EN |
VN
Một nhân viên có hoài bão, luôn tràn đầy năng lượng và tạo ra giá trị là điều mà bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn. Tuy nhiên khi bạn nhận được một bản báo cáo cho thấy rằng hoài bão và khao khát cá nhân lớn hơn rất nhiều so với khả năng hay kinh nghiệm của họ thì lúc này, quản lý các kỳ vọng là điều không hề dễ.
Liệu bạn có nên “ngược đãi” những nhân viên liên tục đòi tăng lương, thăng thức hay bổ sung trách nhiệm trong khi họ chưa sẵn sàng và chưa đủ “tầm” để đạt được điều đó? Cách tốt nhất để giúp họ thiết lập những mục tiêu thực tế hơn là gì? Và bạn có thể làm gì mà không cần phải khiến nhân viên của mình nản lòng và tệ hơn nữa là có ý định nghỉ việc?
Các chuyên gia nói gì?
Trong vai trò là nhà quản lý, mục tiêu của bạn là giữ cho Team của mình có sự ăn khớp, hiệu quả, nhiệt huyết và vui vẻ. Nói dễ hơn làm – đặc biệt là khi bạn đối mặt với một đồng nghiệp liên tục nhắm đến các cơ hội được tăng lương thưởng và thăng chức.
Theo Heidi Grant Halvorson – nhà tâm lý xã hội học và là tác giả của cuốn “No One Understands You and What to Do About It” (tạm dịch: không một ai hiểu bạn và bạn cần làm gì trong tình huống đó?) thì để quản lý những thành viên “quá khao khát” như vậy, bạn cần phải có “một chuỗi các cuộc trò chuyện trực tiếp với họ và đặt ra thật nhiều câu hỏi”. Bạn phải làm rõ được “mục tiêu mà nhân viên đó đã tự thiết lập cho mình và tại sao anh ta lại muốn chúng”. Sau đó, bạn phải “vẽ ra một bức tranh về những điều cần xảy ra” trước khi những thứ đó trở thành hiện thực, Joseph Weintraub – giáo sư tại Đại học Babson và đồng tác giả của cuốn The Coaching Manager (tạm dịch: Nhà quản lý huấn luyện) nói: “Bạn muốn người này cảm thấy rằng bạn biết những điểm mạnh của họ và muốn họ thành công”. Vậy thì bạn cần phải:
Minh bạch
Khi xét đến việc thiết lập những kỳ vọng của nhân viên thì “nhiều thông tin luôn là điều tốt”, Halvorson nói. Bạn nên làm điều này thường xuyên: “những cuộc trò chuyện thẳng thừng về con đường thăng tiến và quá trình tăng lương/thưởng hợp lý” với các thành viên trong nhóm. Hãy chân thành về những ràng buộc của tổ chức. Giải thích cho họ hiểu bạn có một ngân sách giới hạn trong khi có quá nhiều việc phải giải quyết. Đồng thời, từng bước thiết lập những cuộc gặp gỡ với cả nhóm và với từng người để “ai cũng hiểu rằng bạn không phải đang cố bào chữa; bạn vạch cho tất cả mọi người đường đi nước bước giống nhau” để ai cũng có cơ hội được phát triển.
Điều quan trọng ở đây là hãy trò chuyện một cách cởi mở về con đường sự nghiệp của mỗi người và việc chia sẻ cho họ những kinh nghiệm cá nhân của bạn thực sự rất hữu ích. “Không phải lúc nào thăng tiến cũng đồng nghĩa với sự đi lên theo chiều dọc. Đôi khi nó cũng phải rẽ sang ngang theo một hướng nào đó”, Weintraub nhấn mạnh.
Công nhận (đi kèm với sự báo trước)
Khi một nhân viên đầy tài năng háo hức được thăng chức nhưng thực sự, bản thân anh ta chưa đủ khả năng để đảm nhận những nhiệm vụ cao hơn thì một trong những điều bạn có thể nói đó là “Tôi tin tưởng bạn”, Weintraub nói. “Nhân viên luôn phân vân không biết họ sẽ được quản lý coi trọng ở mức nào?” và sự tự tin của bạn chính là điều cốt lõi.
Tuy nhiên “sau khi bạn thừa nhận những đóng góp của họ” thì bạn phải nhanh chóng nói ra điều không mấy thú vị: “Tôi thấy hiện tại bạn vẫn chưa thực sự sẵn sàng. Vị trí mới đòi hỏi mỗi người phải có những kỹ năng và tiêu chuẩn cao hơn. Ngay bây giờ, chúng ta có thể cùng thảo luận xem bạn cần làm gì để có thể cải thiện nhé”.
Giọng điệu và cử chỉ của bạn nên tích cực, ngay cả khi bạn nhận thấy đối phương ban đầu có vẻ thất vọng và nản lòng do bạn không nói với họ điều họ muốn nghe. Nếu họ đủ nhiệt huyết, phản ứng của bạn sẽ “tiếp thêm nhiên liệu cho họ để sẵn sàng đối mặt với thử thách mới”, Halvorson nói, “Thông điệp bạn muốn nhân viên của mình hiểu được đó là “Tôi có thể làm điều đó”.
Huấn luyện
Bước tiếp theo là huấn luyện. Hãy giúp cho nhân viên hiểu được kiến thức chuyên môn, kỹ năng và kinh nghiệm họ cần tích lũy được để có thể được tăng lương hoặc thăng chức – và hãy để cho họ biết bạn luôn sẵn sàng giúp đỡ họ thành công, Halvorson nhấn mạnh. “Thông điệp của bạn là, ‘Nếu bạn muốn được đưa lên vị trí đó thì đây chính xác là những gì bạn cần làm”.
Nếu thái độ dè dặt của bạn xuất phát từ thực tế đồng nghiệp dành ít thời gian quan tâm tới công việc của các bộ phận khác thì hãy tìm ra các cách để họ có thể thay đổi phong cách làm việc này. Bạn có thể đề nghị nhân viên của mình tham gia các dự án “xuyên chức năng” (cross-fucntional), tình nguyện hoặc nhận các nhiệm vụ ngắn hạn tại bộ phận khác hoặc tham gia vào các tổ chức tại công ty yêu cầu sự tương tác với nhiều người tại những khu vực khác nhau trong tổ chức.
Halvorson đề nghị “hãy đề xuất nhiều nhiệm vụ khác nhau” và cho phép nhân viên lựa chọn thứ họ muốn theo đuổi. “Khi mọi người cảm thấy họ có lựa chọn, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn và tập trung hơn”, cô giải thích. Hãy chắc chắn là bạn “bám sát” họ thường xuyên trong suốt quá trình huấn luyện. “Xác định thời gian cụ thể, một tháng hoặc nhiều hơn để họ biết rằng bạn đang giúp đỡ họ một cách nghiêm túc”, Weintraub nói thêm.
Thấu hiểu
Trong quá trình huấn luyện, hãy cố nắm bắt động lực của nhân viên gì. Theo Halvorson, “Điều này thực sự rất có ích cho bạn trong việc hiểu được thứ sẽ có tác dụng khích lệ họ”. Hãy sử dụng những câu hỏi mở, đại loại như “Bạn đang tìm kiếm điều gì?” Thứ gì quan trọng với bạn?” “Nếu hiện tại không làm gì cả thì một năm nữa, bạn sẽ là ai?”…. Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ “giúp bạn hiểu được rằng bạn có thể giúp” nhân viên của mình, cô nói. “Nếu nhân viên đó muốn sự công nhận, chức danh, quyền tự trị hay nhiều quyền kiểm soát hơn thì có nhiều cách bạn có thể “ban” cho họ mà không nhất thiết phải thăng chứng hay tăng lương thưởng”.
Câu trả lời này cũng sẽ giúp bạn tạo ra “những mục tiêu có tính co giãn có thể giúp cho nhân viên bước ra khỏi vùng an toàn của họ”, chẳng hạn như đi công tác, làm người đại diện cho công ty để gặp gỡ và trao đổi công việc với một khách hàng VIP hay quản lý một nhóm nhỏ. Trong trường hợp này, bạn có thể nói “Thực tế, phải mất một khoảng thời gian dài nữa từ bây giờ cho đến khi bạn đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, đây sẽ là một thử thách khác để bạn có thể chuẩn bị sẵn sàng và rút ngắn thời gian đạt được nó”.
Xem xét sự công bằng
Đừng quá tập trung vào hoài bão, giọng điệu hay nhượng bộ trước nhu cầu của họ quá sớm. Nếu làm vậy, sự tín nhiệm của bạn sẽ bị giảm sút và các thành viên còn lại trong nhóm cũng sẽ có những phản ứng hay suy nghĩ không hề tốt về bạn – đặc biệt là những nhân viên tài năng nhưng không đòi hỏi tăng lương hay thăng chức quá sớm.
Theo Halvorson “công bằng là một vấn đề vô cùng lớn”. “Việc giành phần thưởng cho một người chỉ bởi vì bạn không thể lấn át được tiếng nói của họ là điều không ai muốn. Nếu bạn thăng tiến cho ai đó khi họ chưa sẵn sàng thì bạn đang làm điều chẳng hề có lợi cho người đó cũng như chẳng có lợi gì cho tổ chức”.
Chân thành
Giữ được thái độ bộc trực là điều không hề dễ. Tuy nhiên “đưa ra phản hồi rõ ràng là nhiệm vụ của một nhà quản lý”, Halvorson nói, “bạn cần phải nói sự thật và có chiến lược khôn ngoan trong việc truyền tải những điều bạn muốn nói”.
Wientraub cũng đồng quan điểm. Khi một nhân viên yêu cầu được thăng chức “có những điểm yếu cố hữu” hoặc nếu bạn không tin rằng họ sẽ đảm nhận được vị trí đặc biệt đó thì hãy tránh đưa ra những lời hứa sai lầm hay lời khen ngợi thiếu chân thành. Thay vào đó, hãy “dũng cảm nói ra sự thật” và đề xuất “một bài kiểm tra thực tế”. Hãy thẳng thắn về việc nhân viên đó còn thiếu một số phẩm chất lãnh đạo nhất định, chẳng hạn như “Sự chuyển đổi công việc mà bạn đang đề cập đến không phải là thứ tôi nhìn thấy ở bạn. Tuy nhiên, đây chính là thứ mà tôi thấy bạn rất có tiềm năng và hãy cùng nhau tìm cách để bạn đạt được điều đó”.
Tuy nhiên, luôn nhớ rằng, mọi người có thể thay đổi. “Bạn không phải là một nhà tiên tri có thể dựa đoán trước được tương lai”. Thế nên, đừng quá tiêu cực.
Làm rõ các kỳ vọng khi tuyển dụng
Dĩ nhiên, cách tốt nhất để kiểm soát các kỳ vọng của nhân viên là làm rõ lộ trình thăng tiến khi bắt đầu tuyển họ về. “Bạn cần chắc chắn rằng những nhân viên mới biết cách làm thế nào để có thể thành công trong tổ chức và có những mục tiêu thực tế trước khi trở thành nhân viên chính thức”, Weintraub nói. “Không nên ngạc nhiên. Hãy thực sự chủ động”, Halvorson bổ sung: “Ít nhất là gợi mở về kế hoạch phát triển của công ty, các yêu cầu và lộ trình thăng tiến. Nhờ đó, bạn sẽ tránh được rất nhiều vấn đề phát sinh. Đừng chờ ai đó hỏi rằng “Tại sao tôi vẫn chưa được thăng tiến?”. Hãy chủ động để mỗi nhân viên đều biết được khi nào họ sẽ có cơ hội được bổ nhiệm vai trò mới.
