EN |
VN
1. Khái niệm tư duy đột phá
Bối cảnh hiện nay đòi hỏi nhà quản trị cần trang bị tư duy đột phá (Breakthrough Thinking) bao gồm triết lý làm việc, nhân sinh quan tạo ra nền tảng cho bất cứ một ý tưởng, phát minh hay bộ óc sáng tạo nào. Công việc quan trọng giúp phân biệt nhà quản lý với các nhân viên là suy nghĩ vượt trước. Nhà quản trị phải ra quyết định, chọn hướng đi, tìm lối mới, đưa giải pháp cho nhiều vấn đề chưa bao giờ xảy ra hoặc tìm những ý tưởng và phương pháp mới. Tất cả đều cần cách vận dụng bộ não hiệu quả, trung tâm của mọi kết quả trong cuộc sống này. Khi Toyota mới ra đời, các công ty xe hơi Mỹ đã là người khổng lồ nhưng chỉ vài chục năm sau Toyota đã trở thành thương hiệu lẫy lừng. Một vị lãnh đạo của Toyota phát biểu: “Để không thua người khác, Toyota cải tiến – Nhưng để thắng người khác, Toyota dùng tư duy đột phá”. Chính tư duy đột phá giúp các tổ chức phát triển bền vững với tinh thần: “Người ta sẽ chẳng thể nào phát minh ra được đèn điện nếu chỉ chăm chăm cải tiến đèn dầu”. Tư duy phân tích (analytical thinking) và tư duy phê phán (critical thinking) đã có khoảng 500 năm trước công nguyên. Hai loại tư duy này chủ yếu là dựa vào quá khứ và dữ liệu hiện tại để phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp thích hợp (thường được gọi là tư duy Descartes). Cách tư duy Descartes tạo nền tảng của cách mạng khoa học và được phát huy mạnh mẽ suốt từ năm 1590 cho đến năm 1990, có nội dung chủ yếu là dựa trên phân tích sự kiện khách quan. Đây là một công cụ mạnh để làm nền tảng phân tích vấn đề hiện tại nhưng chưa đủ để làm công cụ hoạch định. Nói đơn giản, nếu bạn dựa trên số liệu hiện tại, bạn chỉ có thể vạch ra đúng các cách xử lý tình huống trong tương lai gần. Điều này giống như bạn đang cố gắng di chuyển tịnh tiến theo đường thẳng. Trong khi đó, tương lai hoàn toàn có thể rẽ theo hướng khác với đường thẳng kéo từ quá khứ đến hiện tại. Cách suy nghĩ cũ sẽ không dẫn ta đến con đường mới. Chính vì điều đó, học từ quá khứ hay hiện tại là không đủ để hoạch định cho tương lai. Đây là điểm mấu chốt mà tư duy đột phá mang lại: sử dụng tương lai để nhìn lại hiện tại, chứ không phải dùng hiện tại và quá khứ để suy đoán tương lai. Chính vì điều cốt lõi này mà tư duy đột phá được gọi là một cuộc cách mạng trong nhận thức, một triết lý kinh doanh mới. Tư duy đột phá còn được xem là một tư duy triết học mới, thông điệp của thế kỉ thứ 21 và đang bắt đầu được phổ biến rộng rãi tại Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Trung quốc và Thái Lan.
2. Bảy nguyên tắc cơ bản của tư duy đột phá
Thế giới đã bước sang thế kỷ 21, kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức với nội dung đổi mới sáng tạo là chìa khóa thành công. Chúng ta không thể giải quyết vấn đề mới bằng tư duy cũ, bằng chuẩn mực cũ. Tư duy đột phá và dựa trên bảy nguyên tắc cơ bản sau:
- Tính duy nhất: mỗi vấn đề là duy nhất và yêu cầu giải pháp duy nhất, tuyệt đối không bắt chước.
- Mục đích tối thượng: tập trung vào mục đích và triển khai mục đích bằng câu hỏi “Mục đích của mục đích, của mục đích… là gì”) để tìm ra mục đích sau cùng, mở rộng các chiều (không gian, thời gian) để giải quyết vấn đề.
- Giải pháp sau giải pháp tiếp theo: định ra giải pháp tương lai để chỉ hướng cho giải pháp hiện tại, đặt nó trong tổng thể của giải pháp lớn hơn.
- Tính hệ hệ thống: xét giải pháp trong tổng thể.
- Thu thập thông tin tối thiểu: có nhiều thông tin sẽ tạo nên kiến thức chuyên gia, nhưng quá nhiều thông tin chính là một cách hạn chế khả năng giải quyết vấn đề.
- Lôi cuốn tham gia của số đông: tạo sự phấn khởi, kích thích và kêu gọi mọi người cùng tham gia vào kế hoạch.
- Thay đổi và cải cách liên tục: trong lúc đang hoàn thiện giải pháp mới, tiếp tục định ra giải pháp tiếp theo để tính đổi mới được liên tục.
Nội dung cơ bản của tư duy đột phá là tuyệt đối cấm bắt chước. Một người mô phỏng theo mô hình kinh doanh thành công trên thế giới như Google hay Microsoft để thành lập công ty riêng nhưng điều cơ bản là họ không phải là Google hay Microsoft. Đây cũng là cách mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường làm – sử dụng ý tưởng, hoặc mô thức kinh doanh, hay một sản phẩm cụ thể của người khác mang về cải tiến nhỏ lại một chút và tự hào rằng nó hoạt động tốt, bán chạy. Lối tư duy này chỉ phù hợp với giai đoạn chu kỳ sống của một sản phẩm rất ngắn. Nếu cứ đi học, bắt chước một cách máy móc các doanh nghiệp thành đạt khi áp dụng thành công; cũng là lúc nó đã trở nên lỗi thời và chuẩn bị cho cái chết được báo trước. Chính lối tư duy này làm cho chúng ta mãi mãi là kẻ theo đuôi, cảm thấy hụt hơi trong cuộc đua tranh lớn và trở thành kẻ thất bại ngay từ trong tư duy. Mục tiêu của tư duy đột phá là tìm ra mục đích căn nguyên chứ không phải mục đích theo từng vấn đề. Từ đó giải quyết vấn đề theo hướng tiếp cận về bản chất chứ không theo lớp vỏ sự kiện. Ngoài ra, tư duy đột phá còn nêu ra hướng tư duy “siêu dẫn đầu”, tức không cạnh tranh với những cái sẵn có mà cạnh tranh với cái tuyệt đối. Đây là một chiến lược cạnh tranh triệt để và đảm bảo được tính dẫn đầu tuyệt đối. Khi doanh nghiệp chỉ “benchmarking” để đưa ra hành vi cạnh tranh chỉ đảm bảo khoảng cách tương đối mỏng manh với những doanh nghiệp khác. Còn khi những doanh nghiệp như Toyota lập ra mục tiêu tuyệt đối “tất cả bằng không – tồn kho bằng không, thời gian chờ bằng không, chi phí phát sinh bằng không” đã mặc nhiên trở thành dẫn đầu mà các doanh nghiệp khác phải cố gắng chạy theo bằng được. Để thực hiện được tư duy đột phá trong doanh nghiệp, đây là việc không chỉ riêng một cá nhân thực hiện – ngay cả khi người đó là lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Rất dễ xảy ra trường hợp “trên bảo dưới không nghe”, đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Lôi cuốn mọi người tham gia và xây dựng phương thức thông tin khuyến khích sự trao đổi hợp tác, tránh tranh luận đúng-sai để tiết kiệm thời gian và tận dụng được mọi hạt giống sáng tạo. Không phải hạt giống nào cũng có thể phát triển thành cây đại thụ nhưng nếu không có một mầm cây nào được nuôi dưỡng thì chắc chắn không có cây đại thụ nào được hình thành. Đây cũng là một trong những “bí quyết” ứng dụng thành công tư duy đột phá tại Việt Nam – CTCP Đồng Tâm thực hiện. Điều này cũng phản ánh lại triết lý quản lý của Đồng Tâm theo lời ông Võ Quốc Thắng: “Khi quản lý một công ty nhỏ, người ta có thể quản lý bằng cơ chế và chính sách. Còn khi quản lý một công ty lớn, anh phải quản lý bằng một nền văn hóa”.
3. Hai câu chuyện về tư duy đột phá của Shozo Hibino
Tiến sĩ Shozo Hibino là hội trưởng Hội Qui hoạch kế hoạch Nhật Bản, giáo sư ngành hoạch định thiết kế chiến lược Đại học Chukyo, tiến sĩ xã hội – điều khiển học sản xuất. Ông có hơn 25 năm kinh nghiệm giảng dạy và tư vấn, đã từng làm cho các tập đoàn lớn thuộc nhiều lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Ông có hơn 100 bài viết được đăng tải và 20 quyển sách. Cuốn Breakthrough thinking (Tư duy đột phá) viết chung với Gerald Nadler là sách best-sMasterskillsr được xuất bản bằng nhiều thứ tiếng khác nhau.
3.1 Tỉnh Oita (Nhật) có thành phố Usuki
Nổi tiếng với những tượng đá cổ. Những năm 1990, Usuki rơi vào tình trạng suy thoái trầm trọng. Những tượng đá cổ gãy đổ ngổn ngang, đường vắng, hoang tàn. Một ngày, tôi đang thuyết trình, một nhân viên y tế gặp tôi than: “Thành phố tôi sắp diệt vong rồi, làm sao còn có thể phục hồi cho du khách tới tham quan đây?”. Tôi hơi do dự bởi Usuki xa quá. Rồi nghĩ đi nghĩ lại, tôi biết nơi ấy vừa có một thị trưởng mới và họ cũng đang làm một số cải cách. Vậy là đến Usuki.
Biến giá trị cũ thành tài sản:
Nói chuyện với thị trưởng Usuki, ông cho hay vừa “giật mình té ngửa” khi đọc đề án phát triển Usuki dày cộm mà họ phải thuê chuyên viên tận Tokyo làm. Trong một số trang của đề án, phần tên thành phố hiện ra một cái tên khác. Té ra, những “thầy dùi” tận Tokyo đã sao chép một đề án làm cho một thành phố nào đó và bán cho nhiều thành phố khác. Họ chỉ thay cái tên trên máy tính trước khi in ra. Lần này, vội thế nào còn sót lại vài cái tên cũ. Đề án được mang ra hội đồng thành phố duyệt. Đã có nhiều tranh cãi gay gắt: làm theo hay không làm theo. Thị trưởng nói thà bỏ đề án đó đi còn hơn là gánh lấy hậu quả nặng nề bởi áp dụng cái không phải của mình. Tôi đề nghị họ ngồi lại bàn kế hoạch họ muốn gì, làm gì và sẽ làm ra làm sao. Tôi nói họ nên để cho người dân cùng tham gia và họ sẽ nỗ lực hợp tác với chính phủ. Nhiều người bàn đến chuyện phá Usuki đi để xây dựng một thành phố hiện đại. Tôi nói với mọi người nếu thử đứng từ tương lai nhìn về, những con đường, những tượng đá của thành phố sẽ là những tài sản vô giá, tại sao lại phải phá bỏ đi? Bỏ đi, Usuki sẽ lấy gì mà phát triển, sẽ đi với ai, có thế mạnh gì? Không hề có. Bao nhiêu năm rồi, thành phố muốn phát triển công nghệ thông tin nhưng đâu có chuyên gia nào thèm về? Sau đó, mọi người dân đồng ý bắt tay vào kế hoạch giữ một thành phố cho tương lai. Những tượng cổ người ta định vứt đi lại được nhặt lên, sửa chữa tôn tạo; những tượng nhỏ được phục hồi bán cho du khách. Usuki tổ chức lễ hội tượng cổ, lễ hội tre, phát động phong trào làm sạch đẹp khu phố. Chỉ trong một thời gian ngắn, thành phố cổ đã trở nên sạch đẹp, người dân sống trong một không khí hoàn toàn mới ở một thành phố cũ. Họ không muốn phá bỏ nó nữa, chỉ muốn biến mọi giá trị cũ kỹ thành tài sản cho tương lai. Một nơi tưởng chừng như bị các thành phố khác “nuốt chửng” trong quá trình phát triển đã được trả về với chính nó.
3.2 Dự án ước mơ tại tỉnh Gifu:
Tỉnh trưởng tỉnh Gifu, một tỉnh miền núi, gọi cho tôi bảo rằng ông muốn có một kế hoạch phát triển thành phố mà chưa biết làm sao cả. Ông than phiền về cách thức quản lý hành chính theo kiểu “tiền lệ”: cái gì phải có tiền lệ mới làm được. Tôi hỏi tại sao không làm ngược lại đi, hãy làm một điều chưa từng có trong tiền lệ. Họ hỏi làm thế nào. Tôi bảo: Hãy làm dự án ước mơ! Cách thức mà tôi bày cho họ là lôi kéo người dân tham gia lập kế hoạch xây dựng nền hành chính cho Gifu. Vậy là Gifu bắt đầu một dự án mang tên “Dự án ước mơ”. Chính quyền xây dựng khoảng 3.500 địa điểm tạo ra giấc mơ. Ở đó, vào dịp cuối tuần, người dân có thể thoải mái mang rượu sake và thức nhắm đến ngồi nhâm nhi một tí, bàn với nhau về những ước mơ làm cho tỉnh nhà tốt hơn. Họ viết nó thành những bảng ước mơ. Sau đó, người dân bắt đầu bỏ phiếu để chọn ra những ước mơ có thể thực hiện được. Rồi “bản đồ ước mơ” được vẽ lên, người ta trân trọng ghi tên những tác giả có ước mơ được chọn. Gifu bắt đầu trở thành “thành phố của ước mơ”. Có những ước mơ tưởng như viển vông đã thành hiện thực: hồi đó cột đèn giao thông trên toàn quốc của Nhật là giống nhau, người dân Gifu bảo tỉnh ta là tỉnh lâm nghiệp, tại sao không làm cột đèn bằng gỗ? Vậy là có cột đèn bằng gỗ. Một suối nước nóng vốn im lìm trong triền núi được khai thác thành khu du lịch. Một vùng đất có nhiều ước mơ về máy tính và công nghệ thông tin đã được vẽ lên và các nhà đầu tư tìm đến xây dựng khu công nghệ phần mềm. Cứ như thế, những ước mơ lan rộng dần. Tỉnh bắt đầu phân bổ 93% ngân sách để nuôi dưỡng những ước mơ, nghĩa là số ngân sách của Gifu không còn được phân bổ như trong quá khứ nữa mà nó dùng cho những giấc mơ tương lai và được sử dụng trong hiện tại. Có một nhà đầu tư ở tỉnh khác muốn xin tỉnh mình tài trợ kế hoạch kinh doanh mạo hiểm nhưng người ta từ chối: “Hồi đó giờ không có tiền lệ”. Nhà đầu tư ấy bảo: “Kinh doanh mạo hiểm mà đòi tiền lệ cái gì?”. Vậy là anh mang ước mơ đó sang Gifu, nó được đưa vào dự án ước mơ, người thanh niên đó đã trở thành một doanh nghiệp có tầm cỡ.
