EN |
VN
Đã bao lần bạn trầy trật với một vấn đề cá nhân, công việc, mãi không tìm ra giải pháp dứt điểm? Vì sao chúng ta cứ mãi ở trong vòng luẩn quẩn của hàng loạt vấn đề? Vì sao ta có quá nhiều tổ chức hay con người giải quyết vấn đề không hiệu quả và cũng chẳng lâu bền?
Trong 70 năm nghiên cứu về cách con người giải quyết vấn đề, giáo sư, nhà tư vấn kỳ cựu người Nhật Bản Shozo Hibino nhận thấy “phần lớn dân số, vào khoảng 92%, sử dụng các kỹ thuật và tư duy có hiệu quả và năng suất kém”. Tức, hiện chỉ có 8% dân số suy nghĩ một cách sáng tạo và hiệu quả hơn hẳn trong việc hoạch định, thiết kế và giải quyết vấn đề.
Bí quyết của nhóm 8% người này là gì? Nghiên cứu sâu nhóm này, giáo sư Shozo Hibino đã đúc kết ra 4 cách tư duy cốt lõi, được trình bày trong cuốn sách “Tư duy đột phá”.
01. Lôi kéo đa dạng các bên liên quan
Tác giả dẫn nhận định của giáo sư Paul Nutt trong quyển Why decisions fail (2002): Một trong những lý do chính khiến cho tỷ lệ triển khai các giải pháp thành công quá thấp chính là thiếu sự mời gọi con người tham gia vào quá trình, và nguyên nhân thường đến từ niềm tin của nhiều lãnh đạo rằng thêm nhiều người là càng rách việc.
“Nhận ra nhu cầu mời gọi mọi người tham gia ngay từ đầu là yếu tố thành công then chốt của bất kỳ nỗ lực sáng tạo giải pháp nào”, Shozo Hibino nhận định.
Các công ty, tổ chức sẽ được hưởng lợi đáng kể nếu “thực tâm tham vấn diện rộng những người từ bên trong hay bên ngoài tổ chức với các nền tảng năng lực độc đáo khác biệt”. Cụ thể hơn, sự tham gia của một nhóm đa dạng sẽ “tạo ra một mạng lưới tác nhân xúc tác cho thay đổi”, “xúc tiến các ý tưởng sáng tạo”, “tránh được nhiều sai lầm”…
Ví dụ, khi một doanh nghiệp đi tìm giải pháp cho một vấn đề, các bên nên được mời vào quá trình bao gồm: Công nhân, quản lý, nhà lãnh đạo, cộng đồng, khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, người ra quyết định, các dạng chuyên gia có tiềm năng tạo ra giải pháp. “Hoặc thậm chí những người bên ngoài thoạt nhìn không liên quan gì nhưng họ lại thực sự có khả năng đóng góp ý kiến vào những mặt tích cực hay tiêu cực của giải pháp”, giáo sư Hibino viết trong “Tư duy đột phá”.
Điều tương tự cũng nên áp dụng với các chương trình quốc gia, các chương trình phi lợi nhuận. Giáo sư Hibino từng làm việc với một tổ chức phi lợi nhuận được giám sát bởi một số nhóm bên ngoài, và những nhà điều hành bên trong thường lấy làm bực mình với các bên giám sát. Kết quả thành công khiến ai cũng ngạc nhiên, ngoại trừ giáo sư. Ông nói: “Điều ngộ nghĩnh là cứ phải lặp đi lặp lại câu chuyện mời gọi những người khác vào làm việc chung để rồi mới thấy nó hiệu quả. Cơ bản là bạn có đủ can đảm để làm chuyện đó hay không mà thôi”.
“Mọi con người đều có thể là chìa khoá kích hoạt sự thay đổi, và cũng chính là nguồn lực cần có để thực thi sự thay đổi”, tác giả “Tư duy đột phá” nhấn mạnh.
02. Biết hỏi: “Mục đích của mục đích ban đầu là gì?”
Một khi đã bắt đầu làm việc với những người được mời tham gia tình huống cần phải xử lý, bước tiếp theo là nghiên cứu thật kỹ các mục đích cần phải đạt được, để chắc chắn “bạn đang xử lý đúng vấn đề chứ không phải chọn sai vấn đề để xử lý”.
“Nhiều doanh nghiệp không đánh giá đúng hoặc có nhận thức sai lầm về việc chọn mục đích lớn hơn, thay vào đó họ đổ dồn sức lực vào việc giải quyết vấn đề bằng cách thay thế sản phẩm, xây nhà máy mới, di chuyển kho bãi, hoặc cắt giảm nhân công. Ngay cả các chính phủ cũng vậy, thường bỏ ra lượng ngân sách lớn để giải quyết ngay một vấn đề nào đó, như lắp cống thoát nước, nhưng thất bại trong việc chống ngập – lý do chính là những vấn đề tiềm ẩn và nhu cầu lớn hơn đã không được xem xét”, giáo sư Shozo Hibino nhìn nhận.
Hãy lấy một ví dụ để làm rõ. Một nhà máy sản xuất có vấn đề với chiếc máy bế hộp (máy dùng để cắt và tạo nếp gấp trên chất liệu làm hộp). Chiếc máy này không hoạt động tốt, tạo ra đến 25% sản phẩm không đạt chuẩn, vì vậy công ty nhận diện mục đích ban đầu của họ là “giảm lãng phí gây ra bởi chiếc máy này”.
Tuy nhiên, thay vì ngay lập tức đi tìm giải pháp cho mục đích trên, giám đốc nhà máy thành lập một nhóm công tác để bàn về những mục đích của chiếc máy bế hộp. Họ đặt hàng loạt các câu hỏi “mục đích của mục đích này là gì?” từ mục đích ban đầu. Kết quả, họ đạt được một “hệ thống các mục đích”: Làm miệng hộp, đóng hộp, giao hàng cho khách hàng… Từ đây, cả nhóm nhận ra rằng mục đích thực sự mà họ cần phát triển giải pháp không giống như lúc ban đầu, mà lớn hơn rất nhiều: Để giao hàng từng gói một cho khách hàng. Cuối cùng, một cái hộp hoàn toàn được thiết kế mới mà không cần đến máy bế hộp nữa. Giải pháp này giải quyết tận gốc rễ vấn đề, cho phép quá trình sản xuất tốt hơn, nhất là tiết kiệm thời gian và tiền bạc từ việc chỉnh sửa một vấn đề không phải là vấn đề.
Hãy nhớ, luôn đặt câu hỏi: “Mục đích của mục đích ban đầu là gì?” Những người tư duy đột phá thường “đi xa hơn phạm vi tuyên bố vấn đề đầu tiên và tìm hiểu vấn đề từ những góc độ khác nhau”.
03. Vẽ kịch bản cho tương lai
“Những người thành công mà tôi đã nghiên cứu đều nói rằng nếu một người muốn đạt được những kết quả đột phá liên tục thì người đó rất cần có những lý tưởng và tầm nhìn cao cả”, giáo sư Shozo Hibino nói.
Kounosuke Matsushita, người sáng lập Panasonic, đã thiết kế một kế hoạch tương lai tận… 250 năm khi ông mới bắt đầu công ty nhỏ của mình. Makoto Lida, chủ tịch SECOM Corporation (một trong những công ty an ninh lớn nhất Nhật Bản), thì nhìn nhận: “Công ty chúng tôi đã mở rộng nhanh chóng, trong khi những công ty khác lại ngưng phát triển dù họ cũng ở trong môi trường kinh doanh tương tự chúng tôi. Vì sao lại xảy ra sự khác biệt này?”
“Tôi nghĩ điều này xuất phát từ sự khác biệt là bạn có hay không có mở rộng viễn cảnh về tương lai của công ty”, ông nói tiếp, “Chúng tôi phải suy nghĩ về việc kinh doanh của chúng tôi sau 3 năm, 5 năm, 19 năm và tưởng tượng xem hình ảnh lý tưởng của công ty sẽ là gì vào thời điểm đó, và cách làm thế nào để đạt được hình ảnh đó trong thế giới thực”.
Trong “Tư duy đột phá”, giáo sư Shozo Hibino gọi kịch bản tương lai này là “giải pháp tương lai”. “Giải pháp tương lai là một tầm nhìn hay kịch bản về giải pháp lý tưởng để đạt được mục đích trọng tâm và mục đích lớn hơn ở thời điểm nào đó trong tương lai”, ông giải thích. Giải pháp này như một tấm bản đồ giúp bạn không sa đà vào hiện tại, tránh viễn cảnh bị “khoá” vào một giải pháp kém lý tưởng quá sớm, đồng thời định hướng những hành động xây dựng giải pháp của mình ngay từ hôm nay.
04. Ý thức rằng không có “giải pháp cố định, đơn lẻ và duy nhất”
Cuối cùng, những nhà tư vấn, nhà hoạch định chiến lược kỳ cựu đều hiểu rằng “hông có loại “giải pháp cố định, đơn lẻ và duy nhất” nào cho một vấn đề, do lẽ thế giới này thay đổi càng lúc càng nhanh, không có một giải pháp nào có thể tồn tại và tốt mãi mãi”.
Giáo sư Hibino nhấn mạnh trong “Tư duy đột phá”: “Bất kỳ giải pháp nào mà bạn đưa ra cũng phải được chuẩn bị để tiếp tục thay đổi, hiệu chỉnh và nâng cấp từ năm sau, tháng sau, tuần sau hay ngay ngày mai”. “Thời gian làm phai mờ những giải pháp tốt nhất”, vì vậy những giải pháp dù đã và đang thành công cũng cần được kiểm tra thường xuyên để xem có thể nâng cấp hay không.
Vì thế, trong cuốn “Tư duy đột phá”, các tác giả trình bày chi tiết về việc hoạch định một kiểu giải pháp “có thể mang ra triển khai ngay ngày hôm nay và cũng được lập trình quá trình hiệu chỉnh để vươn lên giải pháp tương lai”. Họ gọi đó là “giải pháp sống” – living solution.
3 đặc tính của giải pháp sống được đề ra như sau: Một bản mô tả chi tiết các chi tiết có thể được cài đặt ngay; Một bản kế hoạch và một khung thời gian cho các giai đoạn cải tiến liên tiếp để hướng đến kịch bản tương lai; Một bản kế hoạch cài đặt để bắt đầu trỉển khai cho những giai đoạn cần của sự thay đổi.
“Cần phải nỗ lực thường xuyên để đánh giá độ thành công của giải pháp bạn đã triển khai, và đầu óc rộng mở thoải mái để cập nhật hoặc thay đổi giải pháp một khi mục đích, mục tiêu, nhiệm vụ và công nghệ thay đổi”, giáo sư Shozo Hibino kết luận.
