PHẦN 1: TỔNG QUÁT VỀ PDCA

Vòng tròn quản lý chất lượng (PDCA cycle) do W.E. Deming (1900-1993) – người được xem là cha đẻ của quản lý chất lượng giới thiệu vào năm 1950. Chu trình PDCA: Lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act) với các nội dung có thể tóm tắt như sau:

PDCA được đại diện với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), nó cho thấy: Thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng.

PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có, ngày nay nó là một trong những công cụ quan trọng không thể thiếu trong các hệ thống quản lý (ISO 9001; ISO 14001…).

PDCA được đại diện với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), nó cho thấy: Thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng.

PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có, ngày nay nó là một trong những công cụ quan trọng không thể thiếu trong các hệ thống quản lý (ISO 9001; ISO 14001…).

Trong một tổ chức, khi xây dựng và áp dụng bất cứ hệ thống nào, thì lãnh đạo là bộ phận chủ chốt và tiên phong. Khi thực hiện chu trình PDCA; vai trò của lãnh đạo cũng được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện chu trình PDCA.

Theo chu trình, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơn.

PDCA gồm 4 phần chính như sau:

(P) Plan (Kế hoạch) – Xác định vấn đề là gì và phân tích nó. Tìm quá trình không hiệu quả. Phát triển các giải pháp tiềm năng.

(D) Do (Thực hiện) – Triển khai giải pháp trên quy mô nhỏ (Để giảm thiểu rủi ro).

(C) Check (Kiểm tra) – Kiểm tra, phân tích quy trình mới của bạn. Liệu quy trình mới có hiệu quả hơn không? Bạn có tìm đúng về vấn đề và giải pháp không? Nếu giải pháp mới của bạn không tốt và không làm bạn hài lòng, hãy quay lại giai đoạn “Kế hoạch” và đưa ra các tùy chọn tốt hơn.

(A) Action (Hành động) – Nếu giải pháp hữu ích, hãy hành động áp dụng giải pháp hữu ích đó cho toàn bộ công ty.

Có 2 trường hợp sử dụng phổ biến cho PDCA:

Giải quyết vấn đề (Problem Solving) – Bất cứ khi nào một cái gì đó bị hỏng hoặc không hoạt động như bình thường. PDCA có thể được sử dụng như một công cụ phân tích để phát hiện ra vấn đề và đưa ra một giải pháp.

Cải tiến quy trình (Process Improvement) – Trong doanh nghiệp, một quy trình “đang hoạt động” không có nghĩa là nó hoạt động tốt nhất có thể. Bạn có thể sử dụng PDCA như một phương tiện để tìm kiếm các cải tiến tiềm năng cho các quy trình hiện có.

PHẦN 2: CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN PDCA

P (Plan): Lập kế hoạch, định hướng và phương pháp đạt mục tiêu

Lập kế hoạch, định hướng:

Trước khi bạn có thể thực hiện bất kỳ thay đổi nào đối với quy trình, bạn cần xác định chính xác các vấn đề bạn sẽ giải quyết. Nếu có vấn đề rõ ràng mà bạn đang cố gắng giải quyết, bạn có thể sử dụng thứ gì đó như phân tích 5 Whys (5 lý do) để tìm ra. Ý chính của phương pháp luận là, bạn cứ hỏi “tại sao” cho đến khi bạn phát hiện nguyên nhân gốc rễ của bất kỳ vấn đề nào.

Một ví dụ cụ thể ứng dụng phương pháp 5 Whys?

1/ Tại sao doanh số công ty đi xuống _Bởi vì đội ngũ Sale làm việc không hiệu quả, dưới sức

2/ Tại sao _ Bởi vì danh sách Lead đổ về không nhiều và chất lượng

3/ Tại sao _ Bởi vì đội ngũ Marketing đang tập trung vào những đối tác lead từ Affiliate

4/ Tại sao _ Bộ phận tài chính từ chối đề nghị từ đối tác Affiliate cũ

5/ Tại sao _Công ty đối tác Affiliate đã tăng chiết khấu lên lên 15% Một khi bạn biết nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là gì, bạn có thể bắt đầu đưa ra các giải pháp.

Chính sách, mục tiêu của mỗi doanh nghiệp cần được xác định bởi ban lãnh đạo, dựa trên sự tổng hợp, phân tích dữ liệu, thông tin. Không xác định được chính sách, mục tiêu thì tổ chức không thể xác định được những nhiệm vụ của nó. Các nhiệm vụ được xác định rõ ràng sẽ giúp các bộ phận trong tổ chức hoạt động có định hướng.

Chính sách, mục tiêu sau khi được xác định thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành…) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể, phân công, giao cho các thành viên ở từng vị trí với các nội dung công việc phù hợp.

Lập kế hoạch dựa trên cơ sở nào

Sau khi đã xác định được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất, hiệu quả nhất. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ cách thức để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

Phân tích Porter’s Five Forces

tức phân tích 5 lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại. Sức ép từ các nhà cung cấp về các vấn đề cung cấp nguyên, vật liệu sản xuất, về giá cả, phương thức thanh toán, vấn đề kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào… thường có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định các mục tiêu và chiến lược của công ty.

Kế đến là sức ép từ khách hàng, người tiêu dùng, từ đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, từ những sản phẩm sắp ra đời để thay thế cho sản phẩm hiện có với vòng đời đã sắp kết thúc… Tất cả đều phải được phân tích một cách cẩn trọng mới có thể nhận định được tình hình một cách chính xác và nhờ đó mới có thể đưa ra định hướng và đối sách phù hợp trong phần lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.

Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)

Tức phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra. Đây là phân tích cơ bản và quan trọng bậc nhất làm cơ sở cho bất kỳ một hoạch định nào. Nhiều công ty cho rằng chỉ cần tập trung vào mỗi một loại phân tích này cũng đủ để lên kế hoạch chiến lược. Điều này không phải không có lý vì suy cho cùng, các loại phân tích khác cũng chỉ nhằm mục đích là tìm ra những điểm yếu và những thế mạnh của doanh nghiệp, xác định những cơ hội để tận dụng và những mối nguy tiềm tàng để đới phó hoặc né tránh.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế công việc, nhiều khi các quy định, quy chế chưa đáp ứng hay phù hợp hoàn toàn với các vấn đề phát sinh. Vậy nên, nếu tuân theo cá quy định, quy chế một cách máy móc thì các điểm không phù hợp vẫn tồn tại hoặc phát sinh.

Như vậy, cần phải cải tiến, đổi mới, cập nhật các quy định, quy chế và chỉ có ý thức, trình độ, kinh nghiệm của người thừa hành thì kế hoạch thực hiện mới thành công. Nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên trong tổ chức là một tác nhân không thể thiếu để luôn luôn cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận nói riêng và của tổ chức nói chung.

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

Trong quản lý chất lượng điều không thể thiếu là công tác kiểm tra kết quả thực hiện. Nhằm phát hiện những điểm chưa phù hợp/ sai/ thiếu để còn có cơ sở cho công tác quản lý tiếp theo. Các yếu tố chủ quan, khách quan có ảnh hưởng trực tiếp/gián tiếp đến kết quả thực hiện được xem xét và phân tích chuyên sâu.

A (Act): Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những điều chưa phù hợp đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những điều đó. Phòng ngừa và khắc phục là hai hành động cần thiết để áp dụng trong các biện pháp quản lý.

Lời kết:

Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn

PHẦN 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP CÙNG PDCA

Năng lực thực hiện giúp điều chỉnh, cải thiện và phát triển chiến lược

Đứng trên phương diện người chủ doanh nghiệp, nếu bỏ một khoản tiền lớn cho các công ty tư vấn để có được một chiến lược và nhờ công ty săn đầu người tìm kiếm những nhà kinh doanh, nhà quản lý tái cấu trúc doanh nghiệp với mức lương cao, họ sẽ kỳ vọng người đó thực hiện được chiến lược đề ra để tăng thành tích kinh doanh trong một thời gian ngắn.

Tuy nhiên, không dễ để trong một thời gian ngắn có thể khôi phục một doanh nghiệp đã trì trệ suốt một thời gian dài trước đó, không nên kỳ vọng một điều giống như phép thuật ở đây. Nếu cần tái sinh doanh nghiệp, có hai yếu tố thường được nghĩ đến đầu tiên đó là kế hoạch dài hạn và chính sách để mang lại kết quả trong thời gian ngắn hạn.

Họ sẽ nỗ lực để giải quyết song song hai vấn đề dài hạn và ngắn hạn. Như vậy, doanh nghiệp vừa sớm có kết quả, vừa nuôi dưỡng được năng lực thực hiện để tự mình tăng trưởng. Năng lực thực hiện là khả năng điều chỉnh, mài giũa, cải thiện và giúp cho chiến lược phát triển hơn nữa.

Có một số doanh nghiệp không thể thoát khỏi tình trạng trì trệ là do xa dời thị trường, lung túng khi không nắm bắt chính xác nguyên do của vấn đề, và kết quả là áp đặt trách nhiệm lẫn nhau trong nội bộ công ty, nguyên nhân gốc rễ bị xao nhãng.

Chiến lược và cải cách càng lớn, càng mang tính bước ngoặt, càng đòi hỏi thực hiện PDCA ở mức độ cao. Mục đích của chiến lược là nhằm đưa sự nghiệp kinh doanh vào quỹ đạo tăng trưởng và nâng cao giá trị kinh doanh cho doanh nghiệp.

Người kinh doanh chuyên nghiệp có thực lực sẽ có thể tự mình lựa chọn chiến lược và lặp lại chu trình PDCA. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện bằng cách giám đốc thực hiện cải cách giữ vai trò chỉ huy hình dung trong đầu mình một cách đầy đủ về What – Why – How, sau đó vừa phán đoán chỉnh sửa trên nhiều phương diện vừa thúc đẩy thực hiện.

Yếu tố cần thiết để lặp lại chu trình PDCA

Người quản lý cần có năng lực xây dựng trình tự để tổ chức mình lặp lại chu trình PDCA và tự mình điều khiển chu trình đó. Người kinh doanh là người điều khiển để chu trình PDCA lặp lại trên quy mô toàn công ty, toàn doanh nghiệp và tạo dựng môi trường cho chu trình PDCA lặp lại. Trong giai đoạn đầu cần chỉ đạo những thành viên ngay dưới ban lãnh đạo thiết kế động cơ cho PDCA một cách phù hợp và không ngừng cải tiến.

PHẦN 4: NHÂN THỨC CĂN BẢN ĐẾN ĐẦY ĐỦ VỀ PDCA

Nhận thức căn bản nhất về PDCA

Thông thường, những người có sự hiểu biết căn bản nhất về PDCA hiểu rằng khâu hoạch định là dành cho người quản lý, khâu thực hiện là dành cho nhân viên, khâu kiểm tra và đề ra những yêu cầu khắc phục, phòng ngừa lại dành cho người quản lý; cuối cùng khâu thực hiện những hành động khắc phục, phòng ngừa lại là của nhân viên.

Với nhận thức này, người nhân viên chỉ có việc thực hiện mà không cần phải hoạch định hay kiểm tra gì cả. Sai sót hoặc những điểm không phù hợp chỉ có thể được phát hiện khi có người quản lý kiểm tra. Khi đó, chính người quản lý phải đưa ra giải pháp khắc phục và ngăn ngừa sự tái diễn.

Ngược lại, người quản lý chỉ có hoạch định và kiểm tra mà không phải làm gì. Nhận thức này dẫn đến sự hoạt động kém hiệu quả của chu trình khi các nhân tố hoạt động trong chu trình đều hoạt động tách biệt, thụ động và cứng nhắc.

Nhận thức nâng cao về PDCA

Mức nhận thức cao hơn về chu trình PDCA có thể khái quát trong sơ đồ dưới đây. Với nhận thức này, chúng ta thấy rằng ngay cả nhân viên, trong khâu thực hiện (Do) cũng phải đi qua tuần tự các bước lập kế hoạch (Plan), thực hiện (Do), rồi phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục, phòng ngừa những điểm không phù hợp (Act). Điều này làm tăng tính chủ động hơn cho nhân viên.

Họ biết cách tự lập những kế hoạch nỏ cho mình trước khi bắt tay vào làm, biết cách tự kiểm tra và tự khắc phục những lỗi nhỏ ngay tại chỗ thay vì cứ hễ gặp sự cố là thụ động ngồi chờ chấp trên hoặc bộ phận khác đến khắc phục. Nhận thức này thể hiện rất rõ trong các công ty sản xuất của người Nhật. Ở đó, ngay cả công nhân đứng máy cũng biết lập kế hoạch cho mình trước khi làm, biết cách kiểm tra sau khi làm và biết cách khắc phục các sự cố nhỏ mà không cần sự trợ giúp của bộ phận kỹ thuật hay của người giám sát.

Nhận thức đầy đủ về PDCA

Sơ đồ thể hiện nhận thức đầy đủ nhất về chu trình PDCA. Từ sơ đồ này, chúng ta nhận thấy rằng tất cả các khâu trong chu trình chính đều phải thực hiện theo một chu trình PDCA phụ. Có nghĩa là mọi hoạt động từ hoạch định, thực hiện, kiểm tra, đến khắc phục, phòng ngừa, tự thân nó cũng phải đi theo một chu trình con là Plan – Do – Check – Act.

Điều này giúp cho chu trình chính trở nên mạnh hơn, ít sai sót và hiệu quả hơn. Mỗi người, từ cấp quản lý đến nhân viên, tùy theo mức độ đều phải biết và thực hiện một cách đầy đủ chu trình này ngay trong từng khâu của mình. Chẳng hạn, bản thân việc hoạch định cũng phải đi qua bốn bước PDCA thì mới có thể cho ra đời những bảng kế hoạch hoàn hảo, không có hoặc có rất ít sai sót.

Triết lý PDCA với nhận thức ở mức độ đầy đủ như sơ đồ này là hết sức cần thiết và phải được vận dụng xuyên suốt trong hoạt động của từng người, từng khâu trong hệ thống quản trị của tổ chức, doanh nghiệp. Triết lý ấy sẽ giúp cho các hoạt động cải tiến liên tục – vốn là đòi hỏi sống còn của tổ chức, doanh nghiệp – tự thân chúng đã được “lồng ghép” một cách hiệu quả trong từng chu trình mà không cần phải có sự kêu gọi, áp đặt, kiểm soát một cách tốn kém và có lúc gây áp lực một cách không cần thiết.

PHẦN 5: ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ ĐỂ THỰC HIỆN CHU TRÌNH PDCA

PDCA là công việc cực kì quan trọng trong việc vận hành , triển khai, đánh giá, cải tiến của doanh nghiệp. Nhưng phần lớn doanh nghiệp gặp khó khắn trong việc triển khai ứng dụng thực tế

Đa số doanh nghiệp chưa thành công vì:

Plan: Chưa có công cụ triển khai công việc, lên kế hoạch, các thông tin, dự án doanh nghiệp phân tán, không thống nhất.

Do: Chưa có công nghệ giám sát công việc của nhân viên, không biết nhân viên làm việc như thế nào.

Check: Chưa có hệ thống lịch sử làm việc, thông tin đánh giá công việc của nhân sự, để biết ai làm nhiều việc, ai làm ít việc, việc nào xong, việc nào đã xong, tiến độ công việc của nhân sự như thế nào. Vì không có thể kiểm tra nên không thể đánh giá quy trình một cách toàn diện hiệu quả để có thể cải tiến tốt.

Action: chưa có công cụ giao việc hiệu quả cho nhân viên thực thi công việc, không triển khai hiệu quả dự án.