EN |
VN
Nhu cầu tái cơ cấu tổ chức và các hệ thống quản lý của doanh nghiệp (DN) trong bối cảnh hội nhập là rất lớn. Tuy nhiên, không phải mọi DN đều có thể bắt tay ngay được vào thực hiện sự thay đổi tưởng như hiển nhiên đó. Trong vô vàn những rào cản tái cơ cấu DN, những vấn đề căn bản thường tập trung về 5 lĩnh vực lớn dưới đây.
1. Lãnh đạo cấp cao dẫn dắt sự thay đổi không hiệu quả
Đây là một trong những thách thức lớn trong quá trình tái cơ cấu DN. Những vấn đề thường gặp bao gồm:
· Thiếu sự kết nối chặt chẽ giữa định hướng của DN và mục tiêu của tái cơ cấu
· Lãnh đạo thiếu cam kết trong việc quản lý quá trình tái cơ cấu
· Lãnh đạo có những ưu tiên khác thậm chí mâu thuẫn với dự án tái cơ cấu
· Sự thay đổi lãnh đạo không đủ mạnh mẽ
· Thiếu lãnh đạo quyết liệt hoặc tầm ảnh hưởng của người chủ trì quá trình thay đổi
· Thiếu hoặc không có sự gắn kết với lãnh đạo cấp trung
Những hạn chế trong quản lý sự thay đổi của lãnh đạo cấp cao được đánh giá là rào cản lớn nhất khi thực hiện tái cơ cấu. Đối với dự án tái cơ cấu, có một lãnh đạo có đủ năng lực và tầm ảnh hướng đến toàn bộ DN là nhu cầu cấp bách. Người lãnh đạo cần thể hiện sự cam kết quyết liệt, giữ đúng định hướng và động viên nhân viên trong quá trình thực hiện dự án tái cơ cấu.
2. Không đủ nguồn lực để quản lý sự thay đổi
Con người và tài chính là những nguồn lực có ảnh hưởng trực tiếp đến việc lên kế hoạch và thực hiện quản lý sự thay đổi. Cụ thể, những hạn chế dưới đây sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của dự án tái cơ cấu:
· Không đủ nguồn lực để hỗ trợ quá trình quản lý dự thay đổi cần thiết cho dự án tái cơ cấu
· Nhân sự chủ chốt không làm việc toàn thời gian tại DN
· Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý sự thay đổi để dẫn dắt các hoạt động quản lý thay đổi một cách hiệu quả
· Chậm trễ bổ sung các nguồn lực cho quản lý sự thay đổi trong khuôn khổ dự án tái cơ cấu
Nhiều lãnh đạo khi được hỏi đều nói rằng một dự án tái cơ cấu sẽ thành công hơn nếu được bổ sung nguồn lực đủ tốt. Nếu thiếu nhân tố này, mọi hoạt động sẽ trượt khỏi kế hoạch ban đầu và thậm chí không đạt mục tiêu. Đảm bảo nguồn lực quản lý cho sự thay đổi sẽ khó thực hiện được nếu sự thay đổi không phải là ưu tiên hàng đầu của DN.
3. Sự bất hợp tác của quản lý cấp trung
Vấn đề gặp phải với đội ngũ quản lý cấp trung là miễn cưỡng ủng hộ hay miễn cưỡng dẫn dắt nhân viên dưới quyền đi theo sự thay đổi đó. Phản kháng từ quản lý cấp trung sẽ dẫn đến thiếu sự nhất quán và truyền thông không chính xác về sự thay đổi tới người lao động. Nguyên nhân chủ yếu là:
· Lo sợ ảnh hưởng tiêu cực của cuộc thay đổi vì không rõ liệu cuộc thay đổi có thành công không và có mang lại lợi ích cho mình không
· Lo sợ mất việc hoặc mất quyền lợi
· Khuyến khích chưa đủ mạnh để họ tự thay đổi
· Thiếu hiểu biết về nhu cầu cần phải có quản lý sự thay đổi
· Thiếu kiến thức hay kỹ năng để quản lý sự thay đổi hiệu quả
· Không đủ thời gian để hoàn thành những hoạt động trong quản lý sự thay đổi; người quản lý quá tập trung vào thực hiện và không thể cam kết về mặt thời gian
Mọi phản ứng của cán bộ quản lý cấp trung đều rất đáng quan tâm bởi vì họ có vai trò quan trọng trong việc dấn dắt người lao động dưới quyền trong quá trình thay đổi. Người quản lý nếu không tự họ chủ động thay đổi bản thân mình thì không thể làm gương cho nhân viên của họ. Trong quá trình tư vấn cho DN, chúng tôi nhận thấy rằng khá nhiều những phản kháng từ cán bộ quản lý cấp trung hoàn toàn có thể tránh được. Các bước giúp chủ động tránh gặp phải sự phản kháng đó bao gồm: để cán bộ quản lý cấp trung tham gia vào toàn bộ hoạt động của dự án tái cơ cấu, xây dựng nhận thức về nhu cầu thay đổi, tạo ra kết quả ngắn hạn của trong quá trình thay đổi, và kêu gọi những hỗ trợ về mặt điều hành trong thay đổi.
4. Sự phản kháng từ phía người lao động
Lý do cho những phản kháng này có thể kể như:
· Người lao động không hiểu được “Vì sao cần phải thay đổi” hay “Tôi được lợi ích gì từ những thay đổi này?”
· Người lao động gần đến tuổi về hưu sẽ không muốn có sự xáo trộn nào cả.
· Người lao động hoàn toàn thỏa mãn với hoàn cảnh hiện tại và không muốn phải tìm hiểu những hệ thống hay công cụ mới.
· Sợ mất vị trí công việc và quyền lợi hiện tại
· Người lao động bị hàng loạt những thay đổi cùng lúc trong tổ chức choáng ngợp
· Không muốn thay đổi vì đã có tiền lệ thay đổi thất bại/yếu kém trong quá khứ.
Trong thay đổi, không thể tránh khỏi phản kháng từ phía người lao động, nhưng nếu hiểu được căn nguyên của những hành động, tư tưởng đó lãnh đạo hoàn toàn có thể có đối sách phù hợp. Phần lớn người lao động có những phản ứng tiêu cực đối với sự thay đổi là do chưa nhận thức được sự cần thiết phải có thay đổi và họ sợ rằng quyền lợi của mình sẽ bị ảnh hưởng. Tác giả bài viết này khuyến cáo hai điểm sau đây mà lãnh đạo nên tập trung làm để tìm được sự đồng thuận của người lao động: 1) giúp người lao động hiểu rằng vì sao thay đổi vào lúc này là cần thiết 2) chỉ rõ cho họ thấy những thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới họ như thế nào. Kinh nghiệm thực tế khi tư vấn cho nhiều DN tại Việt Nam cho thấy mọi thông điệp đến từ các cấp lãnh đạo sẽ dễ dàng được tiếp nhận và nhận được ủng hộ hơn là từ phía người trực tiếp giám sát người lao động. Trong một số trường hợp, tư vấn bên ngoài có thể là lựa chọn tốt để tạo ra cảm nhận về tính khách quan.
5. Truyền thông kém hiệu quả
Có rất nhiều lý do dẫn tới truyền thông không như mong muốn như:
· Thông điệp truyền thông không nhất quán
· Truyền thông không chỉ rõ được đâu là yếu tố cần thiết hay lý do cho sự thay đổi
· Truyền thông không tới được người lao động do yếu tố địa lý
· Truyền thông không liên tục và kịp thời
Khi thực hiện truyền thông tới người lao động, thông điệp truyền thông về sự thay đổi được coi là hiệu quả phải chỉ rõ sự thay đổi này giúp “người nghe” có được lợi ích gì, đồng thời đưa ra một vài giải thích về lý do cho sự thay đổi một cách chân thành và rành mạch. Trong truyền thông, diễn giả có vai trò quan trọng không kém nội dung thông điệp muốn truyền tải. Có thể nói truyền thông hiệu quả là truyền tải một thông điệp chính xác và do một người am hiểu vấn đề, có sức hút và đủ tầm ảnh hưởng phát ngôn. Trái lại, một chương trình truyền thông kém hiệu quả lại có xu hướng chú trọng nhiều vào chi tiết chuyên sâu của dự án thay vì nói về lý do cần phải có thay đổi, và thường do một nhân vật có am hiểu về dự án truyền đạt (như trưởng dự án hay chuyên gia truyền thông). Trên thực tế, những gì gắn với thực tiễn, gần gũi với người lao động sẽ là kim chỉ nam cho lãnh đạo trong việc tạo ra một kế hoạch truyền thông hoàn hảo.
