EN |
VN
Bài viết này đưa ra cái nhìn sâu sắc về một số yếu tố được cho là đảm bảo thực hiện thành công Kaizen và những thách thức của nó. Bài viết cũng chỉ ra rằng các yếu tố như giao tiếp giữa lãnh đạo cao nhất và nhân viên, chiến lược rõ ràng, nhu cầu nhân sự có thể hỗ trợ tốt cho việc thực hành Kaizen trong doanh nghiệp. Có kiến thức, kỹ năng tốt và cung cấp cho nhân viên mức độ trao quyền nhất định là yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự thành công khi thực hành Kaizen. Mặt khác, những thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt trong việc thực hành Kaizen bao gồm các yếu tố như thiếu khả năng tự quản lý việc cải tiến liên tục, tư duy cố hữu (resistance to change) và thiếu động lực của nhân viên do cơ chế khuyến khích khen thưởng không phù hợp.
Các yếu tố góp phần thực hiện thành công chương trình Kaizen
Một số yếu tố được lựa chọn (đã được xác định từ các nghiên cứu trước đây) về cách một số doanh nghiệp thành công trong việc triển khai thực hành cải tiến liên tục Kaizen. Ví dụ, Hiam (2003) nhấn mạnh rằng doanh nghiệp có văn hóa làm việc bình thường sẽ có xu hướng nhận thức không đầy đủ về nhu cầu đề xuất hoặc ý tưởng mang tính xây dựng giữa lãnh đạo cao nhất và nhân viên của họ. Vì vậy, rất cần có một hệ thống khuyến nghị cải tiến tốt để khuyến khích giao tiếp hiệu quả giữa quản lý cao nhất và nhân viên cấp phân xưởng. Vì hệ thống khuyến nghị cải tiến sẽ khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cải tiến dựa trên kinh nghiệm họ có được trong suốt quá trình làm việc ở doanh nghiệp (W Gast et al, 2007). Do đó, khi các nhân viên tiếp tục thực hiện công việc hàng ngày của họ và đã quen với quá trình, họ có khả năng phát triển một cách tốt hơn để làm cho quá trình được thực hiện dễ dàng hơn hoặc nhanh hơn. Chen và Tjosvold (2006) nhận thấy rằng sự thành công của hệ thống khuyến nghị của Nhật Bản đã cho phép các công ty Nhật Bản cải thiện sự hài lòng của khách hàng, cải thiện chỉ số năng suất, đạt được tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới, tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cải thiện doanh thu của doanh nghiệp.
Yếu tố thứ hai có thể góp phần vào thành công của chương trình thực hành Kaizen là cam kết của lãnh đạo cao nhất. Lãnh đạo doanh nghiệp cần có một chiến lược, chính sách và mục tiêu của doanh nghiệp một cách rõ ràng để có thể khuyến khích văn hóa cải tiến liên tục Kaizen trong doanh nghiệp (Imai, 1986). Chiến lược Kaizen với sự cam kết của lãnh đạo cao nhất, được thực hiện theo chu trình Deming ( Plan-Do Check-Action (PDCA)), có thể được sử dụng như một công cụ để giải quyết các vấn đề liên quan đến các chức năng khác nhau trong doanh nghiệp. Một chiến lược và chính sách Kaizen rõ ràng có thể hỗ trợ và định hướng tốt việc thực hành Kaizen, chẳng hạn như phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn.
Sự hiện diện của một “nhà vô địch” Kaizen (Kaizen Champion) trong doanh nghiệp là yếu tố góp phần thứ ba để thực hành Kaizen thành công. “Nhà vô địch” Kaizen có kiến thức, kỹ năng trong việc thực hiện Kaizen, có động lực cao và cam kết dẫn đầu các hoạt động cải tiến liên tục. Họ là những tác nhân thay đổi quan trọng trong doanh nghiệp (Bateman, 2003). Ngoài ra, giao tiếp hiệu quả và quản lý tri thức cũng là những yếu tố quan trọng khác mà một “nhà vô địch” Kaizen cần có để thực hiện thành công Kaizen (Nonaka & Takeuchi, 1995; Pagell, 2004). Do đó, những người quản lý tại xưởng sản xuất sở hữu những kỹ năng đó có nhiều khả năng trở thành “nhà vô địch” Kaizen phù hợp nhất để dẫn đầu những thay đổi ở cấp độ phân xưởng (Hill, 1991). Điều này là do vai trò của một nhà vô địch Kaizen như là mối liên kết giữa quản lý cao nhất và nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt là trong quá trình can thiệp để thay đổi. Nhà vô địch Kaizen cần đóng vai trò là người thúc đẩy. Theo Bateman (2003), sự hiện diện của một nhà vô địch Kaizen có ảnh hưởng rõ ràng hơn, đặc biệt là trong doanh nghiệp nhỏ.
Cơ cấu tổ chức là một yếu tố quan trọng khác sẽ ảnh hưởng đến kết quả thực hiện Kaizen. Người ta thấy rằng tổ chức có cấu trúc ngang sử dụng mối quan hệ đặc biệt và thành viên tập thể với mức độ tự chủ, tự giác và cởi mở cao có xu hướng thành công so với tổ chức quan liêu (Watanabe, 2011). Theo Garcia-Sabater và cộng sự (2011), sự tham gia của ban lãnh đạo, thiết lập và đo lường mục tiêu rõ ràng, sự hiện diện của một nhà lãnh đạo cải tiến liên tục, sự tham gia tích cực của nhân viên, sự sẵn có của các nguồn lực, sự tồn tại của các nhóm chức năng chéo và cơ cấu tổ chức rõ ràng là một trong những yếu tố góp phần vào sự thành công của việc thực hiện Kaizen.
Sự tồn tại của các nhóm giải quyết vấn đề (nhóm chất lượng và nhóm chức năng chéo) làm việc cùng nhau để thực hiện Kaizen cũng được coi là chất xúc tác hướng tới việc thực hành Kaizen (Marin-Garcia và cộng sự, 2008). Các nghiên cứu trước đây cho thấy việc trao quyền cho nhân viên là rất quan trọng đối với sự thành công của việc triển khai Kaizen (Bessant, 2000; Womack và cộng sự, 2007; Liker & Hoseus, 2008). Điều này là do thông qua việc trao quyền cho nhân viên, nhiều người sẽ tham gia tích cực hơn vào quá trình giải quyết vấn đề và nó cũng có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với việc tìm ra giải pháp phù hợp.
Hầu hết các nghiên cứu được thực hiện về xác định các yếu tố góp phần giúp thực hiện Kaizen thành công chủ yếu tập trung vào tổ chức lớn, chỉ có một số nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trong một nghiên cứu điển hình được thực hiện bởi Puvansvaran và cộng sự (2010) về SME cho thấy rằng có tư duy đúng đắn và sự tham gia quyết liệt của Lãnh đạo là rất quan trọng trong việc đảm bảo thực hiện thành công Kaizen. Tư duy đúng đắn cho thấy rằng nhân viên phải có thái độ “Có thể làm được” (I can do it) đối với việc thực hiện Kaizen. Ngoài ra, ban lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần khuyến khích và hỗ trợ mọi người nỗ lực theo định hướng hướng tới sự cải tiến của nhân viên.
Nghiên cứu được thực hiện bởi Chapman và cộng sự (1999) dựa trên một cuộc khảo sát được thực hiện trên các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các công ty lớn ở Úc đã phát hiện ra rằng có những yếu tố đóng góp thành công gần như tương tự trong việc thực hiện Kaizen. Điểm khác biệt đáng kể duy nhất được xác định trong nghiên cứu là cách các doanh nghiệp hỗ trợ việc thực hiện Kaizen của họ. Các doanh nghiệp lớn có xu hướng nỗ lực nhiều hơn đối với hoạt động đào tạo, trong khi doanh nghiệp vừa và nhỏ sử dụng hệ thống khuyến nghị và các chương trình khuyến nghị như một cách để hỗ trợ cơ chế thực hiện các hoạt động Kaizen.
Những thách thức đối với thực hành cải tiến liên tục Kaizen
Mặc dù nhiều doanh nghiệp thấy cần thiết phải thực hiện Kaizen tại doanh nghiệp của họ, nhưng không phải tất cả các doanh nghiệp đều thành công với việc triển khai thực hiện. Lý do là vì quản lý các hoạt động Kaizen không hề dễ dàng (Pullin, 2005). Nghiên cứu được thực hiện bởi Garcia-Sabater và cộng sự (2011) đã xác định những thách thức đối với Kaizen như “chống lại sự thay đổi”, đặc biệt là ở những người lao động lớn tuổi, và sự nhầm lẫn về các khái niệm cải tiến liên tục… Những phát hiện từ nghiên cứu này cũng phù hợp với các nghiên cứu trước đó được thực hiện bởi Bateman và Rich (2003), Bessant và cộng sự (1994), Dale và cộng sự (1997), Jorgensen và cộng sự (2003) và Kaye và Anderson (1999).
Một nghiên cứu được thực hiện đối với các doanh nghiệp sản xuất của Hoa Kỳ chỉ ra rằng chỉ 11% các công ty thực hiện cải tiến liên tục được coi là thành công (Mendelbaum, 2006). Một số tổ chức đã không thể thúc đẩy nhân viên của họ tham gia vào các hoạt động Kaizen do không có cơ chế lương thưởng phù hợp, thiếu đào tạo thích hợp cho nhân viên và sự chậm trễ trong việc xử lý các đề xuất (Robinson & Schroeder, 2004). Lãnh đạo cao nhất cần phát triển một hệ thống khen thưởng để ghi nhận nỗ lực của nhân viên và người quản lý của họ để đảm bảo thực hành Kaizen thành công (Imai, 1986). Tuy nhiên, các công ty muốn thực hành Kaizen trong doanh nghiệp của mình cũng nên thận trọng hơn trước khi bắt đầu. Điều này là do các công ty có xu hướng phát triển một chiến lược khi còn thiếu mối quan hệ tốt giữa quản lý cấp trên và nhân viên ở cấp dưới (Hiam, 2003).
Trong số những thách thức khác mà Lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt khi thực hiện Kaizen là quản lý bản thân quá trình cải tiến liên tục (Kiernan, 1996; Pullin, 2005). Bên cạnh đó, việc thiếu nguồn lực để điều hành các hoạt động, thiếu tập trung do áp lực kinh doanh và thiếu hiểu biết về nhu cầu thay đổi cũng là những thách thức đối với việc triển khai Kaizen. Ví dụ, Lãnh đạo không biết phải làm gì để thay đổi văn hóa của họ hoặc cách đối phó với tính chất thách thức và đòi hỏi cao của Kaizen và không thuyết phục được nhân viên của xưởng sản xuất rằng họ cần phải thay đổi (Bateman và cộng sự, 2003). Trong một nghiên cứu được thực hiện bởi Dora (2012) về DNVVN hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm cho thấy thiếu kiến thức, thiếu nguồn lực và sự tham gia ít ỏi của nhân viên là một trong những rào cản mà DNVVN phải đối mặt để thực hiện cải tiến liên tục.
