1. Giới thiệu về công việc kinh doanh (business)
Trong phần này, bạn trình bày các nội dung về quản lý (management) và điều hành (operation) doanh nghiệp của bạn, bao gồm các thông tin như thông tin đăng ký doanh nghiệp, cấu trúc doanh nghiệp, các loại giấy phép đã có, địa chỉ văn phòng (bao gồm cả thông tin tiền thuê mặt bằng và trang thiết bị), địa chỉ website và các kênh truyền thông xã hội…
Nếu các thông tin trên chỉ là thông tin liệt kê thì có 3 nội dung sau mình cho là quan trọng bậc nhất trong phần mô tả về doanh nghiệp hay công việc kinh doanh này, gồm:
• Cơ cấu tổ chức – nhân sự: Cần làm rõ công ty của bạn sẽ có bao nhiêu phòng hay vị trí, số lượng quản lý và nhân viên. Đặc biệt, cần làm rõ các kỹ năng cần có và nên có (nhiều doanh nghiệp, kể cả ở Úc, đến giờ vẫn không có ‘job description’ cho từng vị trí).
• Sản phẩm, dịch vụ: Đây là phần cốt lõi của ‘business’, cần nêu được chính xác sản phẩm, dịch vụ bạn định bán là gì (bia hơi hay dịch vụ “tay vịn”? hay cả hai?), phân khúc thị trường (bình dân hay cao cấp?), USP (nhiều người gọi là POD – point of difference hay UPB – unique perceived benefit, thật ra USP – unique selling point bao hàm cả hai khái niệm POD và UPB), đơn giá (unit price), chiến lược làm giá (pricing strategy, ví dụ, creaming hay skimming, premium hay freemium?).
Đặc biệt bạn phải đánh giá được về tổng cầu dự kiến (ví dụ: một khách sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của bạn trong 6 hay 12 tháng?) cũng như tiềm năng tăng trưởng của sản phẩm, dịch vụ. Nếu biết trước sản phẩm đó không có room phát triển lâu dài thì tốt nhất bạn chỉ nên tổ chức “đánh quả” làm một mớ thay vì nhọc công đầu tư bài bản, công phu.
• Phân tích rủi ro: Phần này rất nhiều người khởi nghiệp bỏ qua hoặc làm qua loa, và đây cũng là một trong những lý do chính khiến tỷ lệ “tử vong” của startup được duy trì ở mức cao.
Trong phần này, bạn cần liệt kê được tất cả những rủi ro có thể ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của mình, bao gồm cả những rủi ro về mặt chính sách.
Đối với từng loại rủi ro, cần có đủ các nội dung sau: (i) mô tả về rủi ro và khả năng tác động tới công việc kinh doanh (ví dụ: dịch vụ bán nước giải khát ở cổng trường cho sinh viên có thể hoàn toàn bị đóng cửa bởi lực lượng dân phòng hoặc quản lý thị trường); (ii) đánh giá mức độ xảy ra: khó xảy ra, có thể xảy ra, dễ xảy ra; (iii) đánh giá mức độ ảnh hưởng đến business: ảnh hưởng ít, ảnh hưởng vừa, ảnh hưởng nhiều, và; (iv) biện pháp để quản trị rủi ro đó.
2. Phân tích thị trường (market)
Đây chính là kế hoạch marketing của bạn.
Trong phần này bạn cần mô tả được về thị trường bạn sắp tham gia (thông tin về địa phương, nhân khẩu học, về ngành, về sản phẩm dịch vụ đã có trên thị trường, v.v…), và phân tích được về mặt marketing, ngành nghề mà bạn tham gia kinh doanh, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của bạn.
Có 4 nội dung then chốt cần tập trung, gồm:
• Khách hàng của bạn là ai?: Cần mô tả được chính xác về một khách hàng đặc trưng/lý tưởng (typical/ideal customer) với các thông tin về nhân khẩu học của họ (demographics) và cách thức để tiếp cận, chào bán, phục vụ và ‘quản lý’ họ (customer management).
Trên cơ sở ‘profile’ về khách hàng đặc trưng, bạn cần phải tính toán được chỉ tiêu về thị phần muốn/cần đạt được trong từng giai đoạn, ví dụ mục tiêu của bạn trong tháng tới hay 12 tháng tới là bán được bao nhiêu sản phẩm.
• Phân tích SWOT: Đây là một công cụ đơn giản nhưng rất mạnh. Có điều, thực tế làm việc với khách hàng cho mình thấy, họ thường làm tốt phần 1 của bản SWOT, là liệt kê tất cả các nội dung của từng ô, nhưng phần 2, là phần cực kỳ quan trọng, thì lại thường bỏ qua hoặc làm cho xong chuyện. Dựa trên các thông tin đã có được ở từng ô S, W, O, T, việc cần làm cẩn trọng là xác định được các chiến lược, sách lược để khai thác tối đa các ô S và O, giảm thiểu tác động của các ô W và T. Thậm chí, trong đa số trường hợp, cần xác định được chiến lược để sử dụng S trong việc kiềm chế W và khai thác O để tiêu diệt T (khi nào có thời gian, mình sẽ viết riêng một bài chia sẻ về mô hình này).
• Phân tích đối thủ cạnh tranh: Nếu như SWOT là để “tri kỷ, tri bỉ”, để biết về “thiên thời, địa lợi, nhân hòa” thì phần này tiếp tục nhấn mạnh hơn về “tri bỉ” (biết người). Bạn cần dành một thời lượng đáng kể của bản kế hoạch cho việc phân tích xem ai là người đang hay sẽ cạnh tranh với bạn và bạn có thể làm gì hơn so với họ trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng.
Hãy liệt kê 5 đối thủ cạnh tranh lớn nhất, và với từng đối thủ, cần bao gồm 4 thông tin: (i) Tên, tuổi (năm thành lập), kích thước (tức là số lượng nhân viên hay doanh số); (ii) Thị phần đang chiếm; (iii) Giá trị họ đang cung cấp cho khách hàng: Cần hiểu rõ, vì sao khách hàng đang mua sản phẩm của họ (vì tiện lợi, chất lượng cao, giá rẻ hay dịch vụ tốt?); (iv) Điểm mạnh và điểm yếu của họ: Đây sẽ là những gợi ý để bạn có thể chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
• Phân tích về marketing và bán hàng: Chiến lược tiếp thị, quảng cáo của bạn trong 12 tháng tới là gì? Bao gồm những hình thức, hoạt động nào (phát tờ rơi, quảng cáo truyền hình, quảng cáo truyền thanh, dán poster, quảng cáo trực tuyến, tổ chức sự kiện, phát quà tặng?) và với lịch trình thời gian ra sao?
Với từng hình thức, sự kiện, bạn cần đánh giá được mức độ tác động tới doanh số với mức chi phí bỏ ra (nói cách khác, bạn phải biết ROI là bao nhiêu). Trong thời đại Facebook ngày nay, nhiều khách hàng của mình mặc dù bỏ nhiều tiền để thuê quảng cáo trên mạng xã hội mà không phân biệt được mục tiêu của từng ‘campaign’ là gì (khuếch trương thương hiệu – branding, hay tăng doanh số – boost sales). Do đó, họ không biết cần dùng chỉ số nào (impressions, visits, conversion rates) để đánh giá tỷ lệ hoàn vốn ROI, kết quả là chỉ nuôi béo mấy ông tiếp thị trực tuyến lắm chiêu trò.
Bên cạnh marketing, bạn cũng cần phải phân tích được rõ ràng về các kỹ thuật bán hàng và kênh phân phối (trực tuyến hay trong shop, bán sỉ hay xuất khẩu? và với từng kênh, phải phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, những thách thức có thể gặp phải). Đặc biệt, trong trường hợp cần tuyển dụng một lực lượng sales, bạn cần phải tính toán được số lượng cũng như yêu cầu về kỹ năng, thái độ và chỉ tiêu doanh số cho từng người.
3. Tương lai phát triển (future)
Mặc dù đây chỉ là phần mang tính chủ quan và định tính nhưng rất quan trọng bởi nó cho phép bạn định hướng rõ ràng đường đi dài hạn. Ngoài ra, nếu là để vay vốn hay kêu gọi đầu tư thì nó là nơi để nhà băng hay nhà đầu tư biết bạn có tham vọng đến cỡ nào, và tham vọng đó có tốt đẹp (tạo ra giá trị cho xã hội) và khả thi (có thể đạt được) hay không trước khi quyết định cho vay.
Phần này bao gồm các kế hoạch của bạn cho tương lai cũng như các tuyên bố về tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh và các cột mốc chính cần đạt. Lưu ý: cần phân biệt tầm nhìn với sứ mệnh, mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
4. Phân tích về tài chính (finance)
Phần này bao gồm các thông tin về nguồn vốn cho business, các chi phí và dự báo về tài chính.
Các nội dung chính cần có gồm:
• Mục tiêu về tài chính và số vốn cần có: Các chỉ tiêu về doanh số, về lợi nhuận; tổng số vốn cần có và nguồn vốn.
• Dự kiến về tổng vốn ban đầu (startup cost), dự toán về cân đối kế toán (balance sheet), dự báo lãi lỗ (profit & loss) và dòng tiền (cash flow).
• Phân tích hòa vốn (break-even analysis): Đây là phần đặc biệt quan trọng, góp phần đánh giá mức độ khả thi của kế hoạch. Sau tất cả những tính toán, đánh giá nêu trên, bạn cần phải ước lượng được để hòa vốn thì bao nhiêu sản phẩm cần được bán trong một kỳ hay cần phải đạt doanh số bao nhiêu.
Công thức tối giản để tính điểm hòa vốn như sau:
Số đơn vị sản phẩm cần bán được để hòa vốn = Tổng chi phí cố định trong kỳ (tháng/năm)/(Giá bình quân của mỗi sản phẩm bán được – Chi phí bình quân để sản xuất mỗi sản phẩm).
Ví dụ: Nếu tổng chi phí cố định của shop café bạn đang vận hành trong 1 tháng là $10k (bao gồm tiền thuê mặt bằng và lương nhân viên), mỗi ly cà phê bạn bán với giá $4 và chi phí để sản xuất 1 ly cà phê là $1.5 thì:
Tổng số ly cà phê bạn phải bán trong tháng để hòa vốn = $10k/($4-$1.5) = $10k/$2.5 = 4000 (ly).
Tương đương với mỗi ngày bạn phải bán được 4000/30 = 133 ly.
Con số 133 này không phải là một con số vô cảm. Mà nó, ở một mức độ nào đó, sẽ giúp bạn tưởng tượng được mức độ khó khăn trong việc thâm nhập vào thị trường với shop café tại một địa điểm cụ thể nào đó.
Ví dụ, sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường xung quanh quán như đã phân tích ở phần 1 và phần 2, bạn biết khu vực đó hàng ngày có khoảng 200 người có khả năng uống cà phê (tức là 200 người giống như bạn mô tả về khách hàng đặc trưng), thì tỷ lệ thâm nhập thị trường của bạn sẽ là 133/200 = 66.5%. Liệu bạn có thể tự tin mở một quán cà phê mới tại đây với tỷ lệ thị phần thâm nhập cao như vậy không? Đấy là chưa kể nếu trong khu vực đã có sẵn đối thủ cạnh tranh hoạt động.
Trên đây là những nội dung cơ bản cần có trong một bản Kế hoạch Kinh doanh. Tuy nhiên, tùy thuộc vào mục đích sử dụng của bản Kế hoạch mà các nội dung có thể được tùy biến tương ứng.
Và khi lập Kế hoạch Kinh doanh, bạn không nhất thiết phải tuần tự thực hiện tất cả mọi nội dung như trên, mà hãy tự quyết định xem phần nào phù hợp và không phù hợp với công việc kinh doanh mình định làm.
Ngoài ra, một vấn đề cần được cân nhắc kỹ là việc chia sẻ bản Kế hoạch Kinh doanh này với bên thứ 3.
“Tiên cơ bất khả lộ”, bạn đương nhiên không muốn quá nhiều người biết về Kế hoạch Kinh doanh của mình, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh hay những người ăn cắp ý tưởng. Trong một số trường hợp, việc ký thỏa thuận bảo mật trước khi chia sẻ Kế hoạch Kinh doanh là cần thiết.
Cuối cùng, bản Kế hoạch Kinh doanh cần được xem xét và cập nhật liên tục trong quá trình chuẩn bị cũng như triển khai công việc kinh doanh nhằm phản ánh kịp thời nhất trình độ phát triển của doanh nghiệp cũng như những diễn biến xảy ra trên thị trường.
