Quản trị doanh nghiệp, tổ chức hay công việc theo quy trình (MBP – Management By Process) là phương pháp quản lý khoa học, bước phát triển kế tiếp của Quản lý theo mục tiêu (MBO – Management By Objective). Vậy vị trí của văn hóa doanh nghiệp được xác định thế nào trong việc xây dựng và thực hiện các quy trình làm việc?
Quy trình ở đây là quy định của tổ chức về thực hiện công việc tuần tự theo các bước, với các nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân cụ thể, nhằm đạt được kết quả cuối cùng là chất lượng ổn định, giảm các sai sót.
Cách tiếp cận và triết lý quản lý
 Vòng tròn Deming. |
Quản lý theo quy trình là cách tiếp cận được các nhà khoa học về quản lý chất lượng nghiên cứu, áp dụng và truyền bá từ lĩnh vực sản xuất công nghiệp khoảng giữa thế kỷ XX.
Trong một lần nằm điều trị tại bệnh viện, nhà khoa học Mỹ, Tiến sỹ William Edwards Deming (1900-1993) đã phát hiện ra, các y tá đều làm việc chăm chỉ, được giáo dục tốt, nhưng hệ thống quản lý tồi đã làm họ chán nản. Trong khi đó, nhiều quan chức ngành Y tế Mỹ lại cho rằng, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết mình là có thể đạt chất lượng công việc. Deming khằng định: “Chúng ta đang bị tàn phá bởi sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức”.
Ông đã phát hiện ra lỗi hệ thống đã chi phối hầu hết các sai sót, dẫn đến chất lượng sản phẩm kém. Một hệ thống quản trị công việc hiệu quả theo quy trình được TS. Deming thiết kế gồm 4 yếu tố cơ bản: Lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – điều chỉnh (PDCA: Plan-Do-Check-Act).
Mô hình quy trình quản trị này mang tên Vòng tròn/Chu trình Deming (hình 1), được người Nhật rất coi trọng, là cơ sở lý luận cho cuộc cách mạng tạo nên “chất lượng Nhật Bản” có tầm ảnh hưởng toàn cầu.
Nội dung các giai đoạn của vòng tròn này có thể tóm tắt như sau:
• P (Plan): Lập kế hoạch, hoạch định chính sách, quá trình và phương pháp đạt mục tiêu;
• D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện;
• C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện;
• A (Act): Thông qua các kết quả thu được, đề xuất những tác động điều chỉnh thích hợp, nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào mới, tạo ra sự cải tiến thường xuyên.
Như hình ảnh một vòng tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy, thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục không bao giờ ngừng nghỉ.
Các bước công việc tuần tự cần tiến hành trong quản trị DN là nhằm duy trì chất lượng ổn định. Triết lý quản lý của Deming và trường phái quản lý hệ thống chất lượng hiện đại là hướng tới phục vụ các nhu cầu hiện hữu và tiềm ẩn của khách hàng theo một quy trình khoa học, liên tục đổi mới, cải tiến chính các quy trình đó, đảm bảo chất lượng ngày càng cao.
Thế nhưng, vẫn còn nhiều DN lại hiểu quy trình là các quy định pháp lý rất ổn định, có thể giúp họ không bị sai sót, không cần phải kiểm tra và điều chỉnh thường xuyên. Nhiều cán bộ công chức khi bị dư luận hoặc cơ quan có thẩm quyền phát hiện có việc làm sai trái, đã tìm cách núp dưới cái “ô” làm đúng quy trình.
 Quy trình dịch vụ hành chính công tại các địa phương do Trung tâm Chứng nhận Phù hợp – QUACERT (thuộc Bộ KH-CN) hướng dẫn thực hiện. |
Xây dựng và thực hiện quy trình làm việc hiệu quả
Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế – ISO đã phát triển được một hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo quy trình chuẩn, có thể áp dụng trong phạm vi toàn thế giới, cho cả khu vực tư và công, doanh nghiệp và các tổ chức hành chính, sự nghiệp.
Sau đây là quy trình dịch vụ hành chính công tại các địa phương do Trung tâm Chứng nhận Phù hợp – QUACERT (thuộc Bộ KH-CN) hướng dẫn thực hiện. Quản trị bài bản quy trình sẽ đảm bảo công việc được thực hiện đúng quy định, trình tự và hiệu quả, phát hiện ra những sai sót, chậm trễ (nếu có) xảy ra ở khâu nào, ở đâu, trách nhiệm thuộc về ai.
Việc xây dựng và thực hiện một quy trình làm việc hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị, doanh nghiệp/tổ chức công phải thực hiện nghiêm túc và đầy đủ 8 nguyên tắc sau: 1: Hướng vào khách hàng; 2: Sự quyết tâm và nhất quán của lãnh đạo; 3: Cam kết của tất cả nhân viên; 4: Tiếp cận theo quá trình; 5: Tiếp cận theo hệ thống để quản lý; 6: Cải tiến thường xuyên; 7: Tiếp cận sự kiện để ra quyết định; 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng.
Quy trình và Văn hóa doanh nghiệp
VHDN không phải là một quy trình quản trị mà là “linh hồn” của các quy trình làm việc. Mô hình 7S về các công ty xuất sắc nhất của Hoa Kỳ giai đoạn 1970 -1980 được hai nhà tư vấn chiến lược là Tom Peters và Robert Waterman của Công ty McKinse đánh giá là, các giá trị cốt lõi/chia sẻ của VHDN có vị trí, vai trò trái tim của hệ thống, chi phối các thành tố khác như chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống các quy định, quy trình công việc.
Nhìn chung, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc của thế giới và Việt Nam đều nhất trí rằng, muốn quản trị doanh nghiệp hay tổ chức có hiệu quả và phát triển bền vững, cần có sự kết hợp giữa các cách tiếp cận và phương pháp pháp trị, kỹ trị, công nghệ hiện đại với các phương pháp đức trị và văn trị – quản trị bằng văn hóa tổ chức. Như vậy, cần phải xác định rõ, VHDN chính là nền tảng tinh thần, “linh hồn” và động lực của các quá trình quản trị sản xuất, sáng tạo và đổi mới của DN.
