi hỏi phải có hành động từ các nhà quản lý dự án. Đây là lý do tại sao các nhà quản lý dự án phải hoàn toàn nắm bắt và nắm lấy các động lực chiến lược đằng sau dự án và không đo lường thành công chỉ dựa trên chi phí, tiến độ và hiệu suất.
– Doanh nghiệp – Một chìa khóa để nhất quán ánh xạ trở lại chiến lược trong một doanh nghiệp là hợp tác phát triển chiến lược đó. Phát triển chiến lược là một môn thể thao đồng đội và cần có sự tham gia của những người sẽ thực hiện nó. Điều này giúp đảm bảo sự đồng thuận, quyền sở hữu và trách nhiệm giải trình, giúp thoải mái trong việc ra quyết định.
– Các tổ chức chính phủ – Một thách thức là tính linh hoạt của hợp đồng. Có rất nhiều loại hợp đồng có sẵn, và thật tốt khi có sẵn một danh mục của chúng để phù hợp với các tuyên bố về công việc đang phát triển và sự cân bằng nguồn lực nhân sự. Loại linh hoạt này mang lại sự kiểm soát lớn hơn và khả năng cung cấp các mục tiêu chiến lược trong một tổ chức có cấu trúc cứng nhắc.
Số liệu chiến lược
– Chương trình – Các số liệu chính ánh xạ tới các động lực chiến lược của chương trình cần phải được xác định trong các giai đoạn lập kế hoạch, và thậm chí sửa đổi trong suốt quá trình của chương trình. Những số liệu này có tuổi thọ cao; chúng cần được đo lường và theo dõi trong suốt vòng đời của chương trình. Điều quan trọng là đo lường tiến trình hướng tới các mục tiêu chiến lược, nhận biết và xác định sự cần thiết phải điều chỉnh.
– Dự án – Để bổ sung cho các biện pháp đo lường chi phí, tiến độ và chất lượng/hiệu suất, ánh xạ số liệu trở lại các mục tiêu của tổ chức hoặc chương trình chiến lược cũng cần được theo dõi trong suốt vòng đời. Xác định những điều này với các bên liên quan trong giai đoạn lập kế hoạch.
– Doanh nghiệp – Doanh nghiệp cần theo dõi các số liệu về các giả định cơ bản; khi sự thật ủng hộ các giả định thay đổi, các mục tiêu chiến lược có thể bị ảnh hưởng. Ngoài ra, thông tin về các thay đổi đối với các giả định cần phải đến đúng người để đảm bảo hành động kịp thời.
– Các tổ chức chính phủ – Báo cáo là rất quan trọng và thường xuyên, với số lượng lớn các bên liên quan và cấu trúc ma trận. Các số liệu tiêu chuẩn giúp hỗ trợ một câu chuyện nhất quán và có hiệu quả như là một phần của cuộc họp tóm tắt tiêu chuẩn.
Thời gian
– Chương trình – Điều quan trọng là phải hiểu bản chất tạm thời của các động lực chiến lược của chương trình. Tốc độ thay đổi, đặc biệt là về công nghệ, mà còn ở các lĩnh vực khác, có thể khiến cho thời gian trở nên quan trọng.
– Dự án – Các dự án hầu như luôn bị giới hạn về thời gian, nhưng điều quan trọng là phải hiểu những hạn chế về thời gian có liên quan đến các mục tiêu chiến lược cụ thể. Nhóm dự án không chỉ phải quản lý trong khung thời gian cần thiết và cảnh giác về sự chậm trễ, mà còn phải hiểu mức độ rủi ro tiến độ dựa trên các động lực chiến lược.
– Doanh nghiệp – Doanh nghiệp cần theo kịp sự cạnh tranh. Một số chiến lược nhất định phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhanh chóng; khả năng đạt tốc độ thực hiện là rất quan trọng. Các sáng kiến khác dài hạn hơn và đòi hỏi sự kiên nhẫn và bền bỉ.
– Các tổ chức chính phủ – Thời điểm của các sáng kiến có liên quan trong các tổ chức khác và thời điểm cấp vốn là những cân nhắc quan trọng. Thách thức là xếp hàng xin tài trợ với các mốc quan trọng liên quan đến triển khai chiến lược, hoặc có nguy cơ không có tài nguyên tại chỗ khi bạn cần chúng nhất.
Truyền thông chéo
– Chương trình – Thật khôn ngoan khi điều hành chương trình như một doanh nghiệp, với sự phối hợp mạnh mẽ trong toàn tổ chức. Điều này giúp đồng bộ hóa các sáng kiến một cách chiến lược và vận hành.
– Dự án – Việc “thụ phấn chéo” giữa các đội không chỉ có giá trị đối với các hoạt động thực hành tốt nhất, chia sẻ ý tưởng và đào tạo, mà còn để tạo điều kiện cho sự liên kết chiến lược và văn hóa. Cơ hội thường xuyên để các nhà quản lý dự án gặp gỡ chính những người như họ và với quản lý cấp trên chắc chắn sẽ thắt chặt sự liên kết chiến lược.
– Doanh nghiệp – Một phần của hiệu quả kinh doanh là tối ưu hóa luồng thông tin, và có một sự thật trong ý tưởng rằng tổ chức chỉ có thể di chuyển nhanh như thông tin có thể lưu chuyển. Do đó, các dòng thẩm quyền cần phải được hiểu một cách tập thể và nhất quán, và việc ra quyết định cần phải gần với nơi mà các hiệu ứng được cảm nhận và thực hiện. Một sự cân bằng cần phải được thực hiện giữa kiểm soát và giám sát trung tâm so với kiểm soát phân tán và gán trách nhiệm.
– Các tổ chức chính phủ – Thách thức là quản lý ma trận. Điều đó có nghĩa là hiểu và quản lý nhiều dòng thẩm quyền vốn có trong tổ chức. Mặc dù cấu trúc thường không thể thay đổi, các dự án và chương trình trong ma trận có thể được tách biệt và xác định càng nhiều càng tốt “bên dưới radar” – hoặc mối liên hệ hiệu quả với các chương trình, dự án và tổ chức khác có thể được nuôi dưỡng để tăng cường cơ hội thành công.
Sự tham gia của các bên liên quan
– Chương trình – Điều hành chương trình như một doanh nghiệp, với sự phối hợp mạnh mẽ trong toàn tổ chức để giữ mọi thứ được đồng bộ hóa và theo cùng một hướng chiến lược.
– Dự án – Xác định các rủi ro liên quan đến chiến lược. Điều quan trọng là phải xác định các rủi ro của việc sắp xếp sai chiến lược và thiết lập các trình kích hoạt để giám sát và giảm thiểu rủi ro. Ngoài ra, một phần quan trọng của sự tham gia của các bên liên quan là liên tục kiểm tra mức độ phù hợp chiến lược.
– Doanh nghiệp – Như đã đề cập ở trên, xây dựng chiến lược cần có sự tham gia của những người sẽ thực hiện chiến lược. Điều này giúp cung cấp nền tảng của quyền lực thông qua liên kết với các nhà bảo trợ (sponsoring executives) của các dự án và chương trình, giúp họ thực hiện hiệu quả hơn và phù hợp với chiến lược.
– Các tổ chức chính phủ – Cấu trúc tổ chức ma trận, đã được thảo luận ở trên dưới sự giao tiếp giữa các tổ chức, góp phần vào những thách thức trong giao tiếp với các bên liên quan. Ngoài ra, các chuyên gia (SME) là các bên liên quan chính cung cấp hỗ trợ có thẩm quyền và đặc biệt hữu ích cho sự tín nhiệm trong chính phủ. Một vấn đề khác có thể đặc biệt gay gắt trong chính phủ là sự ổn định của lãnh đạo, mà có thể thay đổi rất thường xuyên với những người luân chuyển. Chiến lược có thể thay đổi khi các nhà lãnh đạo mới đến, điều này đặc biệt đúng trong các tổ chức quân sự. Những rủi ro này cần được xác định, với các kế hoạch được đưa ra để xử lý chúng.
Phần kết luận
Một chiến lược là không phải không thể sai lầm; có khu vực trách nhiệm của bạn phù hợp với chiến lược không phải là một sự đảm bảo tuyệt đối cho sự thành công. Xem xét và đánh giá cẩn thận tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, và suy nghĩ về mức độ gắn kết của nó. Xem xét mức độ phù hợp với giá trị cá nhân của bạn và những người bạn thấy trong hành động trong tổ chức của bạn?
Hãy thử và xem tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược xếp hàng như thế nào. Nếu chúng không đồng bộ hóa đầy đủ, hãy báo cáo sự không phù hợp với một số bên liên quan ở cấp cao hơn khi bạn kết hợp kế hoạch chương trình hoặc kế hoạch dự án của bạn. Làm như vậy, bạn sẽ trở thành đối tác chiến lược, mà không chỉ là người thực hiện trong tổ chức của bạn.
John Reiling
Lược dịch từ nguồn projectmanagement.com
