EN |
VN
Ngày nay với sự hỗ của công nghệ tự động hoá, người làm nhân sự có thể tiết kiệm đáng kể thời gian xử lý những công việc trên. Do đó, nhiều doanh nghiệp hiện xem HR như một đối tác kinh doanh – đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tăng trưởng và lợi nhuận công ty.
Vì vậy, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.
1. Mô hình HRBP – Xu hướng và Át chủ bài trong quản trị nhân sự thời nay
Bộ phận nhân sự đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực truyền thống, HR chịu trách nhiệm về tuyển dụng, tiền lương, phúc lợi, chính sách nhân sự cũng như quản lý mối quan hệ với nhân viên. Vai trò của bộ phận nhân sự đang dần thay đổi do cơ cấu nhân sự truyền thống không còn thực sự phù hợp để hỗ trợ sự phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, ảnh hưởng ngày càng tăng của xu hướng số hoá, cùng nhu cầu mang lại những giá trị có thể đo lường được đã làm thay đổi đáng kể trách nhiệm của bộ phận HR.
Các mô hình nhân sự đã trải qua hàng thế kỷ với những vai trò, tên gọi phù hợp trong từng bối cảnh cụ thể. Năm 1997, trong cuốn Human Resource Champions, Dave Ulrich tiếp tục cụ thể hoá mô hình quản lý nguồn nhân lực chiến lược và đưa ra khái niệm hoàn toàn mới – HRBP. Khái niệm mới mang ý nghĩa rằng, bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác của các phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể. Ngoài ra, ở mô hình HRBP, bộ phận nhân sự cũng cần hợp tác chặt chẽ với các nhà lãnh đạo và vị trí quản lý, trưởng bộ phận để phát triển tài năng, nâng cao hiệu suất nguồn lực và xây dựng năng lực nội bộ nhằm đạt được các mục tiêu chung của tổ chức.
Ở mô hình HRBP, đội ngũ nhân sự đóng góp trực tiếp vào lợi nhuận cho doanh nghiệp. Công việc HRBP không chỉ tập trung vào việc quản trị, tuyển dụng, xử lý các phúc lợi cho nhân viên. Mà họ còn tham gia vào các dự án kinh doanh với vai trò tư vấn chiến lược nhân sự phù hợp.
Mô hình HRBP có bốn thành phần chính bao gồm:
HRBP đại diện cho người lao động, đồng thời đóng vai trò cầu nối giữa các đơn vị kinh doanh với các bộ phận khác để nâng cao năng suất làm việc. Muốn xây dựng thành công mô hình HRBP, doanh nghiệp cần bổ sung kiến thức và trang bị kỹ năng chuyên môn cao cho bộ phận nhân sự hiện tại.
Tại Việt Nam, mô hình HRBP hầu như mới chỉ được triển khai ở những công ty, tập đoàn lớn bởi một phần là do những lãnh đạo của các tổ chức đó nhận thấy được những ưu điểm vượt trội của vị trí này mang lại.
Mục tiêu của mô hình HRBP đối với doanh nghiệp là tăng thêm giá trị hữu hình cho công ty, trên cơ sở tích hợp HR vào tất cả các khía cạnh trong hoạch định chiến lược và hoạt động kinh doanh. Là chuyên gia về phương diện con người của doanh nghiệp, HR được trang bị những kỹ năng tốt nhất để tìm ra cách phát huy thế mạnh của mỗi nhân viên, đặt họ vào đúng vị trí để có thể mang lại kết quả tích cực đối với quá trình hoạt động tổ chức.
2. Sự khác nhau giữa 2 mô hình quản trị nguồn lực này là gì?
Mô hình nhân sự truyền thống tập trung nhiều vào mục quản trị, tuân thủ, đào tạo và xử lý phúc lợi nhân viên. Còn chuyên viên nhân sự trong mô hình HRBP được kỳ vọng sẽ phối hợp chặt chẽ với lãnh đạo cấp cao để thấy được “bức tranh toàn cảnh”. Thay vì chỉ làm việc trong văn phòng, họ sẽ thường xuyên tham gia các buổi họp về tương lai, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ý kiến của họ sẽ được cấp lãnh đạo cân nhắc để phục vụ cho việc định hướng, phát triển công ty.
Mô hình HRBP không yêu cầu các chuyên viên nhân sự phụ trách những hoạt động như phỏng vấn tuyển dụng, C&B hay training nhưng sẽ tập trung nhiều hơn đến các công việc liên quan tới phát triển tổ chức. Ví dụ như, thay vì trực tiếp tìm kiếm ứng viên, liên hệ rồi phỏng vấn như HR truyền thống, họ sẽ hướng dẫn bộ phận tuyển dụng để nhân sự nắm được yêu cầu của vị trí cần tuyển. Trong quá trình tuyển dụng, HRBP sẽ cộng tác cùng các vị trí nhân sự để đánh giá mức độ phù hợp của ứng viên với các cấp quản lý.
Trong một số trường hợp, HRBP là người nắm rõ nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, biết được những kỹ năng nào cần thiết cho lộ trình phát triển sự nghiệp của mỗi người để từ đó hướng dẫn, training và lên kế hoạch đào tạo phù hợp.
Tóm lại, mô hình HRBP sẽ chịu trách nhiệm sát sao và mang tính quản trị nguồn lực hơn so với mô hình HR truyền thống. Còn HR truyền thống sẽ phụ trách những nhiệm vụ cụ thể, liên quan trực tiếp đến nhân lực của tổ chức hơn so với HRBP.
3. Tại sao các doanh nghiệp Việt cần chuyển đổi sang mô hình nhân sự mới?
Vai trò, trách nhiệm của HRBP nhìn chung sẽ bao hàm những trọng trách lớn hơn bộ phận HR thông thường với các nhiệm vụ chính như:
Trong xu thế phát triển công tác quản trị nhân lực toàn cầu, doanh nghiệp đang phải đối mặt với những thách thức về sự cải tiến, đổi mới ở tầm vĩ mô với những chiến lược định hướng lâu dài, sát điều kiện hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Nhiệm vụ này cần một đội ngũ chuyên biệt mới có thể đảm nhận hiệu quả. Đáp lại sự mong đợi đó, HRBP đã, đang phát triển và nhận được nhiều tín hiệu tích cực trong xu thế tiếp nhận, cải tiến và chuyển đổi ngày nay.
Nhu cầu tuyển dụng các vị trí HRBP ngày càng nở rộ, điều này cho thấy vai trò quan trọng mà mỗi HRBP mang đến cho doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp lớn, tập đoàn đa quốc gia, sự hiện diện của HRBP gần như là điều không thể thiếu.
Nhìn chung, sự cần thiết của việc chuyển đổi sang mô hình nhân sự mới của các doanh nghiệp Việt Nam là vì: HRBP giúp tổ chức kiểm soát chặt chẽ chiến lược phát triển nhân lực, đảm bảo đào tạo nhân viên đúng với năng lực, đáp ứng nhanh và chất lượng yêu cầu đầu tư nhân lực của lãnh đạo và tập trung phát triển hình ảnh nhà tuyển dụng chuyên nghiệp.
Để mang lại kết quả thành công cho mô hình HRBP sau khi chuyển đổi từ mô hình HR sang HRBP là đội ngũ HRBP phải được nhìn nhận đúng năng lực và sự cống hiến của họ với công ty.
Doanh nghiệp muốn chuyển đổi thành công sang mô hình HRBP đòi hỏi trải qua ba giai đoạn thiết yếu:
Sai lầm phổ biến nhất mà các tổ chức nhân sự mắc phải khi giới thiệu vai trò mới của đội ngũ HRBP là đổi tên về mặt hình thức mà không giao quyền và trách nhiệm cho họ. Đội ngũ này thực sự phải tham gia tư vấn cho dự án kinh doanh qua góc nhìn của nhân sự. Giản lược vai trò cũ, tập trung xây dựng vai trò mới.
Xác định ba đến năm năng lực HRBP cốt lõi sẽ để thúc đẩy những mục tiêu và đề án kinh doanh của doanh nghiệp. Cuối cùng là thúc đẩy quá trình chuyển đổi mô hình nhân sự rộng rãi hơn.
Sự chuyển đổi không diễn ra trong một sớm một chiều. Các HRBP trong tương lai cần có cơ hội học hỏi và thực hành các kỹ năng, trong khi việc đào tạo cần được hiệu chỉnh cho phù hợp.
Vì còn rất mới, đội ngũ HRBP cần phải nắm được vai trò và trách nhiệm của mình. Họ không còn làm việc đơn thuần ở những công việc hành chính cơ bản mà chi phối trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận.
Hiện nay tại Việt Nam, có hai hướng áp dụng mô hình HRBP trong các doanh nghiệp Việt:
Các tập đoàn đa quốc gia Việt Nam đã chuyển đổi và triển khai mô hình HRBP từ năm 2000 như Unilever, Thế giới di động, Prudential…, Các tập đoàn, tổ chức này được coi là đặt những viên gạch đầu tiên cho vị trí HRBP trong tổ chức.
Tổng kết
Nhìn chung, mô hình HRBP tại Việt Nam chưa thực sự quá phổ biến và còn có nhiều hạn chế trong quá trình chuyển đổi vì những nguyên nhân khác nhau. Đơn cử như việc thiếu đi các chương trình đào tạo, quy trình huấn luyện cụ thể, rõ ràng về mô hình HRBP chuyên nghiệp cho các công ty còn lạ lẫm về nó.
Mặt khác, nhu cầu nhân lực của HRBP tuy tăng cao nhưng thực tế có rất ít thông tin cũng như trung tâm, tổ chức đào tạo chính quy về mô hình này. Do đó, việc một số công ty mong muốn cử nhân lực của mình đi học tập, training chính quy về HRBP nhưng cũng chưa thực sự được đào tạo bài bản, đầy đủ về năng lực, trách nhiệm.
Tuy nhiên, HRBP hiện nay cũng là mô hình được nhiều tập đoàn, doanh nghiệp lớn tại Việt Nam định hướng chuyển đổi để tái thiết kế mô hình quản trị nhân lực chuyên nghiệp, phát triển hơn. Nhiều doanh nghiệp lựa chọn hình thức ứng dụng công nghệ số trong quá trình chuyển đổi mô hình quản trị nhân lực để đẩy nhanh việc thực hiện các hoạt động như đào tạo kỹ năng cho HR, huấn luyện, training nhân viên nhân sự cách xây dựng chiến lược….
Masterskills – Nền tảng giao tiếp đội nhóm cho doanh nghiệp và tổ chức là một trong số các sản phẩm công nghệ được nhiều tập đoàn lựa chọn để ứng dụng vào quá trình chuyển đổi từ mô hình HR truyền thống sang HRBP. Masterskills là nền tảng hỗ trợ đội ngũ kết nối, cộng tác làm việc nhanh chóng, hiệu suất cao. Các doanh nghiệp có thể thông qua bộ công cụ toàn diện của Masterskills để triển khai hoạt động training, đào tạo nhân sự theo chương trình huấn luyện của mô hình HRBP. Bên cạnh đó, việc gửi tài liệu, chia sẻ file, trao đổi thông tin về khoá học theo mô hình mới cũng trở nên nhanh chóng, đơn giản hơn vì Masterskills hỗ trợ kết nối ngay tức thì, mọi lúc mọi nơi. Ngoài ra, Masterskills còn hỗ trợ doanh nghiệp tổ chức các hoạt động truyền thông nội bộ, phát triển văn hoá doanh nghiệp hiệu quả nên thông qua đó, việc thống nhất quy trình đào tạo nhân lực sẽ dễ dàng hơn.
