EN |
VN
Hãy thử tưởng tượng doanh nghiệp bạn kinh doanh trên một trang thương mại điện tử. Gần đây, xếp hạng mức độ hài lòng của khách hàng đang giảm xuống. Khi xem xét lý do cụ thể, bạn thấy rằng khách hàng của mình phàn nàn về việc giao hàng muộn và sản phẩm bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển.
Vì vậy, bạn quyết định chạy một dự án thử nghiệm trong một tháng, sử dụng một nhà cung cấp mới để vận chuyển sản phẩm của bạn cho một nhóm khách hàng mẫu. Và bạn rất hài lòng khi thấy những phản hồi tích cực trở lại. Bạn quyết định chuyển sang sử dụng nhà cung cấp mới cho tất cả các đơn hàng của mình trong tương lai.
Những gì bạn vừa làm chính là một vòng lặp đơn của chu trình PDCA. Được coi là “bí quyết phát triển thần kỳ của các doanh nghiệp Nhật Bản”, vậy PDCA là gì, loại doanh nghiệp nào có thể áp dụng PDCA và áp dụng như thế nào, bài viết dưới đây sẽ phân tích làm rõ.
1. PDCA – Chu trình cải tiến liên tục, một cách có phương pháp
Chu trình PDCA là một công cụ được thiết lập để thực hiện cải tiến liên tục cho doanh nghiệp, bao gồm 4 bước tương đương với 4 chữ cái:
- Plan: Lập kế hoạch
- Do: Thực hiện
- Check: Kiểm tra
- Act: Hành động
1.1. Nguồn gốc của PDCA
Còn được biết đến là PDSA (*), “Vòng tròn Deming” hay “Chu trình Shewhart”, phương pháp PDCA được phát triển bởi nhà tư vấn quản lý – Tiến sĩ William Edwards Deming. Vào những năm 1950, Deming đã phát triển một phương pháp xác định lý do tại sao một số sản phẩm hoặc quy trình không hoạt động như mong đợi. Cách tiếp cận của ông kể từ đó đã trở thành một công cụ chiến lược phổ biến, được sử dụng bởi nhiều loại hình tổ chức khác nhau. Nó cho phép họ chủ động nhận thức về những gì cần thay đổi và kiểm tra chúng trong một “vòng lặp phản hồi liên tục.”
(*) Ghi chú:
PDSA là viết tắt của Plan-Do-Study-Act với “Study” có nghĩa là nghiên cứu. Là một bản thể khác của lý thuyết PDCA, nhưng trọng tâm của PDSA là mặt nghiên cứu lý thuyết. Trong khi đó, trọng tâm của PDCA là đánh giá kết quả để thực hiện thay đổi.
1.2. Khi nào nên sử dụng chu trình PDCA ?
Các công ty mong muốn cải thiện quy trình vận hành của họ thường triển khai PDCA để tối thiểu hoá sai sót và tối đa hóa kết quả đầu ra. Nếu triển khai hiệu quả, các công ty có thể lặp lại chu trình PDCA và biến nó trở thành một quy trình hoạt động tiêu chuẩn trong tổ chức của họ.
Cụ thể, chu trình PDCA có thể được áp dụng khi doanh nghiệp bạn:
- Bắt đầu một quy trình/ dự án mới
- Cải tiến của một quy trình có sẵn
- Xác định một quy trình làm việc lặp đi lặp lại
- Lập kế hoạch thu thập và phân tích dữ liệu để xác định các ưu tiên trong kinh doanh
- Xác định nguyên nhân gốc rễ gây ra tắc nghẽn/ sai sót trong quy trình vận hành
- Hoặc bất cứ quy trình nào hướng tới mục tiêu cải tiến liên tục
Tuy nhiên, việc triển khai chu trình PDCA có thể đòi hỏi tương đối thời gian và sự tập trung nguồn lực. Vì vậy, nó sẽ không phải là cách tiếp cận thích hợp để giải quyết một vấn đề khẩn cấp hoặc các tình huống đòi hỏi sự sáng tạo và nhanh nhạy.
1.3. Phân biệt PDCA và DMAIC
Trên thực tế, PDCA không phải là kỹ thuật cải tiến duy nhất. Ngày nay, có rất nhiều công cụ và lý thuyết được tạo ra để hỗ trợ doanh nghiệp hướng đến cải tiến liên tục.
Tuy nhiên, thường có một thử thách không nhỏ cho các nhà lãnh đạo trong việc quyết định kỹ thuật nào phù hợp nhất với doanh nghiệp mình. Đặc biệt khi đứng giữa hai phương pháp PDCA và DMAIC, bạn có thể gặp khó khăn trong việc đánh giá và lựa chọn do hai cách tiếp cận này khá giống nhau.
1.4. Trước tiên, DMAIC là gì?
Cũng như PDCA, DMAIC là một chu trình cải tiến và nâng cao hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, quy trình này được thực hiện dựa trên dữ liệu và bao gồm 5 giai đoạn như sau:
- Define: Xác định. Bước đầu tiên của DMAIC là xác định vấn đề và lý do tại sao cần cải tiến. Ở đây bạn cần xác định những mục tiêu rõ ràng.
- Measure: Đo lường. Giai đoạn này bao gồm việc định lượng các vấn đề được xác định trên, bao gồm lượng vấn đề và lượng nguồn lực cần thiết để giải quyết những vấn đề đó. Cụ thể hoá những khái niệm chung chung và trừu tượng có thể là một thách thức ở giai đoạn này.
- Analyze: Phân tích. Đây là giai đoạn tập trung tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Khi nhân tố chính gây ra vấn đề hiện tại được xác định, sẽ dễ dàng nhận ra được các nhân tố khác kéo theo của vấn đề.
- Improve: Cải tiến. Đây là lúc các cải tiến theo kế hoạch được thực hiện. Ở giai đoạn này, những người nắm vai trò quyết định cần thể hiện kỹ năng quản lý thay đổi của họ để truyền đạt rõ ràng với những nhân viên và các bên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đó.
- Control: Kiểm soát. Có nghĩa là giám sát liên tục các thay đổi trên để đảm bảo rằng quá trình thay đổi được duy trì và mang lại lợi ích.
DMAIC là nền tảng cơ bản của lý thuyết quản trị nổi tiếng Six Sigma. Nếu bạn chưa nghe qua, Six Sigma (6 Sigma, hay 6σ) là một hệ phương pháp cải tiến quy trình kinh doanh và quản lý chất lượng bằng cách dựa trên thống kê để tìm ra lỗi (khuyết tật), xác định nguyên nhân của lỗi và xử lý lỗi nhằm làm tăng độ chính xác của quy trình.
1.5. Vậy DMAIC hay PDCA, cái nào tốt hơn?
Thực tế, không có phương pháp nào được chứng minh là vượt trội hơn. Câu trả lời phụ thuộc vào tình huống kinh doanh cụ thể của mỗi doanh nghiệp.
- PDCA là một phần thiết yếu của triết lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) nên phương pháp này có vẻ đơn giản và dễ tiếp cận hơn. Bạn có thể dễ dàng áp dụng nó ở mọi cấp độ trong tổ chức và giải quyết hầu hết các vấn đề cơ bản hàng ngày của doanh nghiệp. Ví dụ như: áp dụng PDCA để phát hiện sai sót trong khâu vận hành dây chuyền sản xuất của nhân viên xưởng.
- Mặt khác, được gắn liền với lý thuyết Six Sigma, DMAIC là một hướng tiếp cận chi tiết và tập trung vào dữ liệu hơn. Nó sẽ hiệu quả để giải quyết những bài toán chuyên sâu và phức tạp. Việc thực thi phương pháp này cần được dẫn dắt bởi một người có chuyên môn kỹ thuật. Ví dụ là: áp dụng DMAIC để tìm hiểu và khắc phục vấn đề lượng đầu ra của dây chuyền sản xuất không đồng đều mặc dù đầu vào là như nhau.
2. Triển khai PDCA như thế nào?
Đến đây, chúng ta đã nắm được khái niệm cơ bản về PDCA. Nhưng hiểu được giữa lý thuyết và thực thi luôn có khoảng cách lớn, phần dưới đây tôi sẽ giải thích chi tiết hơn về cách triển khai vào thực tế và những khía cạnh cần tập trung của chu trình PDCA.
2.1. PLAN – Phân tích bản chất & Chi tiết kế hoạch
Đây có thể là phần quan trọng nhất trong nỗ lực triển khai PDCA. Tùy thuộc vào tiến độ dự án, bạn thậm chí có thể phải thực hiện lặp đi lặp lại một số bước cho đến khi có được giải pháp phù hợp. Giai đoạn này có thể phân bổ thành những nhiệm vụ con theo trình tự như sau:
- Xác định vấn đề: Bạn đang gặp phải vấn đề gì cần cải tiến? Hoặc bạn đang đứng trước cơ hội cải tiến nào? Có thể là: chất lượng một sản phẩm đang kém, hoặc quy trình sản xuất nội dung có thể được làm tốt hơn…
- Xác định mục tiêu: Bạn muốn đạt được điều gì đối với các vấn đề đó? Đảm bảo nêu rõ mục tiêu và gắn chúng với các chỉ số. Bạn sẽ cần nhìn lại chúng trong giai đoạn Kiểm tra (Check).
- Phân tích tình huống: Tình hình hiện tại như thế nào? Hãy nói chuyện với nhiều người trong tổ chức, đồng thời đi thực địa, quan sát và thu thập dữ liệu.
- Phát triển các giải pháp: Những cách tiếp cận nào có thể giúp bạn khắc phục vấn đề?
- Lựa chọn giải pháp tốt nhất: Trong các giải pháp trên, chọn một ý tưởng mà bạn cho là hứa hẹn nhất với ngân sách phù hợp nhất.
Sơ đồ triển khai PLAN trong PDCA
Lấy ví dụ về một công ty dệt may X với quy mô nhỏ, với doanh thu chính đến từ hợp đồng may đồng phục cho các trường học trên địa bàn. Với mục tiêu tăng trưởng 100% doanh thu trong , họ sẽ triển khai bản kế hoạch PDCA như sau:
Lưu ý:
Một trong những lưu ý quan trọng nhất ở đây là việc xây dựng các KPI cụ thể và chính xác. Ví dụ, với mục tiêu là “tăng trưởng 100% doanh thu”, nếu công ty X chỉ nhìn vào doanh thu hàng tháng để đánh giá, trong trường hợp các chỉ số không tăng lên như kỳ vọng, họ sẽ không thể xác định được nguyên nhân tại sao.
(Nguyên nhân là bởi) Doanh thu là kết quả của số lượng hợp đồng nhân với giá trị trên mỗi hợp đồng. Trong đó, số lượng hợp đồng cũng được chia thành hợp đồng đến từ khách hàng mới và hợp đồng lặp lại của khách hàng cũ, đồng thời giá trị trên mỗi hợp đồng cũng không cố định.
Vì vậy việc quan trọng là phải xác định được yếu tố then chốt gây biến động doanh thu. Sau khi nghiên cứu, công ty X đã quyết định ưu tiên chiến lược mở rộng khách hàng mới, từ đó thiết lập KPI cụ thể là “Mở rộng thêm 100% số lượng hợp đồng mới”. Làm như vậy giúp họ dễ dàng chi tiết hoá các bước hành động tiếp theo trong bản kế hoạch, như là: lập danh sách khách hàng mục tiêu, chuẩn hóa quy trình bán hàng…
Ngoài ra, việc thiết lập các KPI cần được hỗ trợ bởi các phần mềm công nghệ, thay vì thực hiện thủ công. Đối với những doanh nghiệp nhỏ và chưa có điều kiện chuyển đổi số, việc làm thủ công có thể chưa phải là một cản trở quá lớn. Nhưng khi quy mô doanh nghiệp càng mở rộng, nhu cầu và mức độ phức tạp của quản trị mục tiêu càng lớn. Việc ứng dụng một phần mềm quản trị KPI cho doanh nghiệp là việc mà các nhà lãnh đạo không thể phớt lờ.
2.2. DO – Chạy thử nghiệm & Tiêu chuẩn hóa
Đây là bước triển khai và thực chiến. Thay đổi dây chuyền sản xuất, đổi mới sản phẩm, ứng dụng công nghệ mới… Hiện thực hoá tất cả các ý tưởng và kế hoạch của bạn. Giai đoạn này có thể được chia thành ba phân đoạn phụ, bao gồm đào tạo tất cả nhân sự tham gia vào dự án, thực hiện dự án và lưu lại các dữ liệu để đánh giá hiệu quả trong giai đoạn sau.
Lưu ý:
Nếu như chưa chắc chắn phương án mới liệu có hiệu quả, hãy chạy thử nghiệm trước với một dự án quy mô nhỏ. Nó sẽ cho phép bạn biết các thay đổi này có đạt được hiệu quả mong đợi hay không, mà không làm gián đoạn quá nhiều tới hoạt động thường ngày của doanh nghiệp nếu chúng không đạt được. Ví dụ: bạn có thể thử nghiệm trước trong một bộ phận chức năng, trong một khu vực địa lý hoặc với một tập khách hàng nhỏ.
Ngoài ra, một trong những vấn đề phổ biến nhất trong quá trình thực thi kế hoạch có thể kể đến:
- Những sự cố phát sinh nằm ngoài tầm kiểm soát của một bản kế hoạch
- Điểm gây tắc nghẽn khó xác định trong quy trình vận hành/ sản xuất
- Khả năng duy trì và cam kết với kế hoạch của nhân viên không ổn định
Với những vấn đề kể trên, quy trình và tiêu chuẩn hóa là điều chắc chắn sẽ giúp tổ chức của bạn thực thi hiệu quả hơn. Nó đảm bảo rằng: mỗi nhân viên đều nắm rõ vai trò và trách nhiệm của mình; mỗi sự cố phát sinh trong vận hành đều được ghi nhận và xử lý triệt để.
2.3. CHECK – Duy trì quan sát & Hiệu ứng Hawthorne
Đây có lẽ là phần thường bị bỏ qua nhất trong chu trình PDCA. Giải pháp đã triển khai của bạn có thực sự hiệu quả không? Bạn đã đạt được mục tiêu của mình chưa? Đây là những đánh giá cần được thực hiện một cách nghiêm túc, và quan trọng hơn, thực hiện một cách chiến lược. Nếu không duy trì được việc kiểm tra và đánh giá đúng phương pháp, có khả năng bạn sẽ rơi vào cái bẫy phổ biến gọi là “Hiệu ứng Hawthorne”.
Hiệu ứng Hawthorne lần đầu tiên được quan sát tại Hawthorne Works của Western Electric vào năm 1930. Hiệu ứng này minh hoạ hiện tượng: khi các nhà quản lý thực hiện thay đổi điều gì đó trong khu vực sản xuất – bất kể thay đổi điều gì, nó đều cải thiện hệ thống, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn. Nói cách khác, sự giám sát của quản lý trong quá trình thay đổi trong khu vực sản xuất sẽ dẫn đến năng suất cao hơn và chất lượng công việc tốt hơn của nhân viên, dù nó là thay đổi về bất cứ khía cạnh gì. Tuy nhiên, ngay sau khi sự kiểm soát của ban quản lý chấm dứt, mọi thứ trở lại trạng thái cũ.
Để một cải tiến thực sự hiệu quả, đi vào hoạt động thôi là chưa đủ, nó còn phải hoạt động liên tục.
2.4. ACT – Phân loại kết quả & Ra quyết định
Sau khi nhìn vào kết quả kiểm tra từ bước Check, đây là bước chúng ta quyết định những gì cần làm tiếp theo. Ở đây chúng ta nên phân loại kết quả:
Đối với việc làm không tốt: bạn cần phải tìm ra nguyên nhân, sau đó cân nhắc xem có tiếp tục cải tiến không hay dừng lại.
- Nếu quyết định tiếp tục cải tiến: Điều này dẫn đến việc lặp lại PDCA với một kế hoạch mới để tìm ra giải pháp khác tốt hơn.
- Nếu quyết định dừng lại: đồng nghĩa với việc bạn chấp nhận rằng quy trình/ sản phẩm/ dịch vụ này không cần (hoặc không thể) cải tiến thêm nữa ở thời điểm hiện tại. Nếu thực sự như vậy, rõ ràng nó không phải là yếu tố có tính chiến lược và bạn nên dành thời gian cải tiến các yếu tố chiến lược thực sự.
Đối với việc làm tốt: hãy tiêu chuẩn hóa và duy trì. Đồng thời, bạn cũng nên chúc mừng nhóm của mình và thể hiện sự đánh giá cao của bạn với đồng đội, nhân viên. Tuy nhiên, giống như vòng lặp PDCA, công việc không bao giờ dừng lại. Bây giờ, bạn cần nghĩ xem vấn đề nào sẽ giải quyết tiếp theo. Hãy xếp hạng ưu tiên các vấn đề, chọn vấn đề phù hợp nhất (thường là cái mang lại lợi ích tối đa với nguồn lực tối thiểu) và bắt đầu một chu trình PDCA mới.
