EN |
VN
Các công ty khi muốn thâm nhập một thị trường nào đó, thông thường họ đều trải quả bốn bước cơ bản sau:
1. Điều tra và nghiên cứu thị trường
Có vẻ như khâu này các doanh nghiệp trong nước thường bỏ qua hoặc làm sơ sài do quá chủ quan hoặc thiếu kỹ năng thực hiện. Có doanh nghiệp tiếp cận bằng cách đến thị trường muốn thâm nhập tìm xem có bao nhiêu nhà phân phối và đưa hàng cho các nhà phân phối ấy là xong.
Trong khi các công ty nước ngoài như Unilever, Nestlé, P&G, Pepsi, Coca-Cola đều rất coi trọng việc nghiên cứu thị trường vì đây là khâu đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc lựa chọn phương pháp tiếp cận thị trường. Bởi có thể sản phẩm của công ty tốt, công tác tiếp thị tốt nhưng xác định sai tiềm năng thị trường dẫn đến đưa ra kế hoạch bao phủ sai và hệ quả đương nhiên là sự thất bại trong kế hoạch thâm nhập thị trường.
Ví dụ, muốn chinh phục thị trường ở Bến Tre thì phải xác định được trị giá thị trường này là bao nhiêu vì có xác định được bao nhiêu thì mới đưa ra được kế hoạch, nhân sự, kinh phí, thời gian… tương ứng với quy mô thị trường. Nếu xác định sai, chẳng hạn trị giá thị trường 100 tỉ đồng mà xác định chỉ có 20 tỉ, sau khi đầu tư xong mới vỡ lẽ, muốn tiếp tục đầu tư nữa thì sẽ mất công sức và thời gian. Để thiết lập một hệ thống phân phối mất khoảng một hoặc hai năm, tái đầu tư thì phải tốn thêm một hay hai năm nữa.
Hoặc, ngược lại cũng tốn kém và lãng phí nếu xác định tiềm năng thị trường cao hơn trị giá thực của nó, chẳng hạn trị giá chỉ có 20 tỉ mà xác định lên tới 100 tỉ. Như vậy, thay vì lẽ ra chỉ tuyển 5 nhân viên ta lại tuyển tới 25 nhân viên, lẽ ra chỉ bỏ ra khoản kinh phí tương ứng với quy mô thị trường giá 20 tỉ ta lại phải “oan uổng” bỏ ra khoản kinh phí nhiều gấp 5 lần so với nhu cầu cần thiết.
Việc xác định tiềm năng thị trường là cả một nghệ thuật, vì vậy nên thuê các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp thực hiện. Tuy nhiên, kết quả điều tra của họ cũng chỉ đáp ứng được phần nào, còn lại phải do chính doanh nghiệp làm và phải luôn cập nhật tình hình biến động của thị trường. Bằng cách đó, trước khi có kế hoạch bao phủ, có công ty đã nắm được thị trường một cách chi tiết đến mức biết được doanh số của từng cửa hàng tại khu vực muốn tiếp cận là bao nhiêu. Có như vậy mới có thể đưa ra các chiến lược, kế hoạch khai thác thị trường phù hợp.
2. Lựa chọn phương pháp tiếp cận thị trường
Nếu thị trường lớn thì có thể thiết lập hệ thống riêng do công ty quản lý, nhỏ thì có thể dùng kênh phân phối bán lẻ tự nhiên hoặc mượn ngay kênh phân phối của đối thủ. Ứng với mỗi thị trường nên có phương pháp tiếp cận riêng.
Ví dụ, cách tiếp cận thị trường ở Cần Giờ chắc chắn không thể giống với cách tiếp cận như ở trung tâm TPHCM được. Điều này còn liên quan đến cả vấn đề chi phí đầu tư. Thông thường, chi phí cho hệ thống phân phối giới hạn trong phạm vi 10% trên tổng trị giá thị trường (tiềm năng), trong đó chi phí chuyên chở chiếm 3-4%. Như vậy, khi tiếp cận thị trường ở Cần Giờ, doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc nên đầu tư cho phương tiện vận tải nào để vận chuyển hàng hóa. Tất cả những vấn đề này đều phải được xem xét thấu đáo để có một phương pháp tiếp cận phù hợp, hiệu quả.
Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận thị trường không bao giờ có một mẫu số chung cho tất cả mà phải luôn luôn sáng tạo phù hợp với từng thời điểm và đặc tính của thị trường, của công ty. Ví dụ, hình ảnh chị phụ nữ với thùng hàng trên chiếc xe đạp len lỏi đưa hàng phục vụ người tiêu dùng ở các cù lao miền Tây là một sáng tạo của Unilever trong việc chinh phục thị trường ở đây. Trong khi đó, ở TPHCM công ty lại có cách tiếp cận khác, bằng cách lập ra các đội bán hàng cho từng nhóm nhãn hàng riêng. Hoặc đối với nhóm nhãn hàng chăm sóc sắc đẹp như kem dưỡng da, lăn khử mùi, nước hoa… thì đội bán hàng gồm những cô gái đẹp và được trang điểm lộng lẫy để thu hút khách.
3. Quản lý sau khi thiết lập xong hệ thống phân phối
Việc quản lý nhằm mục đích giữ vững và phát huy hiệu quả các kênh phân phối theo đúng kế hoạch, ý đồ mà công ty đã đề ra cũng tương tự như việc ta thắp lên ngọn lửa nhưng giữ cho ngọn lửa cháy mãi mới khó. Để làm được như vậy, các công ty nước ngoài thường có một nguyên tắc vàng là mở (hệ thống phân phối) đến đâu, giám sát chặt chẽ đến đó, đi từng bước an toàn, đừng chạy nhanh quá.
Trường hợp của Công ty A.H chuyên cung cấp bánh flan là một ví dụ sống động. Cách đây 4-5 năm, A.H có một hệ thống phân phối trải dài từ Cần Thơ đến Hà Nội, hệ thống này được thiết lập chỉ trong vòng sáu tháng, mang lại doanh thu 1 tỉ đồng/tháng. Thế nhưng, chỉ một thời gian ngắn sau thì hệ thống bao phủ của A.H phải rút về gần hết. Bài học xương máu ở đây chính là do hệ thống phân phối phát triển quá nhanh dẫn đến không thể kiểm soát được. Nhân viên ngoài thị trường hàng ngày có thực sự làm việc hay không? Giá bán ra tại các nhà phân phối thế nào? Hàng tồn ngoài thị trường ra sao?,.. A.H hoàn toàn không quản lý được. May mắn là sau đấy doanh nghiệp đã kịp thời sửa sai. Có thời gian, sản phẩm của họ chiếm thị phần 90% và hầu như không có đối thủ nhờ sở hữu một hệ thống phân phối truyền thống được quản lý tốt.
Để quản lý tốt hệ thống phân phối sau thiết lập, các công ty nước ngoài thường rất chú trọng việc áp dụng công nghệ thông tin tạo nên chuỗi liên kết xuyên suốt từ nhà sản xuất – nhà phân phối đến các đại lý, điểm bán, thậm chí người tiêu dùng cuối cùng. Đối với đội ngũ nhân sự, nhu cầu giám sát qua phần mềm ngày càng tăng cao thay thế các phương thức “giám sát cho có” trước kia.
Tại Việt Nam, các phần mềm quản lý hệ thống phân phối (DMS), phần mềm giám sát nhân viên cũng dần lên ngôi thay thế hoàn toàn phương thức làm việc truyền thống. Không chỉ giám sát nhân viên, nhà quản lý còn có thể theo dõi, quản lý được toàn bộ hệ thống phân phối, nắm bắt được tình hình hoạt động kinh doanh của mỗi bộ phận để từ đó việc quản trị diễn ra thuận lợi hơn.
Tuy nhiên, có một hệ thống phân phối mạnh là chưa đủ vì để vận hành hệ thống nó phải có con người.
4. Hiển nhiên là phải đầu tư cho bộ máy nhân sự.
Một số công ty nước ngoài hàng đầu về phân phối tại Việt Nam mỗi năm đều có ngân sách để đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên tiếp thị cấp thấp. Công ty hầu như không tiếc tiền cho việc đấy vì họ hiểu rằng hệ thống phân phối được vận hành trôi chảy hay kém hiệu quả hoàn toàn phụ thuộc vào con người, cụ thể là đội ngũ nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng.
Các công ty nước ngoài rất coi trọng hoạt động hỗ trợ bán hàng nhằm tăng sức mạnh cho hệ thống phân phối. Để hỗ trợ bán hàng ở các vùng nông thôn, có công ty còn lập hẳn một bộ phận phục vụ với 30 chiếc xe tải và được quản lý bằng hệ thống định vị toàn cầu.
Các chương trình hỗ trợ bán hàng của họ được thiết kế hết sức đa dạng, sáng tạo. Tùy theo tập quán, đặc điểm văn hóa mua hàng của từng vùng mà có một chương trình phù hợp. Ví dụ, ở một số vùng thuộc miền Bắc người dân đi chợ phiên giống như đi lễ hội. Như vậy, chương trình hỗ trợ bán hàng ở đây nên có cái gì đó phù hợp với lễ hội và tất nhiên không thể giống như ở TPHCM hay ở các tỉnh miền Tây được.
Về kỹ thuật, không chỉ đem lại ích lợi về mặt giám sát, một phần mềm DMS còn giúp hỗ trợ bán hàng tích cực hiệu quả qua việc đặt đơn hàng trên thiết bị di động hay các tương tác trực tuyến giữa nhân viên bán hàng và lãnh đạo để đạt hiệu quả chăm sóc khách hàng tốt hơn,…
Tóm lại, để thiết lập và điều hành tốt một hệ thống phân phối không phải chuyện dễ, nhưng chuyện khó đó hoàn toàn có thể làm tốt nếu các công ty tuân thủ theo 4 “bí kíp” trên. Hãy là nhà quản lý thông minh, thận trọng và không ngừng sáng tạo để hệ thống phân phối là cánh tay khổng lồ hỗ trợ doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường.
