3 nguyên nhân khiến nhóm bị rối loạn chức năng và cách để vượt qua

Chúng ta có thể thấy, rất nhiều dự án hiện đang vật lộn để bắt kịp tiến độ đã đề ra, vì có vẻ các thành viên trong nhóm dự án không thể làm việc hiệu quả với nhau. Mọi người thường không công khai ngăn cản các nhóm chức năng hoàn thành dự án thành công (điều này có thể là tiền đề để xử lý kỷ luật sau này), nhưng rõ ràng là cũng không sẵn sàng để hỗ trợ lẫn nhau.  

Có thể lý do chỉ đơn giản là một cá nhân – đã có kinh nghiệm làm việc ở lĩnh vực đó trước đây – không hướng dẫn đầy đủ cho nhân sự hiện đang đảm nhiệm công việc đó. Sự thiếu tinh thần hợp tác cũng có thể là hệ quả do nguồn lực eo hẹp, bắt buộc đội ngũ nhân sự mới phải tự tìm hiểu mọi thứ một cách khó khăn. Tệ nhất là, nhân viên lại thốt lên rằng “Đó không phải việc của tôi.”

Việc thiếu hợp tác giữa các thành viên trong nhóm sẽ dẫn đến những thử thách lớn trong mọi dự án. Dưới đây là 3 lý do và hướng giải quyết khi nhóm bị rối loạn chức năng.

Lý do rối loạn số #1: Thiếu niềm tin chung

Từ điển Oxford đã định nghĩa niềm tin là “sự tin tưởng vững chắc vào độ tin cậy, sự thật, khả năng hoặc sức mạnh của ai đó hoặc điều gì đó”. Tuy nhiên, vấn đề với niềm tin là nó thường mất một thời gian rất dài để xây dựng – nhưng có thể bị phá hủy chỉ trong nháy mắt.

• Hành vi tự nhiên, được hình thành từ thời niên thiếu hoặc do đặc tính nền văn hóa 
• Các tin đồn, sự bàn tán không có căn cứ về một cá nhân hoặc nhóm
• Bằng chứng rõ ràng về hành động trong quá khứ của một cá nhân không trung thực
• Sự lặp lại việc thất hứa hoặc không giữ đúng những cam kết
• Những tổn thương trong quá khứ hoặc những hành động sai từ những người xung quanh dẫn đến việc ngờ vực chung của một cộng đồng rộng lớn hơn

• Sự tin tưởng đến từ những mối quan hệ bền chặt. Các mối quan hệ được xây dựng vững chắc trên nền tảng của những tương tác tích cực được lặp lại liên tục. Cần tạo một môi trường, ngay cả khi làm việc từ xa, để các thành viên trong nhóm gặp gỡ nhau thường xuyên và cập nhật tình hình của những điều đã cam kết. Nên tạo thêm cơ hội để chia sẻ quan điểm và góc nhìn cá nhân phù hợp. Theo thời gian, các thành viên trong nhóm sẽ thoải mái với nhau hơn, đồng thời phát triển sự thấu cảm – đẩy mạnh tầm quan trọng của việc thực hiện các cam kết. 
• Stephen R. Covey đã nói “Tìm trước, hiểu sau”. Để tránh các bẫy giả định, gây ra cảm giác không tin tưởng, cần dành thời gian tìm hiểu sự thật (facts) trước khi hành động. Phải nghiên cứu vấn đề, và quan trọng là dành thời gian trò chuyện thẳng thắn với các cá nhân/nhóm gây ra các cảm giác khó chịu. Thông thường, sự thật bị bóp méo hoặc các tình tiết giảm nhẹ có thể gây ra nhận thức về sự thiếu tin cậy, mà trước đây chưa được xem xét đúng mực. 
• Các cuộc trò chuyện cởi mở và trung thực rất quan trọng để thiết lập, duy trì hoặc khôi phục lòng tin. Điều quan trọng là các thành viên trong nhóm phải tiếp cận các tình huống một cách minh bạch và sẵn sàng giải quyết các vấn đề một cách trực tiếp để tránh được những khủng hoảng lâu dài. 

Lý do rối loạn số #2: Né tránh xung đột

Khi thiếu sự tin tưởng, các thành viên trong nhóm rất khó tham gia vào các cuộc tranh luận sôi nổi, thẳng thắn. Kết quả là các cuộc thảo luận sẽ được nguỵ trang bằng việc bình luận để tránh mổ xẻ trực tiếp những ý tưởng đang được đề xuất. Nếu không có xung đột và tranh luận, các vấn đề sẽ không được giải quyết, cản trở sự phát triển đột phá hơn. 

• Tương tự như nguyên nhân gốc rễ của vấn đề về lòng tin, yếu tố văn hoá và thời thơ ấu có thể dẫn đến mong muốn tránh xung đột của các thành viên nhóm dự án
• Các quan điểm quản lý kiểu cũ nhận định, xung đột là phá hoại và dẫn đến mất năng suất nên thường chọn né tránh
• Định nghĩa nhập nhằng giữa xung đột và thiếu tin tưởng đã suy luận rằng, xung đột sẽ gây mất lòng tin lẫn nhau
• Trong một thế giới bị điều khiển bởi mạng xã hội, khi một người đăng tải hình ảnh thành công và thành tích cá nhân sẽ nhen nhóm lên ý nghĩ ngần ngại thể hiện quan điểm, hay tranh luận trái chiều của người khác
• Một phần liên quan đến các hình thức truyền thông mạng xã hội, tính tiêu cực và tính ẩn danh đã hạn chế con người phát triển kỹ năng quản lý xung đột. Điều tương tự cũng xảy ra khi làm việc từ xa. Việc thiếu tương tác cá nhân sẽ rất dễ dẫn đến sự né tránh

• Cần thiết lập môi trường an toàn để phát triển kỹ năng quản lý xung đột. Môi trường không rủi ro sẽ khuyến khích phát triển kỹ năng thương lượng và quản lý xung đột. Khả năng nhận biết, quản lý cảm xúc của một người, phản hồi với những hành vi tấn công… đều có thể được nâng cao và phát triển bằng cách thực hành luyện tập. Điều này cũng tạo cơ hội giảm thiểu sự ảnh hưởng tiêu cực của những xung đột, giúp nhóm thoải mái hơn khi đối diện với những tình huống tương tự.
• Tất cả các cấp quản lý cần phải thể hiện và khuyến khích các yếu tố tích cực của xung đột. Những cá nhân tham gia vào xung đột tích cực nên được khuyến khích và được cảm ơn vì những đóng góp, trong khi những cá nhân tham dự với thái độ tiêu cực cần phải điều chỉnh hành vi sao cho phù hợp hơn.
• Ở tất cả các cấp độ của tổ chức, hãy khuyến khích các cá nhân tự do phát biểu các ý kiến trái chiều – với điều kiện phải đưa ra những giải pháp thay thế hiệu quả. Trưởng nhóm khi đối mặt với sự phản kháng (xung đột), cần thể hiện sự sẵn sàng thay đổi những quyết định dựa trên cách tiếp cận xung đột. Điều này sẽ khuyến khích hành vi tích cực diễn ra liên tục hơn.

Lý do rối loạn số #3: Thiếu trách nhiệm giải trình và đo lường kết quả

Chúng ta luôn nhấn mạnh thông điệp: “What gets measured gets managed” (Tạm dịch: “Đo lường được mới quản lý được”). Khi không có mục tiêu rõ ràng, kết quả đầu ra không còn cụ thể, các thành viên nhóm sẽ tự hình thành mục tiêu của riêng mình thay vì mục tiêu chung. 

• Ban lãnh đạo không dành thời gian để thiết lập mục tiêu công ty hoặc mục tiêu của từng bộ phận cho rõ ràng và có thể định lượng được. 
• Các mục tiêu được truyền đạt sai, bao gồm cả việc không giải thích được hiệu suất của từng cá nhân liên quan như thế nào đến các mục tiêu lớn hơn của tổ chức.
• Mục tiêu cho từng cá nhân không tồn tại, hoặc được xác định rất nghèo nàn.
• Thiếu sự đo lường tiên tục, tóm tắt về kết quả thực tế so với mục tiêu đề ra.
• Mục tiêu hay phần thưởng được ưu tiên cho thành tích cá nhân hơn thành tích nhóm.

• Quy trình cần được phát triển để thực hiện mục tiêu có thể đo lường, do toàn bộ nhóm thực hiện (bộ phận, tổ chức, công ty). Các mục tiêu này cần bao gồm cả những mục tiêu có thể đạt được cũng như mục tiêu dài hạn để thúc đẩy hành vi mong muốn.
• Giao tiếp nhanh chóng, kịp thời giữa nhóm và từng thành viên. Cung cấp thông tin theo dõi thường xuyên và định kỳ để đo lường tiến độ nhằm khuyến khích hành vi mong muốn.
• Tích hợp các yếu tố của niềm tin đã nêu ở trên. Điều đó có nghĩa, cam kết đo lường và định hướng hành vi mong muốn cần được thực hiện bằng hành động cụ thể. Ngoài ra, cần khuyến khích xung đột tích cực giữa quản lý và các thành viên trong nhóm xuyên suốt quá trình tạo ra mục tiêu thực tế và lập kế hoạch hành động liên quan.

Lời kết
Các thành viên trong nhóm dự án rất phức tạp, và việc quản lý mối liên kết giữa những cá nhân luôn gặp nhiều thách thức. Cho dù nhóm bao gồm chuyên gia trình độ cao hay những cá nhân cùng chí hướng mà không có sự lãnh đạo rõ ràng, thì việc phát triển thành một nhóm hoạt động đúng chức năng sẽ rất khó khăn. Các sắc thái của hành vi con người chắc chắn sẽ dẫn đến một số mức độ rối loạn chức năng. Trong khi việc quản lý hiệu quả vô cùng khó khăn, giải pháp lại nằm ở những kiến thức rất cơ bản. Hãy duy trì tâm thế khuyến khích giao tiếp trung thực và cởi mở, trân trọng giá trị của xung đột và đưa ra những mục tiêu có thể đo lường được để đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.

Điều gì ảnh hưởng đến sự rối loạn chức năng trong nhóm của bạn? Chia sẻ ngay trải nghiệm trong bình luận bên dưới nhé!

Viện Quản lý dự án Masterskills
Nguồn: Projectmanagement.com

Bảy cách để tạo ảnh hưởng mà không cần quyền hạn

Vòng đời dự án và vòng đời phát triển

Cách làm việc từ xa theo mô hình Agile