Mỗi khi nói đến việc thiết lập kênh phân phối, chúng ta nhớ đến câu chuyện phân phối bất thành Bia Laser của công ty Tân Hiệp Phát, sự cản trở trong quá trình phân phối có khả năng đánh tan mọi mục tiêu của doanh nghiệp. Bởi vì khi xây dựng kênh phân phối, có ba nhiệm vụ rất quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm:
• Thứ nhất – Availability là làm cho sản phẩm hiện diện, có mặt ở nơi cần thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua.
• Thứ hai – Visibility là phải để cho người tiêu dùng nhìn thấy được sản phẩm, tức là phải thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm, khiến họ dễ dàng quyết định mua sản phẩm của chúng ta
• Thứ ba – Marketing at POS là biến điểm bán thành điểm tiếp thị, làm cơ sở để tiếp nhận các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…
Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức, bởi đây là cả một công trình khoa học và nghệ thuật. Do vậy đến thời điểm này thẳng thắn mà nói các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân phối của mình, bởi vì nhiều doanh nghiệp chưa có một kênh phân phối mạnh và hữu hiệu để chuyên chở sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu.
Nhà phân phối – đối tác hay nhà làm thuê?
Những người có tiền, có kinh nghiệm, biết quản lý bán hàng và có tâm huyết kinh doanh sản phẩm của chúng ta, chúng ta chọn họ làm nhà phân phối. Họ có thể đang phân phối sản phẩm khác, cũng có thể phân phối chính sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Họ có thể không sống với thương hiệu của chúng ta, nhưng điều chắc chắn là họ sống với lợi nhuận do chúng ta mang lại. Nhà phân phối có kho chứa hàng, lực lượng bán hàng, tài chính để làm phân phối nên họ cũng có những quyền lực nhất định. Do vậy các doanh nghiệp khôn ngoan luôn xem nhà phân phối là đối tác của mình, thậm chí là “cánh tay” để doanh nghiệp vươn tới thị trường mục tiêu, đồng thời cũng phải cư xử với họ như một khách hàng. Về bản chất, doanh nghiệp cần một giải pháp có lợi cho cả doanh nghiệp và nhà phân phối. Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm.
Phải lưu ý rằng nhà phân phối là những người rất sáng suốt, biết tính toán cho quyền lợi của họ. Do vậy trong quá trình hợp tác, họ có thể bỏ doanh nghiệp chúng ta bất cứ lúc nào để đến với một doanh nghiệp khác khi những quyền lợi của họ không được thỏa mãn, khi đó hai bên đành phải “li dị” nhau. Như vậy về phía doanh nghiệp, cần có những quan điểm kinh doanh đôi bên cùng có lợi và có trách nhiệm nuôi sống nhà phân phối lâu dài trong quá trình thiết lập chính sách phân phối.
Doanh nghiệp lựa chọn nhà phân phối còn tùy thuộc vào thương hiệu của mình. Thương hiệu càng mạnh việc thu phục nhà phân phối càng dễ dàng, do đó đối với những doanh nghiệp có thương hiệu chưa mạnh, là doanh nghiệp nhỏ có thể chọn lựa những nhà phân phối có quy mô phù hợp và đi từng bước để đưa sản phẩm của mình đến với thị trường mới. Ai cũng biết, khi chọn nhà phân phối phải chọn những người có tài chính tốt và sẵn sàng đầu tư vào công việc kinh doanh, có tinh thần hợp tác thực hiện các chính sách của công ty, đồng thời có khả năng quản lí tốt, ở vị trí trung tâm của khu vực hoạt động, ưu tiên hơn nếu nhà phân phối có mối quan hệ tốt với thị trường địa phương,.. nhưng cần lưu ý thêm là phải phù hợp với thương hiệu doanh nghiệp trong từng giai đoạn để có thể “chung sống” lâu dài.
Trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối thì tính chủ động cần nghiêng về doanh nghiệp. Để điều này xảy ra thì chính doanh nghiệp phải chủ động nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm mới và điều chỉnh chính sách bán hàng phù hợp để tăng động lực phát triển thị trường của nhà phân phối. Từ đó nhà phân phối sẽ phát huy hết vai trò của họ để phát triển các cửa hàng. Để có khả năng duy trì và phát triển hệ thống phân phối với số lượng cửa hàng đồ sộ, doanh nghiệp cần thực hiện nhiều động tác, trong đó đặc biệt là xây dựng chính sách phân phối phù hợp và mang tính cạnh tranh cao.
Chính sách phân phối – cốt lõi của chiến lược.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp hiện nay đang đau đầu vì chính sách phân phối không hiệu quả ngoài thị trường. Bởi nếu để khách hàng hài lòng bằng chính sách chiết khấu cao cũng có thể làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi nhuận của công ty. Trong khi chính sách phân phối là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự hợp tác lâu dài và phát triển kênh phân phối bền vững, bởi hầu hết doanh nghiệp cho rằng chính sách phân phối quyết định đến 80% hiệu quả vận hành kênh phân phối.
Trong chính sách phân phối thông thường được các doanh nghiệp thiết lập có cấu thành bởi các yếu tố: chiết khấu trên hóa đơn, thưởng doanh số/KPI (Key Performance Indicators), thưởng đơn hàng đúng tiến độ, lương nhân viên bán hàng, chính sách công nợ, chính sách thưởng trả đúng hạn, chính sách cho đại lý bên dưới nhà phân phối. Mỗi doanh nghiệp tùy vào từng ngành hàng, từng chiến lược khác nhau sẽ có những chiết khấu khác nhau, có công ty chiết khấu trên hóa đơn 1,5% nhưng cũng có công ty chiết khấu đến 9%, thậm chí đến 12%… cộng thêm những chỉ tiêu khác làm cho chính sách phân phối con số tăng lên đến 15%.
Trong chính sách phân phối có chỉ tiêu lương nhân viên bán hàng, đây là một trong những chỉ tiêu khá hay phụ thuộc vào quan điểm của nhiều doanh nghiệp. Có doanh nghiệp cho rằng, việc trả lương cho nhân viên bán hàng phải do nhà phân phối thực hiện vì nhân viên của họ thì họ trả lương, nhưng cũng có những doanh nghiệp giành lấy việc trả lương vì cho rằng, ai trả lương thì nhân viên sẽ làm cho người đó. Doanh nghiệp trả lương thì nhân viên làm cho doanh nghiệp, mặc dù mỗi ngày gặp gỡ nhà phân phối hay đại lý, tuy nhiên nhân viên bán hàng là đội ngũ tạo ra sức ép (push) trong bán hàng với hệ thống. Hiện nay các công ty như Masan, ICP, Unza, Cholimex, Nestle… đang áp dụng trả lương cho nhân viên bán hàng.
Song song với việc thực hiện các chính sách chiết khấu, thưởng theo chỉ tiêu doanh thu/KPI thì doanh nghiệp đã nỗ lực trong việc hỗ trợ các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi,… gọi chung là tiếp thị thương mại (trade marketing). Tiếp thị thương mại là một bộ phận rất hay làm trung gian cho phòng sales và phòng marketing của doanh nghiệp. Phòng Sales thì lo đẩy hàng từ công ty xuống nhà phân phối, phòng marketing kéo người tiêu dùng đến tìm mua. Còn phòng trade marketing thì thực hiện các biện pháp để khách hàng nhận biết sản phẩm tại cửa hàng tốt nhất. Đối với phòng Sales, hàng không có sẵn trong điểm bán thì không bán được, nhưng đối với trade marketing thì hàng có sẵn tại điểm bán nhưng không sẵn sàng trưng bày cho khách hàng tiếp cận thì vẫn không bán được. Do vậy các chương trình trưng bày sản phẩm có thưởng, triển khai các vật phẩm quảng cáo dành cho nhà phân phối hay các đại lý là trách nhiệm của trade marketing.
Chúng ta xây dựng chính sách phân phối trong đó thể hiện nhiều chính sách nhỏ dành cho từng kênh khác nhau (kênh trực tiếp, kênh gián tiếp, kênh đại lý, kênh bán lẻ…). Vấn đề là làm thế nào để tránh xung đột trên từng kênh khi có áp dụng các chính sách khác nhau đó.
Xung đột trên kênh phân phối – cơ sở của sự tổn hại thương hiệu
Hiện nay nhiều doanh nghiệp dệt may, da giày gặp phải những xung đột trên kênh phân phối khá thường xuyên. Nhiều doanh nghiệp Tp.HCM phát hiện rằng sản phẩm của mình bán lẻ tại Hải Phòng còn rẻ hơn giá đại lý tại Tp.HCM? Như vậy cũng có thể xảy ra nghịch lý là khách hàng mang sản phẩm từ Hải Phòng vào bán lại cho thị trường Tp.HCM (trong khi nhà sản xuất tại Tp.HCM). Nguyên nhân của nó là chính sách phân phối của doanh nghiệp có vấn đề, làm nảy sinh xung đột giữa các kênh bán hàng. Việc thiết lập các chính sách giá cho từng cấp là nguyên nhân chính nảy sinh mọi vấn đề xung đột.
Xung đột trên kênh phân phối là câu chuyện dài tập của các doanh nghiệp có kênh phân phối thiếu tính chủ động và phụ thuộc nhiều vào những nhà phân phân phối lớn. Các doanh nghiệp bám theo kênh phân phối truyền thống phân phối qua các chợ đầu mối khi chuyển sang loại hình phân phối đa kênh bắt đầu xuất hiện xung đột. Khi xung đột xảy ra làm cho người tiêu dùng cảm thấy thiếu nhất quán trong quá trình mua hàng, từ đó ảnh hưởng đến uy tín của thương hiệu. Ngoài ra, trong thực tế vấn đề xung đột còn thể hiện không ít trường hợp các thành viên trong hệ thống phân phối vi phạm cam kết, chạy theo những lợi ích cục bộ gây ảnh hưởng xấu cho cả hệ thống. Thực trạng các đại lý tự ý tăng giá, hoặc giảm giá là tình cảnh chung trong một số ngành. Dù với cách thức nào thì thiệt hại lớn nhất vẫn thuộc về người tiêu dùng. Và khi niềm tin của họ bị giảm sút sẽ kéo theo doanh số bán hàng của doanh nghiệp bị sụt giảm.
Việc xây dựng các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng phân phối cũng là các ràng buộc pháp lý được doanh nghiệp áp dụng. Điều kiện cần để có một hệ thống phân phối mạnh là sự cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, nhà phân phối và người tiêu dùng. Tuy nhiên sự nhạy bén, thích ứng linh hoạt với thực tế mới là điều kiện đủ cho sự ổn định và thành công.
Quản trị kênh phân phối hiệu quả
Mỗi công ty, mỗi ngành hàng có kênh phân phối khác nhau dựa trên các tiêu chí: đặc điểm sản phẩm, mục tiêu của công ty, chiến lược phân phối và mức độ đầu tư vào kênh phân phối.
Ở kênh phân phối truyền thống có 3 mô hình phân phối cơ bản:
- Nhà sản xuất (NSX) – Nhà phân phối chính – siêu thị/cửa hàng – người tiêu dùng.
- NSX- Siêu thị/cửa hàng – người tiêu dùng,
- NSX – người tiêu dùng.
Kênh phân phối hiện đại có 2 mô hình và có cơ chế quản lý khác nhau:
- NSX- Nhà phân phối chính– người tiêu dùng.
- NSX – Siêu thị/cửa hàng – người tiêu dùng.
Mô hình thứ 2 yêu cầu ít nhà phân phối hơn vì doanh nghiệp chỉ phải quản lý một số ít các nhà phân phối chính.
Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, nhà phân phối và quản lý nhà phân phối. Quản lý tốt đảm bảo 80% thành công cho doanh nghiệp.
Trong đó, vấn đề được nhiều doanh nghiệp quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên bán hàng. Một trong những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử dụng hiệu quả lực lượng lao động này. Hiện tại, một số công ty chọn hình thức chuyển giao nhân viên kinh doanh cho đối tác. Biện pháp này tuy có điểm yếu là không quản lý được nhân viên nhưng quản lý được chi phí. Ngược lạ, nếu doanh nghiệp tự thuê và quản lý lao động thì chi phí lớn, rủi ro cao. Trong trường hợp nhân viên làm việc không hiệu quả, không bán được hàng công ty vẫn phải trả lương.
Vai trò của nhân viên kinh doanh trong hai hệ thống phân phối truyền thống và hiện đại cũng có nhiều điểm khác biệt. Nhân viên bán hàng truyền thống chịu trách nhiệm đưa sản phẩm của công ty đến nhà phân phối. Nhân viên bán hàng hiện đại có nhiệm vụ trưng bày sản phẩm, giới thiệu sản phẩm cho người tiêu dùng, thuyết phục khách mua hàng. Thậm chí, đối với kênh phân phối hiện đại, vai trò của nhân viên bán hàng chiếm tới 50-70% trong việc đưa ra quyết định mua hàng của khách hàng. Đặc biệt với ngành hàng tiêu dùng nhanh như bánh kẹo, đồ uống, rào cản thương hiệu thường thấp hơn các ngành hàng khác. Khách hàng ra ngoài đại lý, siêu thị, không có loại bánh, kẹo này họ hoàn toàn có thể nhặt mua mặt hàng khác tương tự. Khi đó, mặt hàng của bạn không sẵn sàng có mặt tại tất cả các siêu thị, cửa hàng. Hay nói cách khác, mặt hàng của bạn không có độ bao phủ lớn, trưng bày đẹp mắt và chiếm ưu thế vậy coi như bạn đã nhường cơ hội bán hàng cho đối thủ cạnh tranh.
Để quản lý nhân viên bán hàng, nhiều doanh nghiệp đang áp dụng mô hình quản lý bằng điện thoại di động với phần mềm DMS. Điện thoại thông minh được cấp cho nhân viên bán hàng đi kèm GPS và phần mềm MobiWork DMS để công ty có thể quản lý dễ dàng hoạt động viếng thăm khách hàng của nhân viên bán hàng ngoài thị trường. Đồng thời đây cũng là công cụ hỗ trợ bán hàng hữu hiệu giúp nhân viên bán hàng có thể tự theo dõi các tuyến đã đi, còn bao nhiêu tuyến phải viếng thăm. Cơ chế tự động hóa bán hàng bằng gợi ý đơn hàng thông minh, đa phương thức giúp tối ưu hiệu quả bán hàng của nhân viên tại điểm bán.
Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp khá quan tâm là làm sao quản lý được số lượng cửa hàng và số lượng nhân viên. Chúng ta cần bán ở bao nhiêu cửa hàng? Chi phí đầu tư ra sao? Mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn? Hiện nay ở Việt Nam có khoảng 200.000 cửa hàng lớn, và để quản lý chừng 50.000 cửa hàng trọng điểm trong một tháng đòi hỏi phải có trung bình 280 nhân viên kinh doanh, mỗi nhân viên có thể ghé thăm 30-35 cửa hàng mỗi ngày. Phần lớn doanh nghiệp khó đảm đương được số lượng nhân sự lớn như thế này nếu mở rộng kênh bán hàng ở 64 tỉnh thành trên cả nước. Đây chính là lúc việc áp dụng phần mềm quản lý hệ thống phân phối tỏ ra ưu việt và cần thiết hơn cả. Việc quản lý bỗng dưng trở nên đơn giản hơn bao giờ hết đồng thời đem lại lợi ích bất ngờ cho người sử dụng tùy theo vai trò công việc riêng trong kênh phân phối.
Tuy nhiên, không có một mô hình cố định để xác định kênh phân phối thích hợp mà tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp cũng như đặc điểm đối tượng khách hàng. Quản lý kênh phân phối hiệu quả cũng rất cần sự am hiểu về khách hàng mục tiêu , thị trường cũng như văn hóa mua sắm của người Việt. Thiết lập kênh phân phối đã khó, quản lý sao cho kênh hoạt động hiệu quả và chính thức trở thành “con gà đẻ trừng vàng” của doanh nghiệp lại càng khó hơn. Tuy nhiên, với nỗ lực thay đổi triệt để của các doanh nghiệp Việt, nhất là những thay đổi tích cực trong việc ứng dụng công nghệ vào quản lý, mọi khó khăn dường như đang trở nên dễ dàng hơn.
