Mô hình Situational Leadership- SL của Paul Hersey bao gồm 4 nhóm: Telling (S1) – Leader chỉ bảo người của mình chính xác những việc cần làm và cách thức để tiến hành công việc đó;Selling (S2) – Leader không những biết cách giao việc và định hướng mà còn biết cách thông đạt bằng trao đổi 2 chiều, cách thức giao việc như là tiến hành ‘bán hàng’ đối với một nhiệm vụ mà mình sẽ giao cho người khác; Participating (S3) – Leader tập trung vào các môi quan hệ nhưng lại ít chú tâm vào định hướng và chỉ đạo, Sếp này thích chia sẻ công việc và trách nhiệm với nhân viên của mình; Delegating (S4) – Leader giao hầu hết công việc và cả trách nhiệm cho nhóm hay cho từng cá nhân. Dù Sếp vẫn theo dõi tiến độ công việc nhưng ít tham gia chi tiết và gia tăng tinh thần chịu trách nhiệm cho người được giao.
Mô hình SLII do Ken Blanchard khởi lập và liên tục được nâng cấp và cũng được phát triển với những ứng dụng rất hữu hiệu tại nhiều tập đoàn đa quốc gia. SLII ngày nay vẫn là mô hình leadership uy tín và phổ biến nhất. Chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang rất may mắn được học chính thức mô hình Leadership của Ken Blanchard (SLII) từ năm 1995 tại chương trình đào tạo marketing Unilever Khu vực Châu Á. Bài viết này đi sâu giới thiệu mô hình SLII và phân tích những ứng dụng thực tiễn của mô hình này.
SLII được phát triển như một công cụ tư vấn lãnh đạo với các Form mẫu trắc nghiệm cá nhân, từ self awareness (nhận thức cá nhân) cho đến leadership style (phong cách lãnh đạo), kể cả vấn đề ngoài lề là how to manage your boss cũng là một đề tài phụ khá lý thú trong leadership.
Ngày nay chúng ta có thể thấy các dịch vụ tư vấn cá nhân về tâm lý quản trị và năng lực lãnh đạo cũng như các gói trắc nghiệm về tâm lý cá nhân và phong cách lãnh đạo rất phong phú và do nhiều công ty tư vấn thực hiện. Tuy nhiên mô hình Lãnh đạo Tình huống SLII vẫn đang là mô hình đầy đủ và có uy tín được công nhận rộng khắp.
Paul Hersey và Ken Blanchard
Phát kiến quan trọng nhất của Paul Hersey và Ken Blanchard có lẽ là việc tìm ra 2 tham số quan trọng về tâm lý học lãnh đạo, đó là tính chất Directive –mệnh lệnh, và Supportive- hỗ trợ. Và từ đó là tổ hợp 2 tham số này thành hình mẫu 4S với tính chất thay đổi hàm lượng của Directive và Supportive trong tính cách của một người lãnh đạo.
Quan điểm tiến bộ ngay từ thập niên 60 và 70 của Paul Hersey và Ken Blanchard đó là việc xem tính cách con người có thể được rèn luyện và tự thay đổi. Việc phân tích tự nhận thức tâm lý cá nhân (personal self-awareness) và quan niệm Lãnh đạo Theo tình huống (situational leadership) đã đóng góp to lớn cho ngành quản trị học và thuật lãnh đạo ứng dụng trong doanh nghiệp Phương Tây trong giai đoạn nửa sau thế kỷ 20.
SLII chia phong cách lãnh đạo theo tình huống thành 4 nhóm: S1. Directing Leadership là phong cách lãnh đạo mệnh lệnh (hay có thể gọi nôm na là hình mẫu Sếp Độc tài); S2. Coaching Leadership là phong cách lãnh đạo hiệu quả phối hợp hài hoà giữa mệnh lệnh và hướng dẫn (được gọi nôm na cho hình mẫu Sếp Lý tưởng); S3. Supporting Leadership là phong cách lãnh đạo thiên về hỗ trợ (gọi là hình mẫu Sếp Dễ thương); S4. Delagating Leadership là phong cách lãnh đạo có khuynh hướng giao việc vơí tâm lý phó mặc (gọi nôm na là Sếp Nhu nhược). Trong phần trình bày dưới đây chúng tôi sẽ giải thích chi tiết 4 phong cách lãnh đạo trong mô hình SLII.
Mô hình phối hợp SLII và Time Management
Mô hình sau đây do chuyên gia tích hợp giữa SLII của Ken Blanchard và Time Management dựa trên 2 tham số Urgency và Importance là mô hình quản trị thời gian phổ biến. Việc tích hợp sẽ giúp chúng ta thấy rõ hơn khả năng ứng dụng của SLII trong thực tiễn lãnh đạo và điều hành công việc.
Mô hình phối hợp giữa SLII và Quản trị Thời gian
Phong cách Lãnh đạo S1 tức Directive Leader – hình mẫu Sếp Độc tài
Thói quen hay cách thể hiện thông thường theo quán tính của nhân vật Directive Leader đó là thường xuyên sử dụng mệnh lệnh và áp đặt.
Trạng thái tích cực:
Trong tình huống mà thời gian không cho phép , thỉnh thoảng một người Sếp có quyền tự cho mình một chút tính cách độc tài, điều này không phải là quá tệ và các nhà quản trị cấp dưới đôi khi cần phải thông cảm. Điều quan trọng và trong nhiều trường hợp phong cách này tỏ ra hiệu quả, khi mà tính chất quan trọng của công việc không quá cao và thời gian lại quá gấp rút, hoặc là cần phải dành ưu tiên thời gian cho những việc quan trọng khác.
Hình ảnh một doanh nhân đánh rơi 100US$ và không thèm cúi xuống nhặt phảnánh khá trung thực tình huống này.
Trạng thái tiêu cực:
Phong cách này trở nên tiêu cực khi mà tính cách ‘độc tài’ trở thành một thói quen không kiểm soát được. Đối với một vấn đề quan trọng, nhất là những việc chưa có tiền lệ và những việc đòi hỏi góc nhìn khách quan, nhiều khi sự thể hiện tính độc tài, tính cá nhân, tính kinh viện… sẽ mang lại hậu quả sai lầm đáng tiếc.
Khuynh hướng Phát triển:
Người có phong cách lãnh đạo Directive thường có năng lực cá nhân cao mang tính chuyên gia trong nhiều lĩnh vực, vì vậy có khuynh hướng tự mình hoàn thành công việc và cảm thấy phức tạp khi phải giao việc cho người khác và cảm thấy rắc rối khi tổ chức công việc cho một nhóm người và quản lý phối hợp tiến độ công việc. Trong tương lai khi cảm thấy khó chấp nhận thay đổi tính cách, cá nhân này có khuynh hướng trở thành chuyên gia xuất sắc…
Phong cách Lãnh đạo S2 tức Coaching Leader – hình mẫu Sếp Lý tưởng
Một nhà lãnh đạo lý tưởng cần phải có hai tố chất cơ bản, một là năng lựchướng dẫn và hai là năng lực chỉ đạo. Việc khéo léo kết hợp giữa lãnh đạo bằng mệnh lệnh với sự hỗ trợ hay làm mẫu thường tạo ra một tập thể có hiệu suất cao.
Trạng thái tích cực:
Dưới góc độ tích cực Coaching Leader là người Sếp lý tưởng với sự mong đợi của nhiều người. Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận tâm phục khẩu phục từ phiá cán bộ nhân viên. Việc rèn luyện để trở thành coaching leader đòi hỏi sự thấu hiểu con người, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người, cùng với năng lực kỹ thuật cần thiết (không quá xuất sắc nếu so với người directing leader) để hướng dẫn người khác, hoặc biết tổ chức thảo luận hay brainstorming để khơi gợi những hướng giải quyết vầ đề một cách tối ưu.
Trạng thái tiêu cực:
Về nguyên tắc Sếp Coaching Leader gần như ít bộc lộ khuyết điểm. Tuy nhiên đối thủ của người này đôi khi vẫn xuất hiện và gây khó khăn khi bộc lộ sở đoản về khả năng xử lý tình huống hay sự lạm quyền. Hạn chế tâm lý của người này không phải là lúc công việc đang vận hành mà là lúc sống với cá nhân bản thân chính họ.
Khuynh hướng phát triển cá nhân:
Tương lai của cá nhân sở hữu tính cách coaching leadership khá ổn định theo hướng trở thành nhà quản trị mẫu mực, hơn là một chuyên gia, một nhà nghiên cứu hay một nghệ sỹ.
Phong cách Lãnh đạo S3 tức Supporting Leader – hình mẫu Sếp Dễ thương
Trạng thái tích cực:
Dưới góc độ tích cực Supporting Leader là người Sếp thân thiện và cởi mở. Đôi khi chính sự cởi mở này tạo ra sự kích thích tâm lý đối với tập thể và tạo ra sự tư tin của một đội hình giỏi. Người Sếp này thường tạo ra tình cảm chân thành phiá cán bộ nhân viên hơn là khoảng cách hay sự kiêu ngạo. Khả năng thấu hiểu tâm lý là điều cơ bản làm nên supporting leader, đôi khi khả năng này khắc phục những thiếu sót về chuyên môn, chính điều đó rất cần được trao dồi. Một người leader giỏi theo hướng này có thể sử dụng tốt trực giác của mình.
Trạng thái tiêu cực:
Người Sếp thân thiện trái lại có thể làm chậm tiến độ công việc; làm mất phương hướng so với những mục tiêu chính yếu; khả năng lập kế hoạch và quản lý thời gian hạn chế. Đôi khi thậm chí để những quan hệ và tình cảm cá nhân chi phối việc ra quyết định và làm mất cân bằng trong việc duy trì các mối quan hệ chuyên nghiệp giữa bản thân với các đồng nghiệp khác nhau.
Khuynh hướng phát triển cá nhân:
Đây là những nhà hoạt động xã hội tương lai. Họ yêu mến những sứ mệnh mang tính nhân văn và tránh những mối tranh chấp quá thiên về vật chất. Họ không thích quản lý tiền bạc và dành thời gian để chia sẻ với mọi người và chú ý đến tâm lý của con người. Về mặt tài chính họ không phải thành công, tuy nhiên đồng tiền làm ra cũng không bị mất đi do những sai lầm bởi lòng tham.
Phong cách Lãnh đạo S4 tức Delegating Leader – hình mẫu Sếp Nhu nhược
Trạng thái tích cực:
Dưới góc độ tích cực Delegating Leader là người Sếp biết cách chọn người theo cách cảm tính và tin tưởng vào người mình chọn, không xem vào những chi tiết nhỏ nhặt tạo ra sự độc lập cho từng thành viên. Người Sếp này thường tạo ra cảm nhận quá thoải mái từ phiá cán bộ nhân viên. Việc rèn luyện để trở thành delegating leader đòi hỏi tầm nhìn xa và triết lý, tâm lý của từng cá thể và khả năng chọn người hơn là kỹ thuật liên quan.
Trạng thái tiêu cực:
Phong cách delegating thường mang lại tính rủi ro cao do không chú ý đến việc lập kế hoạch chi tiết; có nhiều khả bị nhân viên lợi dụng và không nắm bắt tiến độ từng bước và chờ đợi vào sự hoàn tất của người được giao.
Khuynh hướng phát triển cá nhân:
Những người này thuộc nhóm nhà quản trị kém và thường nếu được phát triển tốt có khuynh hướng trở thành những nhà nghiên cứu khoa học hay nghệ sỹ xuất sắc. Ngược lại sẽ phân hoá thành những người kém may mắn nếu không có những đột biến trong cuộc đời
