Tại sao cần phải thay đổi?
Theo P.Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”.
Sự thay đổi ở đây được hiểu là quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sự cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức. Sự thay đổi có thể từ việc lớn như tái cơ cấu tổ chức, tổ chức lại hoạt động các bộ phận,áp dụng qui trình, công nghệ mới,… đến việc nhỏ như tổ chức lại phong cách hoạt động, thay đổi chất lượng sản phẩm,… Đối với tổ chức, thay đổi suy cho cùng là nhằm mục đích nâng cao chất lượng hoạt động, chất lượng sản phẩm để giữ thế cạnh tranh và phát triển, từ đó làm gia tăng lợi ích chung của tổ chức.Đối với cá nhân, thay đổi giúp cho công việc thú vị hơn, cuộc sống tốt đẹp hơn, và bản thân cảm thấy năng động hơn, tự tin hơn, hiện đại hơn.
Có 3 nguyên nhân buộc các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là:
– Nguyên nhân xã hội: Xã hội luôn vận động theo xu hướng đi lên, đồng thời xu hướng chung của xã hội đều có ảnh hưởng đến các tổ chức cũng như con người, ví dụ như có sự thay đổi trong xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng,… Do vậy, các tổ chức cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới.
– Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi trong kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, như biến động về thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu hóa, hội nhập,… làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc các tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp.
– Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng mạnh mẽ và thần tốc. Vì vậy, các tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về công nghệ vì đó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho mọi tổ chức.
Nhận biết sự thay đổi từ đâu?
– Từ môi trường bên trong: Từ những mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết trong tổ chức. Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức có thể từ các lý do như có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,…
– Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản phẩm mới, hạ gía sản phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,… là những nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức của mình.
– Từ môi trường bên ngoài:Do có sự thay đổi trong hệ thống pháp lý, thay đổi về phía các nhà đầu tư như áp lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng, … cũng buộc các nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết.
Người lãnh đạo sự thay đổi có thể bao gồm 2 đối tượng: người dẫn dắtsự thay đổi (change agent) và nhà quản trị(manager). Người dẫn dắt sự thay đổi là người được giao quyền và có toàn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay đổi. Người này có thể là người trong tổ chức cần thay đổi hoặc là người bên ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nhà quản trị là người quyết định mục tiêu của chương trình thay đổi, cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình được thực thi suôn sẻ và thuận lợi hơn. Nhà quản trị có thể đồng thời là người dẫn dắt chương trình.
Phương pháp thay đổi
Có hai phương pháp thay đổi là thay đổi từng bước và thay đổi đột phá. Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên quan.
– Thay đổi đột phá: là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương đối ổn định. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình.
– Thay đổi từng bước: là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp nhiều sự phản kháng hoặc khi trình độ nhân viên không đồng đều.
Quá trình thực hiện sự thay đổi diễn ra như thế nào?
Cơ sở khoa học của lĩnh vực quản trị thay đổi này là mô hình thay đổi thông qua phân tích force field của Kurt Lewin, một chuyên gia tâm lý xã hội, nhằm giải thích cách thức hoạt động quá trình thay đổi. Hai thành phần chính của force field là động lực (driving force) và trở lực (hay còn gọi là sự phản kháng – restraining force), trong đó động lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức chuyển sang trạng thái hoạt động mới, còn trở lực là yếu tố thúc đẩy tổ chức theo xu hướng giữ nguyên trạng, từ chối sự thay đổi. Động lực làm gia tăng sự cạnh tranh giữa các bộ phận và làm phát huy những tập quán mới. Trở lực xuất hiện khi nhân viên cản trở quá trình thay đổi.
Theo mô hình của Kurt Lewin, quá trình thay đổi diễn ra qua 3 giai đoạn:
– Làm tan băng (unfreezing): Người dẫn dắt sự thay đổi phải tạo ra sự mất cân bằng giữa động lực và trở lực, nhằm mục đích chuyển trạng thái của tổ chức ở điều kiện hiện tại sang điều kiện mong muốn để thực hiện dự án thay đổi. Quá trình “làm tan băng” xảy ra khi động lực tăng hoặc trở lực giảm hoặc kết hợp cả hai.
– Thực hiện thay đổi (movement and transition): Thực hiện những nội dung cần thay đổi theo kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên, người dẫn dắt cần hiểu rõ sự khác biệt giữa một bên là lập kế hoạch cho sự thay đổi và một bên là nhu cầu cần thiết để thực thi các kế hoạch, để từ đó có những điều chỉnh hợp lý và cần thiết cho kế hoạch.
– Đóng băng trở lại (refreezing): Quá trình này xảy ra khi sự thay đổi đã đi vào trạng thái hoạt động mong muốn. Lúc này, nhà quản trị và người dẫn dắt cần củng cố và duy trì các điều kiện hiện có để đảm bảo sự thay đổi được vận hành ổn định cho đến khi thay thế hoàn toàn cái cũ nhằm ngăn chặn tổ chức rơi vào trạng thái hoạt động theo phương thức cũ.
Những nguyên nhân làm phát sinh sự phản kháng
Bất kỳ sự thay đổi nào cũng làm xáo trộn hiện trạng của tổ chức nên sẽ làm phát sinh sự phản kháng. Sự thay đổi càng lớn, sự phản kháng càng lớn và càng nhiều. Sự phản kháng đó phát sinh từ những nguyên nhân sau:
– Chi phí trực tiếp (direct cost): Sự thay đổi càng lớn đòi hỏi tổ chức càng tốn kém nhiều chi phí, từ đó làm phát sinh sự phản khángdo lo sợ chi phí cao làm giảm lợi nhuận so với hiện tại.
– Giữ thể diện (keep face): Sự phản kháng này xuất phát từ những người có trách nhiệm trong hiện tại. Do lo sợ mất thể diện cá nhân nên họ bày tỏ sự phản đối nhằm chứng tỏ sự thay đổi là sai, là không cần thiết hoặc để chứng minh người dẫn dắt sự thay đổi không đủ năng lực.
– Lo sợ điều chưa biết (fear of unknown): Sự phản kháng này có thể xuất phát từ tất cả các thành viên trong tổ chức cũ vì họ lo sợ bản thân không thể thích ứng với cách thức hoạt động mới, lo sợ điều mới làm tăng mất mát, rủi ro cho bản thân như làm việc nhiều hơn, ràng buộc cao hơn, trách nhiệm cao hơn, thu nhập ít hơn,…
– Phá vỡ thói quen cũ (break old habits): Sự phản kháng này thường xuất phát từ những người thích sự an nhàn, không thích đầu tư nhiều cho công việc, ít cố gắng trong công việc, ít quan tâm đến công việc chung. Nguyên nhân làm họ phản đối là do lo sợ bị đẩy ra khỏi phạm vi an toàn, phải đầu tư thời gian, công sức để học hỏi hoạt động trong môi trường mới, cách thức mới. Hơn nữa, phong cách cũ trong một thời gian dài đã tạo nên thói quen cho mỗi cá nhân và cũng tạo nên tính ì lớn cho cả tổ chức, do vậy họ cảm thấy rất khó khăn trong việc thay đổi bản thân.
– Hệ thống không phù hợp (unsuitable system): Đây là nguyên nhân làm cho hầu hết mọi nhân viên băn khoăn, lo lắng. Họ lo sợ hệ thống cũ không thay đổi theo yêu cầu mới, dẫn đến việc không đảm bảo nhu cầu lao động cũng nhưkhông động viên nhân viên làm việc.
– Động lực nhóm không phù hợp (unsuitable team’s motivator): Đây là nguyên nhân khiến tất cả nhân viên tham gia thay đổi phải suy nghĩ. Sau khi thay đổi, các tổ chức sẽ mạnh hơn, phát triển bền vững hơn làm cho lợi ích chung tăng lên. Tuy nhiên, nếu nhà quản trị không có những chính sách phù hợp, làm cho mục tiêu cá nhân mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức sẽ làm phát sinh sự phản đối, thậm chí từ chính những nhân viên tưởng chừng như tích cực với sự thay đổi.
Sự phản kháng diễn ra như thế nào và cách thức khắc phục sự phản kháng
Sự phản kháng thường diễn ra qua 5 giai đoạn, bắt đầu từ lúc hoàn toàn phản kháng và kết thúc khi hoàn toàn chấp nhận cái mới.
– Giai đoạn chống đối cái mới: Sự phản kháng này xảy ra khi bắt đầu quá trình thay đổi. Lúc này, nhân viên không nhìn thấy hiệu quả và lợi ích của cái mới đối với tổ chức cũng như đối với bản thân họ. Họ giận dữ với những xáo trộn đang diễn ra, bực tức với những điều họ bị yêu cầu phải làm. Vì vậy, họ phản kháng với bất kỳ thông tin nào liên quan đến cái mới.
– Giai đoạn bảo vệ cái cũ, từ chối cái mới: Sự phản kháng trong giai đoạn này đã yếu đi, nhân viên không còn phản kháng mạnh mẽ với cái mới nữa mà họ chỉ khư khư thực hiện theo cái cũ, không quan tâm đến cái mới.
– Giai đoạn loại bỏ cái cũ: Đây là giai đoạn thể hiện những phản ứng tích cực đầu tiên trong quá trình đi đến kết thúc sự phản kháng. Sau một thời gian thực thi sự thay đổi, nhận thức của nhân viên về cái cũ lẫn cái mới đã dần thay đổi. Họ băn khoăn, nghi ngờ cái cũ, chán nản khi là người ngoài cuộc, từ đó khiến họ chấp nhận loại bỏ cái cũ, tiến đến việc thử cái mới.
– Giai đoạn thích nghi với cái mới: Với những hiệu quả, lợi ích của cái mới đem lại, nhân viên đã chấp nhận và dần thích nghi với cái mới. Đây cũng là giai đoạn ghi nhận sự thành công đầu tiên của quá trình khắc phục sự phản kháng.
– Giai đoạn thay thế hoàn toàn cái cũ: Qua thực tế, hiệu quả của cái mới đã được chứng minh, do vậy, những cái cũ hoàn toàn bị loại bỏ và cái mới hoàn toàn được thay thế. Thành công của sự thay đổi chỉ còn phụ thuộc vào hiệu quả của chương trình thay đổi mà thôi.
Sự thay đổi chỉ có thể xảy ra nếu có người dẫn dắt và có người tham gia, nói một cách khác, sự thay đổi chỉ có thể xảy ra bởi con người. Do vậy, nhà quản trị cần lưu ý đến những tác động liên quan đến tinh thần, tình cảm của người dẫn dắt cũng như các cá nhân có liên quan tới quá trình thay đổi,nắm bắt được các trở ngại trong quá trình thực thi sự thay đổi để tìm ra biện pháp giải quyết nhằm tháo gỡ các khó khăn đó. Một số cách thức khắc phục trở lực được gợi ý như sau:
– Thông tin liên lạc (commMasterskillstion): Mục tiêu của sự thay đổi cần được tuyên bố rõ ràng, chính thức và chi tiết. Những mục tiêu này phải được trình bày trong bối cảnh tình hình của tổ chức, mục tiêu của tổ chức trực thuộc phải liên quan đến mục tiêu chung của tổ chức quản lý. Thông tin liên lạc còn phải truyền đạt mọi nội dung liên quan đến sự thay đổi cho mọi thành viên, từ lãnh đạo chủ chốt đến nhân viên thừa hành như tính cấp thiết phải thay đổi, các kiến thức về sự thay đổi,kết quả của sự thay đổi trong tổ chức, ảnh hưởng của sự thay đổiđến các thành viên có liên quan, phương pháp thay đổi, qui trình thay đổi…. Việc thông tin liên lạc cần được duy trì hai chiều trong suốt quá trình thực hiện nhằm bảo đảm không bỏ qua bất kỳ một khía cạnh nào liên quan đến tổ chức trong quá trình lập kế hoạch và thực thi những sự thay đổi, để từ đó có những điều chỉnh cần thiết và hợp lý với tình hình thực tế trong từng giai đoạn. Như vậy, để hệ thống thông tin hội đủ điều kiện để đáp ứng được các yêu cầu trên, nhà quản trị cũng như như người dẫn dắt sự thay đổi cần đảm bảo cung cấp đầy đủ nhân viên tuyên truyền và lựa chọn phương pháp thông tin phù hợp và tiên tiến.
– Tham gia của nhân viên (employees’ participation): Việc thay đổikhông phải luôn được tất cả nhân viên hưởng ứng, đồng thời, không phải tất cả nhân viên đều phù hợp ngay với việc thay đổi.Vì vậy, người dẫn dắt cầnbắt đầu với nhóm chuyên trách gồm những nhân viên chủ chốt,có năng lực đáp ứng điều kiện và yêu cầu của sự thay đổi và sẵn sàng với sự thay đổi, đồng thời, người dẫn dắt cần phân quyền cho họ nhằm khuyến khích họ nỗ lực hơn nữa thực thi sự thay đổi.Việc đểcác nhân viên chủ chốt nàytham gia vào quá trình thay đổi, đặc biệt là thay đổi cấu trúc tổ chức, sẽ giúp người dẫn dắt giảm bớt khó khăn trong công tác quản trị sự thay đổi. Kết quả thực hiện của nhóm này cùng sự chuyển biến của tổ chức sẽ tác động đến tâm lý của những nhân viên còn lại, làm họ mất dần sự phản kháng và lôi kéo họ dần đến việc tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi.
– Đào tạo (training): Người dẫn dắt thay đổi cần chuẩn bị kỹ các công việc cần thiết để có thể thực hiện thành công sự thay đổi, trong đó không thể bỏ qua việc huấn luyện, đào tạo nhân viên. Tùy theo đặc điểm của từng nhân viên mà chương trình đào tạo, huấn luyện cần có những nội dung phù hợp, ví dụ, với những nhân viên có trình độ yếu, cần đào tạo về kiến thức; với những nhân viêncó kỹ năng yếu, cần huấn luyện thêm kỹ năng, tay nghề; với những nhân viênlo sợ phải thay đổi thói quen,cần đào tạo cho nhân viên quen với thói quen mới,… Hầu hết các sự thay đổi thường bắt đầu bằng những khó khăn và thất bại tạm thời,rồi sau đó, thành công mới dần dần xuất hiện, do vậy, nhà quản trị và người dẫn dắt phải hoạch định một lộ trình, kiên nhẫn với nhận thức rằng cần phải mất thời gian để thực hiện những sự thay đổi đó và không nên nôn nóng đốt cháy giai đoạn và gây áp lực quá mức đối với nhân viên.
– Động viên (incentive):Tham gia vào quá trình thay đổi còn có một đối tượng khác không thể thiếu, đó là nhà quản trị hay lãnh đạo cấp trên. Vai trò của nhà quản trị hay lãnh đạo cấp trên cũng vô cùng quan trọng, vì họ là người cung cấp nguồn lực cho sự thay đổi. Động viên nhân viên là vấn đề cần được quan tâm trong mọi tổ chức, trong mọi tình hình, tuy nhiên, trong tình hình thực thi sự thay đổi, việc động viên nhân viên càng được quan tâm hơn nữa. Động viên cần được thựchiện theo nhiều phương pháp, cả tài chính lẫn phi tài chính sao cho phù hợp với nhu cầu của nhân viên để đạt được hiệu quả động viên.Quá trình thay đổi có thể bị kéo dài và bị chệch hướng nếu người dẫn dắt cũng như nhà quản trị không “tiếp thêm năng lượng” cho nhân viên của mình.
– Tạo áplực (manage by force): Đối với những nhân viên quá thiếu tự tin, quá lo lắng, hoặc quá bảo thủ, quá cố chấp, hoặc quá lười khôngchịu tự nguyện tham gia vào quá trình thay đổi,người dẫn dắt cần thiết lập ngay hệ thống quản lý chặt chẽ để nhanh chóng đưa họ vào hệ thống mới, tạo áp lực buộc họ phải thích ứng với thay đổi, tránh kéo dài thời gian làm tăng thêm căng thẳng trong nhân viên.
– Đàm phán (negotiation): Việc đàm phán, thương lượng, thỏa thuận với nhân viên, kể cả nhân viên chủ chốt hay nhân viên tự nguyện tham gia từ đầu, là việc cần thiết để họ dễ dàng chấp nhận thay đổi cũng như có thái độ tích cực hơn. Đặc biệt, phương pháp này cần được phát huy khi tổ chức có nhu cầu thay đổi nhanh chóng. Tuy nhiên, phương pháp chỉ đem lại sự đồng thuận chứ không mang lại sự cam kết nên không có hiệu quả lâu dài.
– Ép buộc (coercion): Mặc dù vấn đề thu hút các cá nhân tham gia vào quá trình thay đổi là tương đối khó khăn,nhưng người dẫn dắt cũng như nhà quản trị cũng không nên sử dụng quá nhiều thời gian và công sức để thuyết phục những cá nhân vốn đã mất hết sự quan tâm và mục tiêu phấn đấu trong công việc. Khi các biện pháp trên không còn có hiệu quả thìcần buộc nhân viên phải lựa chọn hoặc chấp nhận thay đổi hoặc bị sa thải.
Thay đổi là yếu tố quan trọng liên quan đến sự thành công của tổ chức trong thời đại ngày nay. Thích ứng với hiện tại luôn thay đổi là điều thiết yếu để thành công trong tương lai. Và điều cuối cùng, phương châm mà mọi tổ chức cũng như mọi cá nhân cần nhớ là “Thay đổi với thời gian hoặc bị bỏ lại phía sau!”
