Khoảng một thập kỷ trước, sau một cuộc trò chuyện dài về Toyota và các chương trình TWI (Training Within Industry) với John Shook, ông ấy đã thách thức tôi hiểu được điều gì Taiichi Ohno đã làm khác biệt so với hàng chục ngàn công ty khác đã sử dụng các chương trình TWI.
Chấp nhận thử thách này, tôi bắt đầu tập trung vào việc hiểu các nguyên tắc đầu tiên mà Ohno đã theo đuổi. Điều này đã được thực hiện thông qua một quá trình lặp đi lặp lại của việc đặt ra câu hỏi tại sao (5-Whys*) thử nghiệm để xác nhận tính hợp lệ ý tưởng hoặc thông tin, sau đó quay trở lại để hỏi các lớp câu hỏi tiếp theo.
Dù tôi đã thực hành “lean” trong ngành công nghiệp đã được khoảng 40 năm, đào tạo của tôi bắt đầu sớm hơn nhiều. Cha tôi là một kiến trúc sư và xây dựng các nhà đặc thù. Ở tuổi lên 3, tôi được phép đi cùng anh ta để xem ngôi nhà được xây dựng như thế nào. Theo thời gian tôi bắt đầu nắm bắt rằng có một chuỗi các hoạt động .. hoặc dòng chảy (FLOW) trong việc hoàn thành công việc.
Hành trình học hỏi của tôi …
Giai đoạn đầu của cuộc hành trình tìm hiểu lý do tại sao người Nhật dường như có lợi thế hơn các nhà sản xuất Mỹ bắt đầu vào cuối những năm 1970. Các chuyên gia nói với chúng tôi rằng “Phải chi” chúng tôi thực hiện theo phương pháp quản lý của Nhật Bản thay vì các “Lý thuyết hành vi X”, thì ắt hẳn chúng tôi đã có tính cạnh tranh rồi. Vì vậy, nhiều nhà lãnh đạo trong các công ty lắng nghe và thử những gì các chuyên gia đã gợi ý. Chúng tôi có thể đã giải quyết một số vấn đề quản lý lao động, nhưng điều này đã không thực sự cải thiện hiệu suất của chúng tôi.
Sau đó, các chuyên gia nói với chúng tôi rằng “Phải chi” chúng tôi cải thiện chất lượng, thì ắt hẳn chúng tôi có thể cạnh tranh với Nhật Bản. Các công ty phải tuân thủ một cách nghiêm túc bằng cách bắt đầu các chương trình đào tạo về áp dụng SPC (Statistical Process Control – Quy trình Kiểm soát Thống kê) vào các quy trình của chúng tôi … cuối cùng chuyển một số Tiêu chuẩn Anh sang ISO, và đổ xô vào việc được chứng nhận ISO. Thành thật mà nói, hầu hết các công ty đều cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm cho người tiêu dùng, nhưng đây không phải là “liều thuốc” cần thiết để cạnh tranh với Nhật Bản.
Sau đó, các chuyên gia nói với chúng tôi rằng “Phải chi” chúng tôi sử dụng hệ thống sản xuất tương tự như Nhật Bản, thì chúng tôi đã có thể cạnh tranh với Nhật Bản. Và thế là chúng tôi đổ xô vào việc cố gắng để hiểu được điều gì đặc biệt ở hệ thống sản xuất của Nhật Bản … không chỉ là Toyota.
Tư duy “Phải chi” của chúng tôi đã dẫn chúng tôi giả định rằng “Phải chi” chúng tôi đã sử dụng cùng một công cụ và “trông giống như” Toyota, chúng tôi đã có thể có kết quả tương tự. Hai thập kỉ tiếp theo chứng kiến làn sóng của những quyển sách tập trung vào Toyota và “LEAN” nhằm dạy cho mọi người những công cụ mà Toyota đã sử dụng và dây chuyền sản xuất trông như thế nào để chúng tôi có thể sao chép chúng. Vậy là thuật ngữ “LEAN” được đặt ra vào năm 1988 và liên kết với Toyota.
Hành trình của tôi tiếp tục …
Tôi đã đọc tất cả các cuốn sách và bài báo tôi có thể tìm thấy liên quan đến Toyota và cách họ chuyển từ một công ty gần phá sản năm 1950 sang nhà sản xuất đẳng cấp thế giới. Một nơi nào đó trong cuộc tìm kiếm này, các tài liệu tham khảo về TWI bắt đầu xuất hiện. David Meier là người đầu tiên cho tôi biết nơi tôi có thể tìm thấy bản sao của bản gốc (các thư viện lưu ký – mỗi bang của Hoa Kỳ có 1 cái).
Lúc đầu, tôi thấy quên đi những kiến thức mà tôi nghĩ tôi biết về LEAn còn khó hơn nhiều so với việc tìm hiểu học hỏi những kiến thức mới. Cuốn sách “The Evolution of a Manufacturing System at Toyota” (Sự tiến hóa của một hệ thống sản xuất tại Toyota) của Takahiro Fujimoto đã được xuất bản vào năm 1999. Nó là bước đột phá của việc chỉ đơn thuần gợi ra rằng Hệ thống sản xuất Toyota không phải là một phần của thiết kế lớn, mà là được phát triển chủ yếu qua thử nghiệm và rút kinh nghiệm (trial and error).
Cả Eiji Toyoda (Chủ tịch Toyota) và Shotaro Kamiya (Chủ tịch Toyota Motor Sales) đều đã xuất bản sách về sự nghiệp của họ tại Toyota. Những điều này đã đem đến hiểu biết sâu sắc rằng có những yếu tố bên ngoài quan trọng trong công việc đã thúc đẩy sự phát triển của một hệ thống sản xuất hiệu quả. Trong khi Taiichi Ohno thường đề cập đến việc học và sao chép Ford như một trong những nhân tố bên ngoài định hướng cho sự phát triển Hệ thống sản xuất (TPS – Toyota Production System) của ông ấy, tôi đã bỏ qua sự chuyển đổi quan trọng trong lãnh đạo từ việc làm theo nhà lãnh đạo hiện tại, sang việc trở thành một nhà lãnh đạo. Đội ngũ bán hàng rất quan trọng trong việc tạo ra nhu cầu khách hàng mạnh mẽ, nếu không có nhu cầu tăng mạnh, hệ thống sản xuất sẽ không có áp lực để cải thiện.
Một khi chúng tôi đã nhận ra rằng Hệ thống sản xuất (Production System) là trọng tâm (trái tim ở hình bên dưới) của cách thức (HOW) chúng tôi phân phối sản phẩm, dịch vụ, hoặc cả hai, cho khách hàng và rằng có những yếu tố bên ngoài …, chúng tôi bắt buộc phải học hỏi thêm.
Một ma trận bắt đầu xuất hiện …
Cuối cùng, Ma trận đã ra xuất hiện nhằm xác định các yếu tố liền kề có ảnh hưởng đến hiệu suất của Hệ thống sản xuất. Với sự hiểu biết mới này, các mảnh ghép của Cách thức (HOW) mà Hệ thống Sản xuất của Toyota đã xây dựng nên văn hoá của họ, phát triển con người (tôn trọng người khác), phát triển hành vi, v.v … đã bắt đầu hợp nhất lại với nhau. Chúng tôi cũng bắt đầu hiểu tại sao chỉ sử dụng các “công cụ LEAN” (các giải pháp) không phát huy hiệu quả tốt.
Mục tiêu cơ bản của Ohno là gì?
Đồng thời, chúng tôi bắt đầu đặt câu hỏi với giả định rằng một trong những mục tiêu cơ bản của LEAN là loại bỏ “lãng phí”. Sự tập trung vào “lãng phí” này phát xuất từ đâu và tại sao?
Ohno đã viết về việc tiếp xúc với một loạt các hệ thống sản xuất khác nhau mà một đối thủ cạnh tranh sử dụng trong những năm 1930 và cách ông thử nghiệm nó trong nhiều năm trong ngành dệt trước khi ông chuyển sang Toyota. Chúng tôi chỉ có những gợi ý về những gì ông đã quan sát, và sau đó hiểu rằng đó là một nhà máy đã được tổ chức lại theo dòng chảy (FLOW) (có thể là nhà máy dệt của Uneo năm 1917, một trong những công ty đầu tiên ở Nhật được tổ chức lại theo dòng chảy).
Điều này chỉ gợi lên nhiều câu hỏi hơn, nó bắt nguồn từ đâu? Ueno (hoặc Uyeno) truy ngược về các mối liên hệ của ông ấy với Taylor, Gilbreth, Carpenter và các nhà tư tưởng khác ở Hoa Kỳ. Việc sử dụng dòng chảy- FLOW của Ford được đặt tên là hệ thống liên tục – progressive system. Vào những năm 1920, các nguyên tắc cơ bản của dòng chảy – FLOW đã được ghi chép khá tốt và có những ví dụ trên khắp thế giới. Mặc dù ý tưởng của FLOW nghe có vẻ đơn giản, nhưng việc xác định những gián đoạn (disruption) là rất khó dạy cho người khác -Một sự gián đoạn đối với dòng chảy cũng là một vấn đề (xem hình bên dưới).
Các nguyên tắc cơ bản của dòng chảy (FLOW)
1. Đặt các quy trình theo trình tự
2. Đồng bộ hóa các quy trình
3. Cân bằng nội dung công việc
4. Cân bằng tốc độ công việc
Ohno đã tìm ra cách để đơn giản hóa việc nhận biết, bằng cách tập trung vào các triệu chứng của sự gián đoạn đối với dòng chảy – ông ấy gọi là 3 M’s – Muda, Mura, Muri. Trong đó, Muda, nghĩa là “lãng phí” được biết đến nhiều nhất.
Giờ thì chúng ta đã biết các nguyên tắc cơ bản của dòng chảy (FLOW) và biết làm thế nào để xác định các vấn đề, vậy làm thế nào để chúng ta bắt đầu giải quyết chúng? Bước đầu tiên của chúng tôi sau khi hiểu được mục tiêu của dòng chảy là xây dựng cấu trúc nhằm tạo sự ổn định. Việc hiểu rằng vai trò của các nhà lãnh đạo sẽ thay đổi (minh họa bên dưới) khi hệ thống trưởng thành sẽ giúp bạn thấy rằng chỉ sao chép Toyota thôi sẽ không tạo ra sự chuyển đổi mà chúng tôi muốn.
Từ năm 1951, Taiichi Ohno đã bắt đầu các nỗ lực phối hợp để cải tiến hệ thống sản xuất. Đây là nơi mà các chương trình TWI đã được thêm vào: Hướng dẫn công việc (Job Instruction – JI), Các quan hệ công việc (Job Relations – JR), và Phương pháp làm việc (Job Methods – JM). Điều này mang tôi trở lại với thách thức ban đầu của John Shook … điều khác biệt là gì? Thay vì sử dụng các chương trình TWI như một kỹ năng ‘đơn độc’, chúng đã được nhập vào thành một quá trình giải quyết vấn đề. Một trong số đó đã giúp tạo ra các “công cụ LEAN” như là biện pháp đối phó với các gián đoạn đối với dòng chảy.
Các thực hành có chủ ý của các kỹ năng TWI … nơi các khuôn mẫu của CÁCH bạn giải quyết vấn đề là quan trọng hơn giải pháp. Điều này tập trung vào việc giúp mọi người sử dụng cách tiếp cận tương tự có một số hậu quả tích cực không biết trước được, một hiệu ứng lan tỏa (ripple effect) … nó đã xây dựng được văn hóa mà chúng ta đang cố gắng thi đua ngày nay.
Làm thế nào để vận dụng sự hiểu biết khác biệt này về LEAN?
Một khi bạn hiểu được dòng chảy (FLOW) là mục tiêu cơ bản, bạn bắt đầu với việc đơn giản hóa quá trình giải quyết vấn đề. Hãy bắt đầu với dạng đơn giản nhất có thể … sau khi có được sự kiện để đưa ra quyết định đầu tiên.
Chúng ta chọn ra một vấn đề mà sẽ tạo ra sự khác biệt nhiều nhất khi nó được giải quyết.
Và tuân theo một lộ trình chuẩn trong quy trình giải quyết vấn đề.
Học từ thực hành
Chúng tôi thấy rằng quá trình học tập hiệu quả nhất là ngay tại hiện trường công việc. Trong lớp học bạn có thể học một số lý thuyết hoặc thậm chí thực hành với mô phỏng, tuy nhiên kiến thức thu được từ một vấn đề thực sự rất khó sử dụng.
Vậy thì, hệ quả của sự hiểu biết khác biệt về “LEAN” là gì?
Dưới đây là một số ví dụ, nơi mà, trong quá trình đào tạo, một môi trường giải quyết vấn đề và thử nghiệm được hỗ trợ. Tất cả các ví dụ dưới đây đã được hoàn thành trong tuần đầu tiên hoặc thứ hai của một chương trình “Learning by Doing” (học từ thực hành). (Tất cả các cơ sở đã có một số kinh nghiệm về LEAN – từ 1 năm đến 10+.)
Ví dụ 1 – Hoạt động đúc gang cỡ lớn (phần 5 tấn)
Ví dụ 2 – Nhà cung cấp linh kiện ô tô
Ví dụ 3 – Nhà sản xuất đèn huỳnh quang nhỏ gọn
Ví dụ này, chúng tôi cũng đào tạo một nhóm nhà đào tạo. Dự án thí điểm được lựa chọn là bóng đèn hình chữ U được nung nóng, uốn cong, phủ, sau đó được nối trước khi lắp ráp lần cuối. Có khoảng một chục máy mà các ống phải đi qua trước khi trở thành một bóng đèn. Mỗi đội được phân công một phần của dây chuyền để điều tra.
Vào cuối ngày thứ hai, các nhóm tóm tắt các phát hiện của họ về các vấn đề ở từng phân đoạn và xác định vấn đề nào mà khi được giải quyết sẽ có tác động lớn nhất. Nhìn chung, việc nứt và vỡ ống thủy tinh là nguyên nhân gây ra thiệt hại lớn nhất. Lúc đầu, họ nói rằng họ không quan tâm vì họ luôn luôn tái chế kính (họ cũng chạy các thiết bị làm ống thủy tinh). Tuy nhiên, khi họ bắt đầu nhìn vào khiếm khuyết như là một sự gián đoạn của dòng chảy, điều mà biến thành tổn thất trong sản xuất, quan điểm của họ đã thay đổi.
Ngày thứ ba được dành để quan sát tất cả các địa điểm đã nứt hoặc vỡ ống. Các ý tưởng đã được đề xuất, các thí nghiệm để kiểm tra các ý tưởng đã được phát triển và một danh sách việc cần làm đã được chuyển sang ca thứ hai. Vào ngày thứ tư, họ khẳng định rằng hầu hết các thí nghiệm của họ đã phát huy hiệu quả và tỷ lệ vỡ đã giảm 70% … tương đương với một giờ sản xuất thêm mỗi ngày!
Hệ thống sản xuất mang tính thích nghi
——-
*5-Whys: là một kỹ thuật được sử dụng phổ biến trong giai đoạn phân tích vấn đề của phương pháp Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) thông qua việc đưa ra nhiều câu hỏi để tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
