Chu trình PDCA (Plan Do Check Act Cycle) là một trong những phương pháp quản lý đơn giản và dễ dàng nhất để kiểm soát quy trình và cải tiến liên tục. Trong bài viết này, tác giả sẽ đi sâu giải thích kỹ hơn ý nghĩa của các chu trình con (theo các mũi tên thẳng ở vòng trong) và vì sao chúng ta phải chú trọng chúng nếu không muốn làm hỏng chu trình mẹ (theo các mũi tên cong ở vòng ngoài).
Có thể dễ dàng nhìn thấy từ mô hình, tất cả các khâu trong chu trình mẹ, từ hoạch định (Plan), thực hiện (Do), đến kiểm tra (Check), khắc phục (Act), đến lượt nó, đều phải đi qua một chu trình con, cũng với đầy đủ các khâu Plan –Do – Check – Act y như vậy. Tất nhiên, các khâu của chu trình con sẽ có đặc tính và mức độ phức tạp ít hơn so với các khâu của chu trình mẹ.
Lợi ích của các chu trình con
Chúng ta thử mổ xẻ một chu trình con màu cam ở trên.
Khâu “Plan” đồng thời tồn tại ở chu trình mẹ (vòng ngoài) lẫn chu trình con (vòng trong). “Plan” ở chu trình mẹ – là để cho ra đời một bản kế hoạch làm cơ sở cho việc triển khai thực hiện ở khâu “Do” của chu trình mẹ. Trong khi đó, “Plan” ở chu trình con (màu cam) là làm công tác chuẩn bị cho việc hoạch định (tức lập kế hoạch cho việc hoạch định), nhằm giúp cho công tác hoạch định được chuyên nghiệp, đạt được hiệu quả cao trước khi bắt tay vào hoạch định (khâu “Do” của chu trình con). Tương tự như vậy, khâu “Check” của chu trình con màu cam là để kiểm tra lại bản kế hoạch mình viết ra có sai sót gì không, có bất hợp lý ở điểm nào không; còn khâu “Act” của chu trình con màu cam là để khắc phục những sai sót này, nhằm hoàn thiện bản kế họach trước khi chuyển sang khâu “Do” của chu trình mẹ. Hơn bất kỳ khâu nào khác, chính khâu “Plan” trong chu trình mẹ nhất thiết phải đi qua hết các khâu P-D-C-A trong chu trình con thì mới có thể cho ra đời những bản kế hoạch hoàn hảo, hoặc ít sai sót, tạo thuận lợi cho khâu thực hiện về sau.
Khâu “Do” của chu trình mẹ thường là khâu mà nhiều người lầm tưởng là đơn giản nhất. Nhiều người cho rằng “Do” là chỉ có làm, không cần tính toán, cân nhắc gì cả. Thực ra, để “làm” cho tốt, người làm cũng phải tự lập kế hoạch nhỏ cho mình trước khi làm (Plan) – làm gì trước, làm gì sau, thao tác, cách thức làm như thế nào cho đạt năng suất.
Sau khi làm (Do), họ cũng phải tự kiểm tra (Check) và tự khắc phục (Act) những sai sót nhỏ để hoàn thiện việc “làm” của mình (chu trình con màu đỏ). Nhân viên cấp thấp cần phải được huấn luyện thật kỹ để có thể tự lập cho mình kế hoạch làm việc chi tiết sau khi đã có một kế hoạch tổng thể do cấp trên đưa xuống.
Sau khi bắt tay vào làm, họ phải biết tự kiểm tra, đối chiếu với các mục tiêu, chỉ tiêu, các yêu cầu về kết quả công việc, hiệu suất làm việc, việc tuân thủ quy trình…từ đó phát hiện ra những thiếu sót, sai sót, những điểm chưa phù hợp của chính mình. Tiếp theo đó, họ phải biết tự khắc phục để cải tiến phương pháp nhằm nâng cao hiệu suất, năng suất làm việc của mình chứ không phải lúc nào cũng trông chờ vào sự chỉ dẫn hoặc hỗ trợ của cấp trên. Như vậy, ngay cả công việc đơn giản nhất là “Do”, vẫn cần phải trải qua tuần tự các bước trong chu trình PDCA mới đạt được kết quả tốt.
Khâu “Check” của chu trình mẹ là khâu đòi hỏi nhiều sự chuẩn bị cả về phương pháp lẫn công cụ. Đó là lý do cần thiết phải có một chu trình con cho khâu này với đầy đủ các bước tương tự như chu trình mẹ. Có thể nào cứ việc tiến hành kiểm tra mà không cần phải có một kế hoạch kiểm tra cụ thể? Có thể nào kiểm tra xong, không cần thiết phải kiểm tra để đánh giá lại tính hợp lý của phương pháp, công cụ sử dụng và mức độ chính xác của kết quả kiểm tra? Và có thể nào những bất cập, yếu kém trong công tác kiểm tra không cần phải khắc phục để cải tiến?
Thông thường, việc lập kế hoạch cho công tác kiểm tra là hết sức cần thiết. Trong nội dung của việc lập kế hoạch kiểm tra chắc chắn không thể thiếu việc cân nhắc các yếu tố rất quan trọng như phương pháp, công cụ kiểm tra, nguồn lực, phương tiện, thời gian, địa điểm, tần suất kiểm tra…Sau khi kiểm tra xong, lại phải kiểm tra lại mức độ chính xác của kết quả, đồng thời phải đánh giá lại tính hiệu quả của phương pháp, công cụ…kiểm tra đã áp dụng. Và cuối cùng vẫn là khắc phục và cải tiến cho khâu kiểm tra để ngày càng hoàn thiện nó. Khâu “Check” tự thân nó lại phải đi qua tất cả các bước của một chu trình PDCA trọn vẹn.
Khâu “Act” trong chu trình mẹ là để khắc phục và phòng ngừa những sai sót, những điểm không phù hợp. Để tiến hành công tác khắc phục hoặc phòng ngừa, một lần nữa, một chu trình PDCA con lại là một công cụ không thể thiếu. Cần có một kế hoạch cụ thể cho việc khắc phục, cần tiến hành khắc phục theo đúng kế họach đó, cần kiểm tra lại kết quả khắc phục và cần tiếp tục khắc phục nữa để cải tiến…Như vậy, kể cả khâu cuối cùng (Act) trong chu trình mẹ cũng không thể bỏ qua việc “tận dụng” các bước PDCA của một chu trình con.
Còn có cả các chu trình “cháu”, “chắt”…
Có thể nói chu trình PDCA là một công cụ quản trị và làm việc đặc biệt hiệu quả, có thể được áp dụng cho mọi cấp độ công việc từ cao nhất của cấp lãnh đạo, đến thấp nhất của người công nhân, những nhân viên cấp thấp. Nó là một chu trình cải tiến liên tục, có thể được sử dụng mọi lúc, mọi nơi.
Mỗi chu trình PDCA, về mặt lý thuyết có thể có vô số những chu trình “con”, “cháu” lồng ghép bên trong từ cấp độ cao, rộng đến cấp độ thấp và hẹp dần. Mỗi chu trình con trong hình vẽ III, còn có thể có những chu trình con của nó và cứ thế tiếp tục cho đến các chu trình “cháu”, “chắt”… cho đến khi công việc trở nên đơn giản đến mức không còn cần thíêt phải có một chu trình như thế nữa.
Trong bài viết tiếp theo, tác giả sẽ chia sẻ kinh nghiệm sâu hơn ở khâu “Plan” tức lập kế hoạch hay hoạch định – khâu đầu tiên và cũng là khâu quan trọng bậc nhất của chu trình này.
Phân tích bước lập kế hoạch trong chu trình PDCA
Hoạch định, hay lập kế hoạch, là bước đầu tiên và quan trọng bậc nhất trong chu trình PDCA. Hoạch định là tiền đề cho sự thành công hoặc thất bại của toàn bộ chu trình. Một kế hoạch hoàn hảo chưa chắc sẽ đem lại thành công 100% vì còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, nhưng một bản kế hoạch tồi chắc chắn sẽ đem lại thất bại và thiệt hại.
Trong nhiều trường hợp, thời gian lập kế hoạch có thể chiếm đến 80% tổng thời gian, thậm chí nhiều hơn, còn thời gian thực hiện chỉ chiếm 20%, thậm chí ít hơn. Tương tự như việc lập kế hoạch cho một trận tấn công để đánh chiếm một chốt chặn của địch trong thời kỳ chiến tranh – công tác khảo sát, thăm dò để vạch các phương án tấn công có thể kéo dài cả tháng, nhưng trận đánh có khi chỉ diễn ra không quá 10 phút. Và 10 phút ấy thành hay bại phần nhiều phụ thuộc vào công tác chuẩn bị, lên phương án trong suốt bao nhiêu ngày. Điều đó nói lên tầm quan trọng của việc lập kế hoạch. Đối với những dự án lớn, mang tầm cỡ quốc gia hoặc quốc tế, công tác hoạch định có thể kéo dài nhiều năm.
Trong phạm vi bài viết này, tác giả xin chia sẻ một số kinh nghiệm lập kế hoạch trong công tác quản lý và trong công việc hàng ngày, đặc biệt có trình bày minh hoạ một số ví dụ nhằm giúp độc giả hiểu rõ hơn về công tác lập kế hoạch.
1. Lập kế hoạch dựa trên cơ sở nào?
Thông thường, trước khi lập kế hoạch, bao giờ cũng có một bước phân tích. Tuỳ theo mục tiêu, tính chất và mức độ quan trọng bản kế hoạch, bước phân tích có thể sơ sài hoặc hết sức tỉ mỉ, có thể kéo dài lâu hay mau. Đối với bản kế hoạch kinh doanh (business plan) của một công ty chẳng hạn, bước phân tích thường được tiến hành rất cẩn trọng và chi tiết. Phân tích là để cung cấp các thông tin và dữ liệu cần thiết cho việc lập kế hoạch. Phân tích giúp cho người lập kế hoạch thấy rõ được bức tranh toàn cảnh và chi tiết của tình hình, biết được tổ chức, đơn vị mình đang ở đâu, từ đó mới xác định được mình nên đi đâu, về đâu. Các kỹ thuật phân tích thường dùng bao gồm :
- Phân tích PEST (Political, Economic, Social, Technological) – tức phân tích tình hình chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ, trong đó nêu lên các thực trạng và xu thế của môi trường chính trị, hệ thống pháp lý, tình hình kinh tế, văn hoá, xã hội, các thành tựu khoa học kỹ thuật và các xu thế công nghệ mới có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghịệp.
- Phân tích Porter’s Five Forces – tức phân tích 5 lực lượng ảnh hưởng đến tổ chức, doanh nghiệp, bao gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ sắp nhảy vào và cạnh tranh hiện tại. Sức ép từ các nhà cung cấp về các vấn đề cung cấp nguyên, vật liệu sản xuất, về giá cả, phương thức thanh toán, vấn đề kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu đầu vào… thường có ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạch định các mục tiêu và chiến lược của công ty. Kế đến là sức ép từ khách hàng, người tiêu dùng, từ đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, từ những sản phẩm sắp ra đời để thay thế cho sản phẩm hiện có với vòng đời đã sắp kết thúc…Tất cả đều phải được phân tích một cách cẩn trọng mới có thể nhận định được tình hình một cách chính xác và nhờ đó mới có thể đưa ra định hướng và đối sách phù hợp trong phần lập kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Phân tích SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) – tức phân tích các mặt mạnh, yếu, các cơ hội và các nguy cơ có thể xảy ra. Đây là phân tích cơ bản và quan trọng bậc nhất làm cơ sở cho bất kỳ một hoạch định nào. Nhiều công ty cho rằng chỉ cần tập trung vào mỗi một loại phân tích này cũng đủ để lên kế hoạch chiến lược. Điều này không phải không có lý vì suy cho cùng, các loại phân tích khác cũng chỉ nhằm mục đích là tìm ra những điểm yếu và những thế mạnh của doanh nghiệp, xác định những cơ hội để tận dụng và những mối nguy tiềm tàng để đới phó hoặc né tránh.
- Ngoài ra, có thể có các phân tích khác về thị trường, sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối, xu thế tiêu dùng, các hoạt động truyền thông…
Những công cụ thường được dùng trong kỹ thuật phân tích là sơ đồ “xương cá” (fish bone diagram), hay còn được gọi là sơ đồ “nhân quả” (cause and effect diagram); sơ đồ “cây” (tree diagram), bao gồm cả sơ đồ “tại sao” (why-why diagram) và sơ đồ “thế nào” (how-how diagram)…
Chart
Từ kết quả phân tích trên, người lập kế hoạch có thể hình dung được những việc phải làm, bao gồm cả việc thiết lập những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi và hoạch địch ra những chiến lược để đạt được mục tiêu đó.
2. Các bản kế hoạch nên được lập như thế nào?
Đối với cấp quản lý, thông thường hàng năm đều phải lập một Kế hoạch Tổng thể (Master Plan) cho cả năm, bao gồm những dự án lớn phải làm trong năm, thời hạn dự kiến thực hiện, người chịu trách nhiệm chính, người hỗ trợ, nguồn lực cần thiết, ngân sách,…
Kế hoạch Tổng thế này là cơ sở cho những Kế họach Hành động (Action Plan) tiếp theo với những công việc chi tiết hơn cho từng dự án. Dưới đây là biểu mẫu của một Kế hoạch Tổng thể được lập dưới dạng bảng màu bảng Excel của một bộ phận chức năng trong công ty (thường do trưởng bộ phận lập).
Action plan
Kế hoạch Hành động là kế hoạch chi tiết các công việc phải làm cho từng dự án. Thời gian dự kiến có thể là tuần hoặc ngày, tuỳ theo mức độ lớn nhỏ và chi tiết. Ví dụ, Kế hoạch hành động của dự án xây dựng hệ thống phân phối – một dự án nằm trong Kế hoạch tổng thể 2008 có thể được lập theo bảng dưới:
Action plan 2
Những công việc hàng ngày cũng cần đưa vào một bản kế hoạch làm việc hàng ngày (Daily to-do list) để bố trí thời gian phù hợp, tránh bỏ sót.
To do list
Tương tự như vậy, các kế hoạch làm việc tuần hoặc tháng cũng cần được lập để theo dõi và kiểm soát công việc của mình hoặc của nhân viên cấp dưới.
Một câu hỏi khá thú vị là liệu một bà nội trợ, trước khi xách giỏ đi chợ, có cần phải lập kế hoạch không? Câu trả lời phần nhiều là “Không!”. Trên thực tế, nếu có một “Kế hoạch đi chợ” được lập trong vòng 3 – 5 phút, bà nội trợ sẽ tiết kiệm được thời gian đi chợ ít nhất nửa giờ mà không bị thiếu sót khi về đến nhà mới biết là quên mua chút đường, bột ngọt, tỏi, ớt, hay tăm xỉa răng…
Một “Kế hoạch đi chợ” hoàn toàn có thể được lập một cách đơn giản bằng cách cầm giấy, bút liệt kê tất cả những thứ cần mua và nhóm lại thành các khu vực để đi mua (như hàng cá, hàng thịt, hàng rau, hàng gia vị…). Nhờ vậy sẽ không mất thời gian khi phải đi vòng vèo từ hàng cá sang gia vị, về hàng rau, hàng thịt, rồi phải quay lại hàng gia vị vì thiếu thứ gì đó. Đó là chưa kể, khi về nhà mới biết mình còn quên nhiều thứ chưa mua, buộc phải quay ra chợ …
To do list 2
Cũng đừng tưởng là người giúp việc, lau dọn, vệ sinh nhà thì không cần phải lập kế hoạch. Chính người lau dọn cũng phải lên tự lập kế hoạch bằng cách lên phương án trong đầu là lau gì trước, lau gì sau, lau vật dụng trên bàn trước hay lau nền nhà trước, khi lau, đi tới hay đi lùi… Nhờ vậy, công việc lau dọn đạt năng suất cao hơn và không phải làm đi, làm lại do mình tự làm bẩn khu vực mình vừa lau xong.
Cần tạo thói quen lập kế họach khi làm bất cứ việc gì dù lớn hay nhỏ. Một chiếc đinh, định đóng trên tường, nếu không tính toán, đo đạc chắc chắn, sẽ buộc phải nhổ ra, đóng lại, để lại một lỗ đinh xấu xí trên bức tường sạch đẹp. Một chiến dịch tung hàng, nếu không được lập kế hoạch cẩn thận, chu đáo sẽ đem lại thất bại và thiệt hại không tính hết.
Lập kế hoạch là kỹ năng bắt buộc không chỉ đối với cấp quản lý mà còn cả đối với nhân viên. Tiếc là không ít cán bộ quản lý chưa nhận thức đầy đủ được điều này, hoặc nếu có nhận thức thì lại không chịu rèn luyện kỹ năng này cho mình, dẫn đến khi thực hiện công việc luôn bị động và phải liên tục xử lý những vấn đề phát sinh ngòai dự kiến.
Ở tầm quản lý vĩ mô, công tác lập kế hoạch còn quan trọng gấp bội phần. Không ít dự án, chương trình do thiếu chú trọng công tác lập kế hoạch nên khi triển khai thực hiện đã phát sinh nhiều bất cập, lúng túng, chậm trễ, thậm chí bế tắc, phá sản, gây thiệt hại nghiêm trọng cho lợi ích quốc gia, làm xói mòn lòng tin người dân.
Ở tầm quản lý doanh nghiệp, công tác lập kế hoạch là yếu tố sống còn.Trong công việc hàng ngày, lập kế hoạch là cách tốt nhất để quản lý thời gian, giảm thiểu sai sót, lãng phí và thiệt hại.
