Có một số ngôn ngữ không có bản dịch trực tiếp của từ Tiếng Anh “accountable”. Ví dụ như ở Italy, chúng tôi dịch nghĩa từ này là “responsible”. Ở Italy, chúng tôi dịch nghĩa hai từ “accountable” và “responsible” đều mang ý nghĩa là “responsible”. Nhưng chúng tôi biết, cũng ở Italy, từ “accountable” và từ “responsible” có ý nghĩa khác nhau.
Trong tiếng Việt, “accountable” mang ý nghĩa chịu trách nhiệm giải trình trong khi “responsible” có ý nghĩa chịu trách nhiệm thực thi.
bài viết: RACI – Responsilbe, Accountable, Consulted, Informed là gì?
Theo tiếng Italy, chúng tôi hiểu trách nhiệm thực thi là hành động phụ trách thực hiện công việc mà ai đó yêu cầu. Trách nhiệm giải trình là chuẩn bị cho việc trả giá với những quyết định sai lầm hay tưởng thưởng với những quyết định đúng đắn. Trách nhiệm giải trình đòi hỏi người chịu trách nhiệm giải trình phải giải quyết mọi hoạt động đã được ủy thác cho người chịu trách nhiệm thực thi. Chịu trách nhiệm thực thi không bao gồm trách nhiệm giải trình, nhưng chịu trách nhiệm giải trình bao gồm cả trách nhiệm thực thi. Trong cả hai trường hợp, một người phải chịu trách nhiệm thực thi hoặc giải trình cho người kia.
Trong lịch sử, trách nhiệm giải trình của dự án được giao cho một người duy nhất trong bối cảnh của dự án đó. Ví dụ, giám đốc dự án thường chịu trách nhiệm giải trình trước nhà tài trợ về sự thành công (hay chưa thành công) của dự án. Mặc dù giám đốc dự án có thể ủy thác trách nhiệm thực thi cho các thành viên trong nhóm dự án, nhưng giám đốc dự án vẫn có trách nhiệm giải trình. Nhưng, nhìn vào cấu trúc của một số tổ chức trong vài thập kỷ qua, trong một số trường hợp, trách nhiệm giải trình về dự án, sản phẩm hay dịch vụ bàn giao cho khách hàng hoặc đưa ra thị trường, được giao cho nhiều người. Trong phần Miền Hiệu suất Đội nhóm thuộc Hướng dẫn PMBOK Seventh Edition, chúng tôi gọi đây là chia sẻ quyền sở hữu. Đó là bối cảnh mà trách nhiệm giải trình kết quả công việc được giao cho nhiều người, hoặc toàn bộ nhóm dự án.
Đây là trường hợp với một nhóm dự án có hiệu suất làm việc cao, ổn định, được trao quyền và có khả năng tự quản tốt. Quyền sở hữu về kết quả của dự án được chia sẻ cho toàn bộ thành viên của nhóm dự án. Các nhóm ổn định, chuyển đổi từ giai đoạn thành lập đội hình và phát triển thành một nhóm có hiệu suất làm việc cao thông qua bốn giai đoạn: Hình thành (Forming), Tiêu chuẩn (Norming), Bão tố (Storming), Biểu diễn (Performing). Thời gian để nhóm dự án phát triển đến giai đoạn biểu diễn có thể thay đổi dài hoặc ngắn dựa trên nhiều yếu tố. (Bạn có thể tham khảo bài viết Mô hình thang Tuckman 5 giai đoạn để phát triển nhóm để biết thêm chi tiết. Hướng dẫn PMBOK Seventh Edition đề cập đến nội dung này trong phần “Mô hình (Model), Phương pháp (Methods) và Tạo tác (Artifacts)”. Sau đây là một số đặc điểm thường có trong các nhóm dự án có hiệu suất cao, chia sẻ quyền sở hữu cho toàn bộ nhóm:
- Tính ổn định: nhóm ổn định với tỷ lệ nghỉ việc ít. Các thành viên thoải mái làm việc với nhau trong nội bộ nhóm.
- Sự tin tưởng: mọi thành viên trong nhóm tin tưởng lẫn nhau.
- Sự trọn vẹn: nhóm tự mình cam kết thực hiện công việc để đạt được tầm nhìn của dự án. Nhóm không cần sự hỗ trợ từ bên ngoài để thực hiện những công việc được yêu cầu và có thể liên hệ với tất cả các bên liên quan một cách minh bạch, cho và nhận phản hồi thường xuyên để tìm hiểu và cải thiện cách làm việc.
- Đa chức năng: nếu cần, mỗi thành viên trong nhóm có thể thực hiện công việc của các thành viên khác vì, mọi thành viên đều là chuyên gia tổng quát (một người đã nói, mỗi thành viên trong nhóm đều sở hữu năng lực “hình chữ T” hoặc “hình chữ M”).
Năng lực “hình chữ T” đại diện cho những người đặc biệt giỏi về một kỹ năng và có bề dày kinh nghiệm làm việc với kỹ năng đó. Ví dụ như giám đốc truyền thông, giám đốc marketing,…
Năng lực “hình chữ M” đại diện cho những người có nhiều kỹ năng và áp dụng linh hoạt những kỹ năng này với những người có kỹ năng đơn nhất. Ví dụ như thiết kế sản phẩm và coder, developer và tester,…
- Nhiều năm kinh nghiệm: các thành viên trong nhóm có nhiều kinh nghiệm tuyệt vời trong chuyên ngành tổng quát của họ, và tất cả đều quen thuộc với các nguyên tắc quản lý dự án cũng như miền hiệu suất.
- Sự tự quản: mỗi thành viên trong nhóm đều biết một vài cách làm việc. Họ có thể chọn cách làm việc phù hợp dựa trên đặc điểm tổ chức và hoàn cảnh bên ngoài. Họ có thể điều chỉnh cách làm việc sao cho hiệu quả trong nội bộ dự án và trong nội bộ tổ chức. Họ có thể, và họ cũng ưa thích, việc tự giao nhiệm vụ cho bản thân. Họ biết rõ các quyền lợi và trách nhiệm của mình đối với tổ chức.
- Quy mô nhỏ: nhóm dự án là nhóm tương đối nhỏ. Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến độ phức tạp của dự án là quy mô nhóm. Một dự án có thể được chỉ định cho một nhóm hoặc một số nhóm (trong trường hợp đó, chúng ta có thể gọi là “Chương trình”) nhưng mỗi nhóm nên có quy mô tương đối nhỏ. Rất nhiều lý thuyết đã viết về chủ đề này, ví dụ như, trong tâm lý học, bạn có thể tham khảo Định luật Miller’s (số 7 huyền diệu) và chúng ta nên biết rằng số kênh liên lạc hai chiều giữa mọi người trong một nhóm là N * (N-1) / 2 (với N là tổng số người trong dự án), điều này có nghĩa là số kênh liên lạc tăng theo cấp số nhân.
- Trách nhiệm cá nhân: mỗi thành viên trong nhóm sẽ chịu trách nhiệm với nhau. Nghĩa là mỗi thành viên trong nhóm cần có sự kiên định, tôn trọng người khác và có sự minh bạch để làm chủ hành động của bản thân và kiểm soát tác động của những hành động đó đối với các thành viên khác trong nhóm.
Với một nhóm biểu diễn như trên, tổ chức có thể chỉ định cho họ một dự án, họ sẽ tự tổ chức để quyết định cách làm việc, lựa chọn và phát triển các quy trình cũng như bài học thực tiễn để áp dụng vào dự án, cấu hình nên các quy trình và bài học thực tiễn mới dựa trên chính sách của tổ chức. Sau đó, tổ chức có thể trao cho nhóm toàn bộ phần thưởng hoặc hình phạt khi dự án thành công (hoặc chưa thành công).
Nói cách khác, tổ chức cho phép nhóm không chỉ chịu trách nhiệm về công việc mà còn sở hữu kết quả của công việc đối với tổ chức. Hiệu suất làm việc nhóm cao và sự chia sẻ quyền sở hữu được mô tả trong phần Miền Hiệu suất Đội nhóm của Hướng dẫn PMBOK Seventh Edition.
Tác giả: Giampaolo Marucci, Thành viên Đội ngũ Phát triển PMBOK Guide Seventh Edition
Nguồn: Shared Ownership in Projects. The Team Performance Domain.
TỔNG HỢP cập nhật PMBOK 7th Edition
Dự án thường không chắc chắn. Tại sao?
10 phương pháp giúp lãnh đạo tỉnh thức
