EN |
VN
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) là gì?
Sản xuất tinh gọn là một phương pháp luận tập trung vào việc giảm thiểu lãng phí trong các hệ thống sản xuất đồng thời tối đa hóa năng suất. Lãng phí được coi là bất cứ thứ gì mà khách hàng không tin rằng sẽ làm tăng thêm giá trị và không sẵn sàng trả tiền. Một số lợi ích của sản xuất tinh gọn có thể bao gồm giảm thời gian thực hiện, giảm chi phí vận hành và cải thiện chất lượng sản phẩm.
Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)
Nguồn gốc của sản xuất tinh gọn nằm ở sản xuất của Nhật Bản với Hệ thống sản xuất Toyota. Các nguyên tắc tinh gọn do Toyota tiên phong bao gồm sản xuất “đúng lúc”, trong đó hàng tồn kho được giữ ở mức thấp “khi cần thiết”; tự động hóa do con người giám sát để duy trì kiểm soát chất lượng (được gọi là jidoka); giảm thiểu thời gian chết và vận chuyển, và những thứ khác.
Sản xuất tinh gọn đã được giới thiệu với thế giới phương Tây thông qua ấn phẩm năm 1990 của The Machine That Changed the World, dựa trên một nghiên cứu của MIT về tương lai của ô tô được chi tiết hóa bởi hệ thống sản xuất tinh gọn của Toyota. Kể từ thời điểm đó, các nguyên tắc tinh gọn đã ảnh hưởng sâu sắc đến các khái niệm sản xuất trên toàn thế giới, cũng như các ngành bên ngoài sản xuất, bao gồm chăm sóc sức khỏe, phát triển phần mềm và các ngành dịch vụ.
Phương pháp này dựa trên Hệ thống sản xuất Toyota và vẫn tiếp tục được sử dụng cho tới nay, cũng như vô số công ty khác. Các công ty sử dụng kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp (ERP) cũng có thể hưởng lợi từ việc sử dụng hệ thống sản xuất tinh gọn.
5 nguyên tắc của Lean Manufacturing
Một cuốn sách được tham khảo rộng rãi, Tư duy tinh gọn: Loại bỏ lãng phí và tạo ra sự giàu có trong công ty của bạn, được xuất bản vào năm 1996, đưa ra năm nguyên tắc của tinh gọn, mà nhiều người trong lĩnh vực này coi là nguyên tắc cốt lõi. Chúng là giá trị, dòng giá trị, dòng chảy, sức kéo và sự hoàn hảo. Những điều này hiện được sử dụng làm cơ sở để thực hiện Lean.
1. Xác định giá trị từ quan điểm của khách hàng
Giá trị được tạo ra bởi người sản xuất, nhưng nó được xác định bởi khách hàng. Các công ty cần phải hiểu giá trị mà khách hàng đặt vào sản phẩm và dịch vụ của họ, từ đó có thể giúp họ xác định số tiền khách hàng sẵn sàng trả.
Công ty phải cố gắng loại bỏ lãng phí và chi phí khỏi quá trình kinh doanh của mình để có thể đạt được mức giá tối ưu của khách hàng – mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty.
2. Lập bản đồ dòng giá trị
Nguyên tắc này liên quan đến việc ghi lại và phân tích luồng thông tin hoặc vật liệu cần thiết để sản xuất một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể với mục đích xác định sự lãng phí và các phương pháp cải tiến. Lập bản đồ dòng giá trị bao gồm toàn bộ vòng đời của sản phẩm, từ nguyên liệu thô cho đến thải bỏ.
Các công ty phải kiểm tra từng giai đoạn của chu trình để tìm chất thải. Bất cứ điều gì không tăng thêm giá trị phải được loại bỏ. Tư duy tinh gọn khuyến nghị liên kết chuỗi cung ứng như một phần của nỗ lực này.
3. Tạo dòng chảy
Loại bỏ các rào cản chức năng và xác định các cách để cải thiện thời gian thực hiện. Điều này hỗ trợ trong việc đảm bảo các quy trình diễn ra suôn sẻ từ khi nhận được đơn hàng cho đến khi giao hàng. Dòng chảy rất quan trọng đối với việc loại bỏ chất thải. Sản xuất tinh gọn dựa vào việc ngăn chặn sự gián đoạn trong quá trình sản xuất và tạo điều kiện cho một bộ quy trình hài hòa và tích hợp trong đó các hoạt động di chuyển liên tục.
4. Thiết lập một hệ thống kéo.
Điều này có nghĩa là bạn chỉ bắt đầu công việc mới khi có nhu cầu. Sản xuất tinh gọn sử dụng hệ thống kéo thay vì hệ thống đẩy.
Hệ thống đẩy được sử dụng trong hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP). Với hệ thống đẩy, nhu cầu hàng tồn kho được xác định trước và sản phẩm được sản xuất để đáp ứng dự báo đó.
Tuy nhiên, các dự báo thường không chính xác, có thể dẫn đến sự dao động giữa quá nhiều hàng tồn kho và không đủ, cũng như lịch trình bị gián đoạn sau đó và dịch vụ khách hàng kém.
Ngược lại với MRP, sản xuất tinh gọn dựa trên một hệ thống kéo, trong đó không có gì được mua hoặc sản xuất cho đến khi có nhu cầu. Kéo dựa vào sự linh hoạt và giao tiếp.
5. Theo đuổi sự hoàn hảo với cải tiến quy trình liên tục, hay còn gọi là Kaizen.
Sản xuất tinh gọn dựa trên khái niệm liên tục phấn đấu cho sự hoàn hảo, đòi hỏi phải nhắm mục tiêu vào nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề chất lượng và xử lý và loại bỏ lãng phí trên toàn bộ dòng giá trị.
8 lãng phí trong sản xuất tinh gọn
Hệ thống Sản xuất Toyota đã đưa ra bảy lãng phí; hoặc các quy trình và tài nguyên không tạo thêm giá trị cho khách hàng. 7 lãng phí này là:
Lãng phí trong sản xuất
- Phương tiện di chuyển không cần thiết;
- Hàng tồn kho dư thừa;
- Chuyển động không cần thiết của người, thiết bị hoặc máy móc;
- Chờ đợi, cho dù đó là người chờ đợi hoặc thiết bị nhàn rỗi;
- Sản xuất quá mức một sản phẩm;
- Gia công quá mức hoặc dành nhiều thời gian hơn cho một sản phẩm so với nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như các thiết kế đòi hỏi máy móc công nghệ cao đối với các tính năng không cần thiết; và
- Khuyết tật, đòi hỏi nỗ lực và chi phí để sửa chữa.
Lãng phí thứ 8 mặc mặc dù ban đầu không được đưa vào Hệ thống sản xuất Toyota nhưng nhiều học viên tinh gọn đã bổ sung sự lãng phí thứ tám: lãng phí tài năng và sự khéo léo không được sử dụng.
7 công cụ cho Lean Manufacturing
Sản xuất tinh gọn đòi hỏi phải theo đuổi không ngừng để giảm bớt bất cứ thứ gì không tạo thêm giá trị cho sản phẩm, nghĩa là lãng phí. Điều này làm cho cải tiến liên tục, vốn nằm ở trung tâm của sản xuất tinh gọn, cần phải có.
Các khái niệm và quy trình quan trọng khác mà Lean dựa vào bao gồm:
1. Heijunka:
San bằng hoặc làm mịn sản xuất nhằm tạo ra một dòng sản xuất liên tục, giải phóng công việc cho nhà máy ở tốc độ cần thiết và tránh bị gián đoạn.
2. 5S:
Một tập hợp các thực hành để tổ chức không gian làm việc nhằm tạo ra các khu vực hiệu quả, hiệu quả và an toàn cho người lao động và ngăn ngừa lãng phí công sức và thời gian. 5S nhấn mạnh đến tính tổ chức và sự sạch sẽ.
3. Kanban:
Một tín hiệu được sử dụng để hợp lý hóa các quy trình và tạo giao hàng đúng lúc. Tín hiệu có thể là vật lý, chẳng hạn như thẻ hoặc thùng rỗng, hoặc được gửi điện tử thông qua một hệ thống.
Thẻ trạng thái công việc Kanban
4. Jidoka:
Một phương pháp xác định phác thảo để phát hiện ra sự bất thường, dừng công việc cho đến khi có thể sửa chữa, giải quyết vấn đề, sau đó điều tra nguyên nhân gốc rễ.
5. Andon:
Một thiết bị hỗ trợ trực quan, chẳng hạn như đèn nhấp nháy, cảnh báo cho nhân viên về một vấn đề.
6. Poka-yoke:
Một cơ chế bảo vệ chống lại lỗi của con người, chẳng hạn như đèn báo bật sáng nếu bạn bỏ lỡ một bước cần thiết, một dấu hiệu được đưa ra khi một bu lông được siết đúng số lần hoặc một hệ thống chặn bước tiếp theo cho đến hết các bước trước đó được hoàn thành.
7. Thời gian chu kỳ:
Mất bao lâu để sản xuất một bộ phận hoặc hoàn thành một quy trình.
Lean so với Six sigma
Six Sigma là một cách tiếp cận quản lý theo hướng dữ liệu, về bản chất tương tự như Lean, nhằm cải thiện chất lượng bằng cách đo lường có bao nhiêu khiếm khuyết trong một quy trình và loại bỏ chúng cho đến khi có ít khuyết tật nhất có thể.
Cả Lean và Six Sigma đều tìm cách loại bỏ lãng phí. Tuy nhiên, cả hai sử dụng các cách tiếp cận khác nhau vì chúng giải quyết nguyên nhân gốc rễ của lãng phí khác nhau.
Nói một cách đơn giản nhất, khi Lean cho rằng lãng phí gây ra bởi các bước, quy trình và tính năng bổ sung mà khách hàng không tin rằng sẽ làm tăng giá trị và sẽ không trả tiền, Six Sigma cho rằng lãng phí là kết quả của sự thay đổi quy trình. Tuy nhiên, hai cách tiếp cận này bổ sung cho nhau và đã được kết hợp thành một cách tiếp cận theo hướng dữ liệu, được gọi là Lean Six Sigma.
Lợi ích của Sản xuất tinh gọn
Sản xuất tinh gọn cải thiện hiệu quả, giảm lãng phí và tăng năng suất. Do đó, những lợi ích rất đa dạng:
Nâng cao chất lượng sản phẩm:
Hiệu quả được cải thiện giúp giải phóng nhân viên và nguồn lực để đổi mới và kiểm soát chất lượng mà trước đây đã bị lãng phí.
Cải thiện thời gian giao hàng:
Khi quy trình sản xuất được sắp xếp hợp lý, các doanh nghiệp có thể phản ứng tốt hơn với những biến động của nhu cầu và các biến số thị trường khác, dẫn đến việc chậm trễ hơn và thời gian giao hàng tốt hơn.
Tính bền vững:
Ít lãng phí hơn và khả năng thích ứng tốt hơn giúp cho một doanh nghiệp được trang bị tốt hơn để phát triển tốt trong tương lai.
Sự hài lòng của người lao động:
Người lao động biết khi nào công việc hàng ngày của họ bị cồng kềnh hoặc bị dồn nén bởi những công việc không cần thiết, và nó ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần. Sản xuất tinh gọn không chỉ tăng năng suất mà còn tăng sự hài lòng của nhân viên.
Tăng lợi nhuận:
Và tất nhiên, năng suất cao hơn với ít chất thải hơn và chất lượng tốt hơn cuối cùng sẽ tạo ra một công ty có lợi nhuận cao hơn.
[Case study] Toyoto với Lean Manufacturing
Giới thiệu
Thuật ngữ Lean trong môi trường sản xuất cũng đề cập đến hệ thống Sản xuất Toyota được thành lập bởi Toyota Corporation. Trong tổ chức, bốn quý ông nổi tiếng được ghi nhận là người phát triển hệ thống: Sakichi Toyoda, người thành lập Tập đoàn Toyoda vào năm 1902; Kiichiro Toyoda, con trai của Sakichi Toyoda, người đứng đầu hoạt động sản xuất ô tô từ năm 1936 đến năm 1950; Eiji Toyoda, Giám đốc điều hành từ năm 1950 đến 1981 và Chủ tịch từ năm 1981 đến năm 1994; và Taiichi Ohno, Cha đẻ của Hệ thống Kanban.
Cơ sở thực hiện sản xuất tinh gọn
Ban đầu Lean Manufacturing được gọi là “Sản xuất đúng lúc”, nó được xây dựng dựa trên phương pháp tiếp cận được tạo ra bởi người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda, con trai ông Kiichiro Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno.
Những người sáng lập Toyota đã dựa rất nhiều vào tác phẩm của W. Edwards Deming và các tác phẩm của Henry Ford. Khi những người đàn ông này đến Hoa Kỳ để quan sát dây chuyền lắp ráp và sản xuất hàng loạt đã làm cho Ford trở nên giàu có, họ không mấy ấn tượng. Trong khi mua sắm trong siêu thị, họ đã quan sát thấy ý tưởng đơn giản về một nhà cung cấp lại đồ uống tự động; khi khách hàng muốn đồ uống, anh ta lấy một ly và một ly khác thay thế nó.
Toyota nhận được nguồn cảm hứng của họ cho hệ thống này, không phải từ ngành công nghiệp ô tô của Mỹ (vào thời điểm đó là ngành công nghiệp ô tô lớn nhất thế giới cho đến nay), mà từ việc đến thăm một siêu thị. Điều này xảy ra khi một phái đoàn của Toyota (do Ohno dẫn đầu) đến thăm Hoa Kỳ vào những năm 1950.
Đầu tiên, phái đoàn đã đến thăm một số nhà máy sản xuất ô tô của Ford Motor Company ở Michigan, nhưng mặc dù Ford là công ty dẫn đầu trong ngành vào thời điểm đó, nhận thấy nhiều phương pháp được sử dụng không hiệu quả lắm. Họ chủ yếu kinh hãi bởi lượng lớn hàng tồn kho tại chỗ, bởi lượng công việc được thực hiện ở các bộ phận khác nhau trong nhà máy không đồng đều vào hầu hết các ngày và số lượng lớn công việc phải làm lại vào cuối quá trình.
Tuy nhiên, trong chuyến thăm sau đó đến Piggly Wiggly, phái đoàn đã được truyền cảm hứng bởi cách siêu thị chỉ sắp xếp lại và bổ sung hàng hóa khi chúng đã được khách hàng mua. Toyota đã áp dụng bài học từ Piggly Wiggly bằng cách giảm lượng hàng tồn kho mà họ sẽ chỉ giữ ở mức mà nhân viên của họ sẽ cần trong một khoảng thời gian nhỏ, và sau đó sắp xếp lại. Đây sẽ trở thành tiền thân của hệ thống kiểm kê Just-in-Time (JIT) nổi tiếng hiện nay
Trong khi mức tồn kho thấp là kết quả quan trọng của Hệ thống sản xuất Toyota, thì một yếu tố quan trọng của triết lý đằng sau hệ thống của nó là hoạt động thông minh và loại bỏ lãng phí để hàng tồn kho không còn cần thiết nữa. Nhiều doanh nghiệp Mỹ, sau khi quan sát các nhà máy của Toyota, đã bắt đầu tấn công trực tiếp vào mức tồn kho cao mà không hiểu điều gì đã làm cho việc cắt giảm này có thể thực hiện được. Hành động bắt chước mà không hiểu khái niệm hoặc động cơ tiềm ẩn có thể đã dẫn đến sự thất bại của các dự án đó.
Hệ thống sản xuất Toyota là công nghệ quản lý sản xuất toàn diện mà người Nhật đã phát minh ra hàng trăm năm sau khi mở cửa với thế giới hiện đại. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì dòng sản phẩm liên tục trong các nhà máy nhằm linh hoạt thích ứng với những thay đổi của nhu cầu. Việc thực hiện dòng sản xuất đó được gọi là sản xuất Just-in-time, nghĩa là chỉ sản xuất các đơn vị cần thiết với số lượng cần thiết vào một thời điểm cần thiết. Do đó, lượng hàng tồn kho dư thừa và lực lượng lao động dư thừa sẽ được giảm thiểu một cách tự nhiên, do đó đạt được mục đích tăng năng suất và giảm chi phí.
Các nguyên tắc cơ bản của Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) được thể hiện trong Phương thức Toyota.
Mục tiêu của Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS)
Các mục tiêu chính của TPS là thiết kế loại bỏ tình trạng quá tải (muri) và không nhất quán (mura), và loại bỏ lãng phí (muda). Những ảnh hưởng đáng kể nhất đối với việc cung cấp giá trị quá trình đạt được bằng cách thiết kế một quá trình có khả năng mang lại các kết quả cần thiết một cách suôn sẻ; bằng cách thiết kế ra “mura” (không nhất quán). Có bảy loại lãng phí được đề cập trong TPS:
- Sản xuất quá mức.
- Chuyển động (của người vận hành hoặc máy móc)
- Chờ đợi (của người vận hành hoặc máy móc)
- Vận chuyển
- Tự xử lý
- Hàng tồn kho (nguyên liệu thô)
- Chỉnh sửa (làm lại và phế liệu)
Việc loại bỏ muda đã chiếm ưu thế trong suy nghĩ của nhiều người khi họ nhìn vào tác dụng của TPS bởi vì nó là phương pháp quen thuộc nhất trong ba cách thực hiện. Trong TPS, nhiều sáng kiếnđược thực hiện bằng cách giảm thiểu mura hoặc muri nhằm loại bỏ bùn mà không tập trung cụ thể vào việc giảm thiểu.
Nguyên tắc cốt lõi của Toyota Motors
Các nguyên tắc cơ bản, được gọi là Phương thức Toyota, đã được Toyota vạch ra như sau như các nguyên tắc cốt lõi của họ:
1. Cải tiến liên tục
- Thách thức: Chúng tôi hình thành một tầm nhìn dài hạn, đáp ứng những thách thức bằng lòng dũng cảm và sự sáng tạo để thực hiện ước mơ của mình.
- Kaizen: Chúng tôi liên tục cải thiện hoạt động kinh doanh của mình, luôn thúc đẩy sự đổi mới và phát triển.
2. Tôn trọng mọi người
- Tôn trọng: Tôn trọng người khác, cố gắng hết sức để hiểu nhau, chịu trách nhiệm và cố gắng hết sức để xây dựng lòng tin lẫn nhau.)
- Làm việc theo nhóm: Chúng tôi kích thích sự phát triển cá nhân và nghề nghiệp, chia sẻ cơ hội phát triển và tối đa hóa hiệu suất của cá nhân và nhóm.
3. Triết lý dài hạn
Các quyết định quản lý của bạn dựa trên triết lý dài hạn, ngay cả khi phải trả giá bằng các mục tiêu tài chính ngắn hạn.
4. Quy trình phù hợp sẽ tạo ra kết quả phù hợp
· Tạo dòng quy trình liên tục để đưa các vấn đề lên bề mặt
- Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản xuất thừa
- San lấp mặt bằng khối lượng công việc. (Làm việc như rùa, không phải thỏ rừng.)
- Xây dựng văn hóa dừng lại để khắc phục sự cố, để đạt được chất lượng ngay từ lần đầu tiên
- Các nhiệm vụ được tiêu chuẩn hóa là nền tảng
- để cải tiến liên tục và trao quyền cho nhân viên
- Sử dụng điều khiển trực quan để không có vấn đề nào bị ẩn
- Chỉ sử dụng công nghệ đáng tin cậy, được kiểm tra kỹ lưỡng để phục vụ con người và quy trình của bạn.
5. Tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác của bạn
- Phát triển những nhà lãnh đạo hiểu cặn kẽ công việc, sống theo triết lý và dạy nó cho người khác.
- Phát triển những người và đội đặc biệt tuân theo triết lý của công ty bạn.
- Tôn trọng mạng lưới mở rộng của bạn các đối tác và nhà cung cấp bằng cách thách thức họ và giúp họ cải thiện.
Hệ thống sản xuất của Toyota được ví như vắt nước từ khăn khô. Điều này có nghĩa là nó là một hệ thống để loại bỏ lãng phí triệt để. Ở đây, lãng phí đề cập đến bất kỳ thứ gì không thúc đẩy quá trình, mọi thứ không làm tăng giá trị gia tăng.
Nhiều người quyết định loại bỏ lãng phí mà mọi người đều công nhận là lãng phí. Nhưng nhiều phần còn lại đơn giản chưa được công nhận là lãng phí hoặc mọi người sẵn sàng chịu đựng.
Mọi người đã cam chịu những vấn đề nhất định, trở thành con tin của thói quen và từ bỏ thói quen giải quyết vấn đề. Điều này quay trở lại vấn đề cơ bản, cho thấy tầm quan trọng thực sự của các vấn đề và sau đó thực hiện các cải tiến cơ bản, có thể được chứng kiến trong toàn bộ Hệ thống sản xuất Toyota.
6. Các Hệ thống và Phương pháp thực hiện Lean
Chuyền sản xuất, hoặc thích ứng với sự thay đổi của nhu cầu về số lượng và chủng loại được tạo ra bằng cách đạt được hai khái niệm chính: Đúng lúc và Tự động hóa. Hai khái niệm này là trụ cột của hệ thống sản xuất Toyota. AWDJust-in-time về cơ bản có nghĩa là sản xuất các đơn vị cần thiết với số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết. Tự động hóa (“Jidoka” trong tiếng Nhật) có thể được hiểu là kiểm soát lỗi tự động. Nó hỗ trợ Just-in-time bằng cách không bao giờ cho phép các đơn vị bị lỗi từ quy trình trước chảy vào và làm gián đoạn quy trình tiếp theo.
Hai khái niệm cũng là chìa khóa của hệ thống sản xuất Toyota bao gồm Lực lượng lao động linh hoạt (“Shojinka” trong tiếng Nhật) có nghĩa là thay đổi số lượng công nhân để yêu cầu thay đổi và Tư duy sáng tạo hoặc ý tưởng phát minh (“soikufu”), hoặc tận dụng các đề xuất của người lao động.
Để hiện thực hóa bốn khái niệm này, Toyota đã thiết lập các hệ thống và phương pháp sau:
- Hệ thống Kanban để duy trì sản xuất Just-in-time.
- Phương pháp điều hòa sản xuất để thích ứng với nhu cầu thay đổi
- Rút ngắn thời gian thiết lập sản xuất ban đầu
- Tiêu chuẩn hóa các hoạt động để đạt được cân bằng chuyền, dòng.
- Bố trí máy móc và công nhân đa chức năng cho lực lượng lao động linh hoạt
- Các hoạt động cải tiến của các nhóm nhỏ và hệ thống gợi ý để giảm bớt lực lượng lao động và tăng tinh thần của người lao động.
- Hệ thống điều khiển trực quan để đạt được Tự động hóa ý tưởng
- Hệ thống quản lý chức năng để thúc đẩy công ty-kiểm soát chất lượng rộng rãi.
Một cách khác, hệ thống TPS thường được mô tả như một ngôi nhà hay được gọi là Ngôi nhà của TPS trong đó:
Toyota Lean Manufacturing
Mái nhà
Phần mái nhà là chính là các mục tiêu của TPS. Chất lượng, giá cả giao hàng, thị trường, an toàn – tất cả đều phải tốt nhất, nhanh nhất và kịp thời nhất.
Trụ cột
Trụ cột nâng đỡ cho mái nhà của TPS là Just- in-time và Jidoka.
- Juts-in-time (JIT): tập trung sản xuất vận chuyển những thứ cần thiết, đúng lúc, kịp thời với số lượng đủ. Không có chỗ cho việc sản xuất hàng không bán được.
- Jidoka: Cần phân biệt Jidoka với Automation. Jidoka là sản xuất tự động song song với kiểm tra sự cố và tìm cách khắc phục. Còn Automation là việc tự động sản xuất liên tục mà không cần biết có lỗi hay không.
- Điều kiện để thực hiện JIT và Jidoka chính là việc Bình chuẩn hoá, phát huy trí tuệ để giải quyết nguyên nhân cản trở từng cái một.
Các công cụ khác thường gặp trong hệ thống sản xuất như Andon System, Poka-Yoke, 5 WHY, 5S,…
Móng nhà
Trong ngôi nhà của TPS, nó bao gồm các công cụ giúp ổn định và duy trì hoạt động sản xuất. Bao gồm: Heijunka (Bình chuẩn hóa), KAIZEN, Stanardized Work (công việc chuẩn hóa). Trong đó, KAZEN chính là phương pháp luận và triết lý nền tảng cho LEAN, nghĩa là cải tiến liên tục.
Toyota cho biết điểm mấu chốt của hệ thống là nó khai thác kiến thức và hiểu biết sâu sắc của các thành viên trong nhóm đồng thời cung cấp cho họ rất nhiều khóa đào tạo và trách nhiệm. Chỉ bằng cách tận dụng sự sáng tạo của nhân viên, Toyota mới có thể liên tục cải tiến.
7. Kết quả Toyota đạt được với Hệ thống sản xuất Toyota
Hệ thống Sản xuất Toyota và quan trọng hơn là các yếu tố cốt lõi của hệ thống “Kanban” và “Jidoka” đã không gặp phải nhiều sự cố đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại của Hệ thống Đúng lúc ở Toyota.
Khoảng hơn 20 năm sau đó, Toyota vươn lên thành hãng sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới. Chất lượng của các chiếc xe Toyota được người tiêu dùng nhận ra và “hiệu ứng đám đông” đã giúp Toyota trở lên nổi tiếng. Những chiếc xe hơi của Toyota bền hơn, ít phải sửa chữa hơn những chiếc xe Mỹ.
Cho tới nay, sau gần 100 năm thành lập, Toyota vẫn giữ vững top nhà sản xuất xe hơi có lợi nhuận cao nhất. Vượt xa Ford, liên tục cho ra đời các dòng xe chất lượng cao, sử dụng ít nhân công, và thời gian lưu kho cũng cực kì thấp.
Kết luận
Trong sản xuất tốc độ cao, mọi thứ đều chuyển động. Máy móc, con người, kinh phí và vật liệu luôn chuyển động. Do đó, hàng tồn kho trong kho hoặc trên các cửa hàng đang ‘di chuyển’ chứ không phải là hàng tồn kho ‘đứng yên’. Các điều kiện của sản xuất tốc độ cao bao gồm sản xuất dòng chảy, cân bằng dòng, lịch trình mức và độ tuyến tính.
Rõ ràng, Toyota hay việc áp dụng Lean Manufacturing đang làm điều gì đó đúng đắn. Như bất kỳ nhà lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng biết, thành công không xảy ra một cách tình cờ. Đó là kết quả của sự cam kết, đam mê và theo đuổi sự xuất sắc.
