EN |
VN
Từ năm 2000, có hơn một nửa các công ty nằm trong danh sách Fortune 500 đã biến mất. Dự báo đưa ra bức tranh thậm chí còn khắc nghiệt hơn: Innosight dự đoán rằng 75% các công ty S&P 500 ngày nay sẽ được thay thế chỉ trong mười năm. Sự sinh tồn của các tổ chức đang ở mức báo động vì họ không thể theo kịp mức độ thay đổi và mức độ phức tạp trong hệ sinh thái kinh doanh.
Rõ ràng là các doanh nghiệp hiện phải đối mặt với những mối đe dọa thực sự. Vì vậy, họ phải thay đổi, nếu không họ sẽ bị đào thải.
Câu trả lời còn thiếu: chuyển đổi hữu hình (The deficient response: tangible transformation)
Sự thay đổi trong tổ chức là điều không dễ dàng. Robin Speculand báo cáo rằng tỷ lệ thất bại của việc chuyển đổi doanh nghiệp trong hơn 15 năm qua là rất cao, khoảng 60%-90% (tham khảo nguồn ExcMasterskillsnce in Execution, ). Doanh nghiệp không thể thay đổi nếu con người không thay đổi, và hầu hết các nỗ lực chuyển đổi đều thất bại vì các tổ chức nhấn mạnh quá mức vào khía cạnh hữu hình mà bỏ qua yếu tố về cảm xúc.
Theo báo cáo từ BCG, những cá nhân làm việc trong tổ chức có cấu trúc doanh nghiệp phức tạp, thủ tục rườm rà và/hoặc hệ thống quản trị quan liêu có chiều hướng gia tăng sự khủng hoảng về tinh thần cao gấp 3 lần so với những người làm việc ở nơi khác có tinh thần thoải mái hơn.
Như Charlene Li đã lập luận trong cuốn sách xuất bản năm nay của bà – The Disruption Mindset rằng, tổ chức thay đổi hiệu quả chỉ khi xác định được niềm tin và hành vi cốt lõi muốn thay đổi, và sau đó tạo ra được cấu trúc, quy trình và cơ chế quản trị hỗ trợ mới – chứ không phải làm theo cách ngược lại.
Đặt con người lên đầu tiên (Putting people first)
Brightline’s People Manifesto lập luận rằng con người hình thành mối liên kết giữa tư duy thiết kế chiến lược và sản phẩm chuyển giao. Con người biến ý tưởng thành hiện thực, và họ chính là chiến lược trong sự chuyển động. Họ là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức để gia tăng lợi thế cạnh tranh nhưng nghịch lý thay, họ cũng là yếu tố khó hiểu nhất và là tài sản ít được tận dụng nhất.
Như trong một nghiên cứu gần đây của tôi với Brightline nhấn mạnh, muốn chuyển đổi tổ chức thành công đòi hỏi phải có sự đồng cảm, cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm để thay đổi văn hóa doanh nghiệp từ sự khát vọng, liên kết, tự chủ và trách nhiệm. Có 10 yếu tố then chốt trong mô hình chuyển đổi lấy con người làm trung tâm.
Truyền đạt câu chuyện thay đổi cưỡng bách (CommMasterskillste a compelling change narrative)
Vào năm 1963, vua Martin Luther đã không nói rằng “Tôi có một kế hoạch”. Mọi người cần tin rằng thành tựu của một khát vọng được chia sẻ là hoàn toàn khả thi và xứng đáng với nỗ lực họ bỏ ra, trước khi họ sẵn sàng thay đổi hành vi của mình để biến nó thành hiện thực. Việc truyền đạt câu chuyện thay đổi cưỡng bách tạo ra sự cộng hưởng có mục đích, nhiệt huyết và cảm xúc để thúc đẩy mọi người thay đổi, buông bỏ quá khứ và hướng tới tương lai.
Hành động để suy nghĩ khác đi (Act to think differently)
Herminia Ibarra đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo “hành động theo tư duy mới” một cách cẩn thận sẽ thành công hơn trong việc thay đổi hành vi của chính họ và thúc đẩy người khác thay đổi theo. Hơn nữa, mô hình trực quan của việc thay đổi hành vi tạo ra sự tôn trọng và noi gương từ những người khác: đây là chìa khóa nhằm tạo động lực cho những người khác thay đổi hành vi của chính họ.
Nắm bắt sự khiêm nhường mang tính hoàn cảnh (Embrace situational humility)
Các nhà lãnh đạo phải nắm bắt điều mà Amy Edmondson gọi là “sự khiêm nhường mang tính hoàn cảnh”, bằng cách thể hiện sự dễ tổn thương, tìm kiếm sự giúp đỡ, đặt câu hỏi và chứng minh rằng thất bại là điều chấp nhận được. Sự khiêm nhường giúp xây dựng nền tảng của lòng tin và sự an toàn về tâm lý, giúp con người tự tin tham gia vào các tương tác cởi mở, minh bạch và chính xác xung quanh những thay đổi. Đây là loại tương tác đối ứng đáng tin cậy, rất cần thiết: nghiên cứu chỉ ra rằng thất bại trong cách phối hợp làm việc với nhau để tạo ra những thay đổi là một rào cản đáng kể để có thể thành công trong việc chuyển đổi lâu dài về sau.
Tập trung vào số ít (Focus on the few)
Khi trở lại Apple vào năm 1997, Steve Jobs đã loại bỏ hơn 70% các sản phẩm của Apple và xác định một mạng lưới hai chiều đơn giản để mang lại sự rõ ràng và thiết lập sự tập trung cho các nỗ lực của công ty. Thông điệp của Steve Jobs rất rõ ràng và đơn giản: “Tập trung là việc nói không”. Mặc dù lợi ích của sự hợp tác đã được ghi nhận rất tốt, nhưng quá nhiều phần việc của bộ phận đa năng có thể vắt kiệt sức lực nhân viên và làm giảm năng suất của họ. Để giảm sự quá tải này, các nhà lãnh đạo phải áp dụng cách tiếp cận dựa trên nền tảng ở cấp danh mục để thay đổi, đảm bảo rằng năng lượng và sự tập trung của mọi người chỉ nhắm vào một số ít sáng kiến thay đổi quan trọng nhưng chủ chốt nhất.
Thúc đẩy những nỗ lực tùy ý (Motivate discretionary effort)
Những nỗ lực tùy ý xuất phát từ bên trong của mỗi cá nhân mà họ lựa chọn làm vượt lên trên cả mong đợi của tổ chức. Đó là một nguồn năng lượng tiềm năng đáng kể cho ra các sáng kiến thay đổi chiến lược, nhưng các đòn bẩy nhằm tạo động lực từ bên ngoài như nỗi sợ, các chính sách khen thưởng và sự công nhận được thiết kế kém hiệu quả lại làm giảm bớt động lực của mọi người. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo phải tập trung vào các đòn bẩy động lực nội tại, thúc đẩy mọi người tiến xa hơn. Điều này có nghĩa là khai thác những người có khát vọng và trao cho họ quyền tự chủ gắn với trách nhiệm.
Trao quyền cho người khác (Give others agency)
Charlene Li chỉ ra rằng với các tổ chức trao quyền cho nhân viên – “sự cho phép giải quyết các vấn đề một cách độc lập hoặc thực hiện các thay đổi mà không cần đến sự chấp thuận” – sẽ có nhiều khả năng thành công trong việc chuyển đổi tổ chức hơn. Bằng cách trao quyền cho người khác, những câu hỏi về việc ai lãnh đạo và ai hưởng ứng không cần phải xác định thông qua vị trí cấp bậc nữa, mà được xác định bởi tình huống thực tế phát sinh. Sự lãnh đạo trở thành quá trình cho-và-nhận của ảnh hưởng xã hội để tối đa hóa nỗ lực của mọi người.
Phân cấp việc ra quyết định (Decentralize decision-making)
Nghiên cứu Phân tích Mạng lưới Tổ chức (Organizational Network Analysis – ONA) của Rob Cross cho thấy, những nhà lãnh đạo không sẵn sàng nới lỏng quyền ra quyết định của mình sẽ làm chậm hoạt động kinh doanh của chính họ. Một nghiên cứu gần đây của Trường Đại học Kinh doanh Harvard cho thấy, 54% tổ chức được công nhận là đi đầu trong việc chuyển đổi đã thực hiện phân cấp việc ra quyết định, so với 15% các tổ chức chậm chuyển đổi. Roger Martin đã hình dung các tổ chức như các “nhà máy ra quyết định – decision factories” và lập luận rằng các nhà lãnh đạo chỉ nên đưa ra những lựa chọn mà họ có chuyên môn giỏi nhất để tiến hành. Họ cũng nên giải thích rõ lý do đằng sau những lựa chọn đó, đồng thời làm sáng tỏ những lựa chọn mà người khác đã chọn và xác định ranh giới để thực hiện chúng.
Xúc tác mạng lưới (Catalyse the network)
Theo một nghiên cứu của Economist Intelligence Unit – EIU, được tài trợ bởi Brightline, các tổ chức nổi trội trong việc thay đổi hoạt động kinh doanh của họ thường có chủ đích trong việc bố trí các mối liên kết và sự tương tác một cách chủ động giữa những người kiến tạo sự thay đổi và những người chuyển giao những thay đổi đó.
John Kotter lập luận rằng các tổ chức phải tạo ra một “hệ điều hành thứ hai”, chủ động tận lực trong việc thiết kết và thực hiện chiến lược, sử dụng cấu trúc kiểu mạng lưới linh hoạt, và bộ quy trình khác biệt. Để khởi động hệ điều hành thứ hai này, các nhà lãnh đạo phải phá vỡ tính không phù hợp của tâm lý chuyên môn hóa – hiệu ứng silo (trạng thái tâm lý khi một số bộ phận không muốn hợp tác và chia sẻ thông tin với những người khác trong cùng một công ty), đặt ưu tiên cho sự linh hoạt của tổ chức và nuôi dưỡng hệ sinh thái của các nhóm tự quản và đa chức năng.
Lãnh đạo hệ thống (Lead the system)
Peter Senge lập luận rằng chúng ta cần một hình thức lãnh đạo mới – lãnh đạo hệ thống – để điều hướng thành công sự thay đổi năng động, phức tạp và có hệ thống. Nghiên cứu từ Deloitte cho thấy, các tổ chức tập trung vào xây dựng năng lực lãnh đạo ở cấp độ hệ thống sẽ đạt doanh thu cao hơn 37% trên mỗi nhân viên, tỷ suất lợi nhuận gộp cao hơn 9% và có khả năng đạt hiệu quả cao gấp 5 lần trong việc dự đoán và ứng phó với thay đổi.
Thúc đẩy văn hóa (Nudge the culture)
Một nghiên cứu khác của EIU gần đây đã xác định “thái độ văn hóa” là rào cản chính yếu để thực hiện chiến lược thành công (theo Closing the Gap, ). Edgar Schein khẳng định rằng, văn hóa không thể tách rời khỏi chiến lược, vì tư duy chiến lược được tô vẽ sâu sắc bởi các giả định văn hóa ngầm. Do đó, văn hóa, đóng vai trò như sự giới hạn và là lực cản đối với hai khía cạnh thiết kế và thực hiện các sáng kiến thay đổi mang tính chiến lược.
Mặc dù văn hóa vốn rất khó thay đổi, song chúng ta cũng không thể phó mặt cho may rủi. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thành công nhất biết được làm thế nào để thúc đẩy văn hóa liên tục, theo đúng mục tiêu, chiều hướng của sự khát vọng, liên kết, tự chủ và trách nhiệm.
Khởi động Tuyên ngôn con người (Activating the People Manifesto)
Bốn nguyên lý trong “Tuyên ngôn con người của Brightline” là: sự hưởng ứng cũng quan trọng như sự lãnh đạo; nỗ lực hợp tác phải được hội tụ theo chiến lược; không thể phó mặc văn hóa cho may rủi; và mọi người phải tin tưởng vào sự thay đổi. Mười yếu tố được nêu ở trên được phác thảo để khởi động các nguyên lý này.
Vua Martin Luther đã không có một kế hoạch. Nhưng ông có ước mơ thay đổi thế giới. Viêc đặt con người lên hàng đầu, bằng cách khởi động hướng tiếp cận chuyển đổi tập trung vào con người, sẽ có thể biến những giấc mơ của tổ chức thành hiện thực.
Nguồn: People-centred transformation is an urgent priority for a fast-changing world
