Case study chuyển đổi số ngành bán lẻ của Thế Giới Di Động

Thế giới di động nhanh chóng nổi lên như nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Có quá nhiều thứ để phân tích và học hỏi từ ví dụ thú vị này. Sau đây là bài viết chia sẻ case study chuyển đổi số ngành bán lẻ của Thế Giới Di Động.

Có ba mảng ghép lớn cốt lõi mà chúng ta sẽ nghiên cứu kỹ hơn trong bài viết này:

• Lấy khách hàng làm trung tâm

• Làm mỗi nhân viên đều hài lòng và yêu thích công việc của mình

• Tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh. Thúc đẩy mô hình O2O.

Thế giới di động đã nổi đình nổi đám trong vài năm qua, và có thể coi “startup” của anh Nguyễn Đức Tài đã thành công rực rỡ trong hành trình khởi nghiệp của mình.

Theo “Startup launchpad”, sứ mệnh tạo ra sự khác biệt giữa một khởi nghiệp (startup) với một doanh nghiệp (company) là tìm kiếm một mô hình kinh doanh khả thi, giải quyết được những thách thức có giá trị.

Thế giới di động thực sự vận hành theo cách đó: anh Tài xuất phát từ nhu cầu rất thực tế của bản thân là khi bỏ ra một khoản tiền không nhỏ, hay một khoản “đầu tư” mua chiếc điện thoại di động tốt, phù hợp với nhu cầu, ta cần tư vấn, được đảm bảo và an tâm về nguồn gốc, chất lượng, khi xảy ra trục trặc thì được hỗ trợ, bảo hành.

Nếu khả năng chi trả hạn chế thì có thể được mua trả góp… Chính khả năng giải quyết được các vấn đề này với ba yếu tố quan trọng: lấy khách hàng làm trọng tâm, tập trung vào phát triển nhân viên đóng vai trò tư vấn đáng tin cậy, và ứng dụng công nghệ để nhân rộng mô hình, Thế giới di động đã thành công.

Cơ sở này sau đó cũng là nền móng để các mô hình Điện máy xanh, Bách hóa xanh… có rất nhiều tiềm năng để phát triển.

Anh Tài đã “gãi đúng chỗ ngứa”, hiểu rõ vấn đề thực chất của các chị, các mẹ, những người nội trợ trong cuộc sống bận rộn khi phải mua thực phẩm cho gia đình – đảm bảo dinh dưỡng, độ tươi ngon và nguồn gốc rau củ quả?

Thật hữu duyên khi tôi có cơ hội được đọc, tiếp cận với nhiều bài viết phân tích rất chi tiết, nên xin được lược trích, tổng hợp và chia sẻ thêm trong bài viết này.

Giới thiệu Thế Giới Di Động (Mobile World Group, MWG)

Thương hiệu Thế giới di động và các chuỗi bán lẻ

Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (Mobile World Group – MWG) là nhà bán lẻ số 1 Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận, với mạng lưới hơn 2200 cửa hàng trên toàn quốc. MWG vận hành các chuỗi bán lẻ thegioididong.com, Điện Máy Xanh, Bách Hoá Xanh.

Ngoài ra, MWG còn mở rộng ra thị trường nước ngoài với chuỗi bán lẻ thiết bị di động Bigphone tại Campuchia.

• Thegioididong.com được thành lập từ 2004 là chuỗi bán lẻ thiết bị di động có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 1000 siêu thị hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam.

• Điện Máy Xanh, tiền thân là chuỗi Dienmay.com ra đời cuối 2010 và chính thức được đổi tên tháng 05/2015, là chuỗi bán lẻ các sản phẩm điện tử tiêu dùng (điện tử, điện lạnh và gia dụng) có thị phần số 1 Việt Nam với hơn 780 cửa hàng hiện diện tại 63 tỉnh thành trên khắp Việt Nam

• Bách Hóa Xanh được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây…) và nhu yếu phẩm với hơn 480 siêu thị tại TPHCM và các tỉnh Nam Bộ.

• Chuỗi Bigphone bán lẻ thiết bị di động được đưa vào thử nghiệm từ , hiện nay có 10 cửa hàng tại Campuchia.

• MWG tập trung xây dựng dịch vụ khách hàng khác biệt với chất lượng vượt trội, phù hợp với văn hoá đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của công ty.

Một số giải thưởng đạt được

MWG vinh dự khi 2 năm liên tiếp lọt vào bảng xếp hạng TOP 50 công ty niêm yết tốt nhất Châu Á – của tạp chí uy tín Forbes và là đại diện Việt Nam duy nhất trong Top 100 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương do Tạp chí bán lẻ châu Á (Retail Asia) và Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor bình chọn.

MWG nhiều năm liền có tên trong các bảng xếp hạng danh giá như TOP 500 nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình Dương (Retail Asia) và TOP 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam (Nhịp Cầu Đầu Tư)…

Sự phát triển của MWG cũng là một điển hình tốt được nghiên cứu tại các trường Đại học hàng đầu như Harvard, UC Berkeley, trường kinh doanh Tuck (Mỹ).

Không chỉ là một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả được nhìn nhận bởi nhà đầu tư và các tổ chức đánh giá chuyên nghiệp, MWG còn được người lao động tin yêu khi lần thứ 4 liên tiếp được vinh danh trong TOP 50 Doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam và là doanh nghiệp xuất sắc nhất tại giải thưởng Vietnam HR Awards – “Chiến lược nhân sự hiệu quả”.

Lấy khách hàng làm trung tâm

Trong những mảnh ghép cho thành công của Thế giới di động, ta không thể không kể đến việc lấy khách hàng làm trung tâm, và điều này đã tạo ra một khác biệt hóa rất lớn thông qua trải nghiệm khách hàng.

Anh Dương Nguyễn, Chuyên gia trải nghiệm khách hàng và chiến lược. Nhà sáng lập CEMPARTNER, nguyên Giám đốc Singtel Việt Nam, đã có một bài phân tích xuất sắc về nội dung này, xin lược trích và bổ sung một số ý phân tích của mình.

Hành trình khách hàng = tập hợp các điểm tiếp xúc khách hàng với doanh nghiệp

Đầu tiên, Thế Giới Di Động (TGDĐ) đã thiết kế rất tốt quy trình dựa trên hành trình khách hàng là tập hợp các điểm tiếp xúc của khách hàng với doanh nghiệp từ website, quảng cáo, call center, cửa hàng, bảo hành sửa chữa…

• Thứ nhất website của TGDĐ là một trong những website mang lại trải nghiệm tốt nhất. Nhanh, đơn giản và thuận tiện.
• Thứ hai, khách hàng mất ít thời gian hơn nhiều để đến cửa hàng của TGDĐ so với cửa hàng của các công ty khác trong ngành.
• Thứ ba, TGDĐ đã làm cửa hàng mô hình “tư vấn” thay mô hình “bán hàng”. Thay vì chỉ có giá để điện thoại và quầy bán. Đây là sự thấu hiểu khách hàng: việc mua một chiếc điện thoại khi smartphone bùng nổ là một quyết định lớn với khách hàng. Vì họ phải chi một khoản tiền lớn. Điện thoại còn là một phần của thời trang, đặc biệt với tuổi trẻ. Thêm vào đó, các tính năng cũng nhiều cần xem xét kỹ. Bàn tư vấn cho khách hàng vừa ngồi thoải mái và thuận tiện cho khách hàng trải nghiệm.
• Thứ tư, việc khách hàng chờ lâu ở quầy thanh toán là không được phép. Họ quan sát, ghi lại và buộc mình phải triển khai các đầu tư để đạt được thời gian mong muốn. Gọi đến tổng đài (call center), hệ thống nhận diện bộ lịch sử mua hàng. Khách hàng được chào đúng tên, thậm chí nhớ chi tiết quan trọng nào đó. Lưu trữ đặc điểm và những lần tiếp xúc với khách hàng.
• Thứ năm, khách hàng có thể thực hiện các hoạt động bảo hành và sau bán khác tại cửa hàng của TGDĐ thay vì phải đến trung tâm bảo hành rờm rà với số lượng rất thưa thớt trên một thành phố cùng với quy trình rắc rối và mất thời gian.

Thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên

Quan trọng hơn cả, nhân viên của TGDĐ luôn có thái độ tốt từ lúc đón cho đến lúc tiễn khách hàng ra về. Họ được huấn luyện tiếp cận với khách hàng theo cách để khách hàng thoải mái nhất chứ không phải theo cách phải bán được hàng.

Lưu ý quan trọng, kể cả khi bạn đã cố gắng tối ưu tại mỗi khâu tiếp xúc với khách hàng, chưa chắc đã tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt.

Quản lý trải nghiệm khách hàng trên toàn bộ hành trình thống nhất khác với việc mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều làm tốt việc của mình.

Mỗi bộ phận đều tốt chưa đủ tạo nên một trải nghiệm tốt. Đây là lỗi khó nhận ra nhất của nhiều doanh nghiệp. Khiếu nại khách hàng lên call center giảm; tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công tăng, chỉ số NPS (net promoter score) giao dịch tại cửa hàng cải thiện…

Tóm lại, mỗi bộ phận hay chức năng trong doanh nghiệp đều khẳng định KPIs (chỉ số đánh giá chất lượng nhân viên) của họ tăng. Nhưng thực tế khách hàng vẫn bỏ công ty mà đi, vòng đời khách hàng ngắn dần, doanh thu giảm, chi phí thu hút khách hàng tăng và lợi nhuận giảm.

Điều này chính là do những cản trở tiêu cực giữa các bộ phận trong một công ty (organizational silos).

Sự nhất quán trong trải nghiệm ở mọi điểm tiếp xúc trên hành trình khách hàng

Hành trình khách hàng gồm nhiều điểm tiếp xúc và từ góc độ doanh nghiệp nó thuộc các bộ phận khác nhau, nhưng chúng ta cần nhớ rằng nhiều điểm tiếp xúc đó mới làm nên một khách hàng.

Khi tập trung vào từng điểm mà không có sự kết nối tất cả các điểm tạo nên cảm nhận thống nhất của khách hàng sẽ không thể nhận ra sự hài lòng thực sự của khách hàng.

Bạn có thể thấy, khâu bảo hành là một ví dụ, khách hàng mang sản phẩm đến cửa hàng của TGDĐ chứ không phải trung tâm bảo hành độc lập của hãng. TGDĐ đã không muốn bỏ qua bất cứ một tiếp xúc nào của khách hàng ngoài vòng quản trị của họ.

Quy trình của thế giới di động cho phép nhân viên mỗi bộ phận trên hành trình khách hàng hiểu được bối cảnh của khách hàng đó; ví dụ nhân viên tổng đài chăm sóc khách hàng biết được nhân viên giao hàng hay nhân viên tư vấn bán hàng đã có những “đối thoại” quan trọng nào với khách hàng, khách hàng đã có những khiếu nại hay thắc mắc gì trước đây, về việc gì và ở khâu nào.

Trong giao tiếp, hiểu bối cảnh (context) là cách mà bạn làm cho cuộc đối thoại trở nên có ý nghĩa. Đối thoại với khách hàng cũng không ngoại lệ, thậm chí bối cảnh ở đây còn quan trọng hơn vì đó là cuộc đối thoại thường là gián tiếp của hai người không quen nhau.

TGDĐ đã quản trị đầy đủ các điểm có thể tạo ra cảm nhận của khách hàng về TGDĐ. Quan trọng hơn, họ kết nối các điểm đó lại với nhau theo cách như vừa nói để tạo nên một bối cảnh giao tiếp nhất quán, thấu hiểu với khách hàng.
Làm cho mỗi nhân viên đều hài lòng và yêu thích công việc của mình

Nhân viên hài lòng, yêu thích công việc của mình sẽ tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt

“Người ta chỉ có thể đem thứ mình có để cho người khác, vì vậy thế giới di động phải mang lại niềm vui nhân viên, cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị thì họ mới chia sẻ được niềm vui và sự thú vị cho người khác được”.
— Chủ tịch Nguyễn Đức Tài —-

TGDĐ đã ưu tiên thực hiện các nguyên tắc quan trọng để đạt mục tiêu này.

Chọn người có văn hóa phù hợp

Thứ nhất, bắt đầu từ khâu tuyển dụng, TGDĐ chọn người có văn hóa phù hợp. Đó là văn hóa hướng đến khách hàng. “Khi phỏng vấn tuyển dụng, TGDĐ hay hỏi những câu thiên la địa võng nhưng thực ra là để xem ứng cử viên đó họ có cái ý thức phục vụ người khác không đã, nếu không phục vụ được người nhà làm sao họ phục vụ được người lạ – khách hàng”, theo anh Tài.

Chế độ đãi ngộ tốt

Thứ hai, là chế độ lương thưởng của TGDĐ cũng là một chủ đề ấn đã được nhiều người ca ngợi, thuộc một trong những công ty có chế độ đãi ngộ tốt nhất nước. Tiêu chí bằng cấp nhân viên, tốt nghiệp cấp ba là đủ. Trong khi đó, lương trung bình cách đây gần một năm của TGDĐ đã đạt gần 12 triệu/tháng, cao hơn nhiều các doanh nghiệp cùng ngành.

Nhân viên được đặt vị trí thứ hai, cao hơn cả cổ đông, chỉ sau khách hàng. Khi có mâu thuẫn lợi ích giữa nhân viên và cổ đông hay nhà cung cấp, nhân viên sẽ được ưu tiên bảo vệ trước như cách họ giữ chính sách ESOP (kế hoạch thực hiện quyền sở hữu cổ phần cho người lao động) cao dù gây tranh cãi với cổ đông.

Quyền lợi của người lao động được quan tâm và ưu tiên tạo ra sự gắn kết về nhân sự cao trong TGDĐ. Vấn đề tài chính ít hay nhiều chỉ là một phần, sự bảo vệ và đấu tranh cho họ khi xảy ra xung đột mới là điều quan trọng thể hiện tính ưu tiên và gia tăng sự gắn kết nhân sự với tổ chức.

Tạo ra môi trường làm việc thú vị, gắn bó

Thứ ba, quan trọng hơn, TGDĐ luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc thú vị, gắn bó, cho nhân viên cảm thấy mình được đóng góp, tôn trọng. “Ở TGDĐ người ra quyết định là người hiểu việc nhất không phải người đứng đầu, và họ được tin tưởng trao cho việc ra các quyết định đó” ông Nguyễn Đức Tài nói.

Mô hình kim tự tháp ngược của TGDĐ cũng là mô hình hỗ trợ tốt nhất của cho nhân viên kỹ năng, óc phân tích để phản ứng và ra quyết định.

Mô hình ngược lại sẽ thiên về tính tuân thủ hay “cầm tay chỉ việc” sẽ không cảm nhận được sự tham gia hay đóng góp vào tổ chức, đồng thời lấy đi sự thú vị cũng như của một người làm nghề.

Vừa được làm việc hợp với mình, vừa được đãi ngộ cao và được tôn trọng. Có lẽ vì thế mà ông Nguyễn Đức Tài đã tự tin tuyên bố “người ta có thể lấy đi phó Tổng Giám Đốc của FPT nhưng sales manager của tôi thì không”.

Kích thích mua sắm ngay tại cửa hàng

Những điều TGDĐ đã và đang triển khai cũng rất giống với lời khuyên từ các chuyên gia về phân phối và bán lẻ.

Thứ nhất, điểm bán hàng cần chọn đúng sản phẩm trưng bày và cách thức trưng bày.

Thứ hai, ứng dụng công nghệ. Khảo sát của chuyên trang theo dõi và nghiên cứu ngành bán lẻ Mobile Commerce Daily (nay là Retail Dive) cho thấy 21% số khách hàng cho biết họ từng bất chợt muốn đến tham quan và mua sắm ở cửa hàng sau khi xem quảng cáo trên các ứng dụng mua sắm trên điện thoại, 20% đến sau khi đọc tin nhắn quảng cáo và 22% sau khi xem các trang Facebook và mạng xã hội của các nhà bán lẻ.

Kết hợp và phát huy tối đa mọi ưu điểm của các kênh online-offline như vậy vừa giúp thương hiệu kích thích người mua sắm đến cửa hàng, vừa dễ kết nối và tìm hiểu nhu cầu của họ để điều chỉnh sản phẩm và cách thức bán hàng.

Thứ ba, nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên trong việc gợi ý mua sắm cho khách hàng. Tại cửa hàng, người tiêu dùng thường tự quyết định mua các sản phẩm có kích thước nhỏ, dễ nhặt nhạnh và giá rẻ hơn.

Tuy nhiên, các sản phẩm to hơn, giá đắt hơn, các nhãn hàng vẫn có cách khuyến khích mua nhờ vào đội ngũ nhân viên hỗ trợ ngay trong cửa hàng.

Một nhân viên có thể “đọc” được sở thích mua sắm của khách hàng thông qua một, hai món hàng họ đã lựa chọn và đưa ra những gợi ý phù hợp, trở thành người đồng hành đáng tin cậy của khách hàng trong hành trình mua sắm tại cửa hàng.

Đối với những khách hàng đang lưỡng lự, những lời khen, sự thôi thúc khéo léo từ nhân viên cửa hàng sẽ khiến họ ra quyết định mua sắm nhanh sơn, chắc chắn hơn.

Tận dụng các cơ hội ứng dụng công nghệ để phát triển kinh doanh

Lấy nhân viên làm trung tâm trong đầu tư công nghệ để phục vụ khách hàng tốt hơn

Không thể quản lý được dịch vụ nếu không lắng nghe được khách hàng. Làm thế nào để có được hệ thống công nghệ thông tin giúp cho nhân viên tiếp cận khách hàng, lắng nghe khách hàng, hiểu được khách hàng?

Anh Tài cho biết: “Lắng nghe khách hàng chính là nhân tố quyết định sự thăng tiến của nhân viên hay bị đuổi việc!

Hệ thống CNTT phải giúp đo lường dịch vụ xuống đến từng nhân viên. Nếu dịch vụ này không OK sẽ có những dịch vụ tiếp theo.

Thứ hai hệ thống camera giám sát theo quy luật để đo lường mức độ tập trung của nhân viên đến từng khách hàng.

Nhưng nếu văn hóa không chạy thì mọi thứ đều tiêu hết.

Khó khăn nhất là một lúc phải làm rất nhiều thứ, thứ hai là thách thức khi công nghệ thay đổi liên tục, trọng tải tăng bất thường.

Nhờ có quy hoạch tốt về nền tảng, nên công nghệ lõi này có thể dự phóng cho 10-20 năm.”

“Người ta làm việc vì niềm vui, trong đó có cả sự tôn trọng. May mắn Thế Giới Di Động quản trị được hai điều đó, khiến cho nhân viên thấy hứng thú trong công việc, thấy đóng góp đem lại giá trị.

Chúng tôi có tiền cho đội ngũ cấp cao của mình. Nếu ai đó muốn lấy họ về phải đem lại niềm vui vượt trội.

Anh Trọng, người phụ trách bộ phận CNTT từng thổ lộ nếu ai đó nói với anh 5 tỷ -10 tỷ/ năm cũng không đi.

Phải ý thức đội ngũ lãnh đạo có quyền rất lớn trong “sân võ” này, chính điều đó tạo niềm vui, giúp họ thi thố hết chiêu của mình.

Đây là những người cống hiến, và mình phải chia sẻ thành quả với họ, khiến họ tự hào với điều đó.

Ngành nào cũng phải đào tạo đội ngũ kế thừa.

Các bạn có quyền chọn lựa niềm vui trong công việc, được thi thố tài năng. Hãy đưa cho người hiểu về hệ thống giỏi nhất quyền quyết định chứ không phải người cao nhất.

Để có thể mở nhiều cửa hàng trong mỗi ngày, “khả năng đó đến từ nguyên tắc để cho người giỏi nhất ra quyền quyết định chứ không phải người cao nhất.

Người quản lý ở quận Tân Bình mới có quyền quyết định nên mở cửa hàng nào ở vùng Tân Bình. Vừa rồi mở 600 shop, giao cho 100 người quản lý từng vùng, thì mức độ vài cửa hàng trong mỗi ngày không có gì cao siêu.

Khi nhiều người có quyền quyết định thì mức độ tăng trường ngày càng cao, tuy nhiên quan trọng là người cao nhất có tin đội ngũ của mình hay không”.

Quan điểm về mua hay tự xây?

Trong quá trình mở rộng chuỗi rất nhanh, TGDĐ không giải bài toán bằng cách tăng con người, mà quản trị bằng công nghệ, để có được hệ thống đồ sộ ngày hôm nay. Anh Trọng, giám đốc công nghệ thông tin và anh Tín là hai người đầu tiên xây dựng hệ thống này.

Anh Tài nói: “Khi tôi mở cửa hàng đầu tiên công nghệ chưa có gì, chỉ dùng excel, đến cửa hàng thứ hai đã ý thức xây hệ thống để quản lý. Thay vì cách làm của các hệ thống bán lẻ điện thoại di động khác, ngày hôm nay có vài trăm shop mà không có gì sau lưng.

Khi ý thức làm cái gì lớn lao phải đào móng chắc chắn, nhưng không có nghĩa là lấy hết tiền tăng trưởng để đầu tư. Những ngày đầu chúng tôi từng phải mua server cũ, còn hơn dùng hệ thống excel.

Tôi ý thức về tầm quan trọng của công nghệ lắm, còn muốn làm vài năm để bán cho ai đó thì khác. Tôi muốn làm cái gì lớn lao, đi xa chứ không đầu tư vài shop để đến mùa cao điểm thì bán đi, có như thế mới đầu tư hệ thống CNTT suốt 13 năm nay.

Mô hình cung cấp công nghệ thông tin

Mô hình cung cấp CNTT của TGDĐ

Thế Giới Di Động luôn nhìn từ góc độ khách hàng là trọng tâm, đem lại lợi ích cho nhà cung cấp và đối tác, nhân viên. Ban đầu các phòng ban khác nhau phải dùng những công cụ rất phức tạp để quản lý bán hàng, kho… Để thay đổi, Thế Giới Di Động đã dùng hệ thống phần mềm, lõi của nó là ERP, liên thông với các bộ phận: website, App, CRM, hệ thống tổng đài, quản lý giao nhận, hệ thống hóa đơn, E- Learning, báo cáo tài chính, tính thưởng, quản lý khách hàng.

Hệ thống ERP

Trong quản lý giá và khuyến mãi mục tiêu, hệ thống này có thế làm giá, khuyến mãi đến từng siêu thị hay đích danh một điện thoại nào đó. Mỗi điện thoại có một email, cơ chế sẽ vận hành theo gần 20 loại hình khuyến mãi khác nhau, mọi thứ được kiểm soát từ trung tâm để thay đổi giá, được luân chuyển xuống siêu thị qua internet.

Có hai cách đi giá đến siêu thị, thứ nhất là định kỳ theo giờ, siêu thị sẽ được nhắc khi có thay đổi giá. Đó là vận hành bình thường.

Thứ hai vào điện thoại di động khi ở trên thay đổi giá, chuyển tức thì đến các hệ thống đèn LED hiện thị giá.

ERP TGDĐ có thể làm những gì?

Quản lý bán hàng

Trong quản lý bán hàng, trước đây, mọi vận hành đều tập trung về khu trung tâm, có những giờ cao điểm khách hàng đợi rất lâu cho việc nhập vào hệ thống. Làm sao để khách hàng không phải chờ đợi? Mô hình sẽ tự động hoạt động lên đơn hàng, có hiển thị giá.

Mô hình hoạt động lên đơn hàng của TGDĐ

Nhân viên tư vấn sẽ dùng smartphone để biết mọi thông tin về sản phẩm đó, bao gồm tính năng, khuyến mãi chi tiết để tư vấn cho khách hàng hiệu quả. Sau khi tư vấn xong mỗi nhân viên sẽ là người làm đơn hàng trực tiếp cho khách hàng, giảm đi rất nhiều thời gian. Quầy thu ngân bây giờ gần như không còn người đợi.

Quản lý kho

Về quản lý kho, bao gồm nhập hàng theo đơn hàng, theo lệnh chuyển, có chức năng in bảng giá, cấu hình, xếp lại kệ… Khi siêu thị này không còn, vào phần mềm kho sẽ biết siêu thị nào còn hàng để bán cho khách. Nhà cung cấp và đơn vị giao nhận cũng vận hành theo phầm mềm riêng, nhân viên kho sẽ mở hệ thống lên, check nếu có đơn hàng mới nhận, giao hàng.

Nếu mọi thứ không nằm trong cho phép thì trả lại cho nhà cung cấp. Hệ thống cũng theo dõi nhận hàng để làm sao hàng không thiếu, không thừa, tính toán ra từng linh kiện trong điện thoại còn hay hết để nhập hàng vừa đủ. Có thể làm chiết khấu theo từng loại điện thoại.

Về bảo hành, hệ thống tiếp nhận qua ứng dụng trên smartphone, có thể quản lý rất nhanh từng điện thoại dùng được bao lâu để bảo hành cho khách.

Báo cáo tài chính

Về báo cáo tài chính, kết hợp với ngân hàng để làm hệ thống tự động. Hệ thống bán hàng có cơ chế khai báo những tài khoản, cách chuyển như thế nào. Với bán hàng trực tiếp, thu hộ, vào ban đêm hệ thống sẽ tự động kết chuyển qua.
Hóa đơn điện tử

Thế Giới Di Động cũng là công ty tiên phong dùng hóa đơn điện tử thay bằng giấy. Một ngày trung bình 130 ngàn hóa đơn, nếu lưu trữ rất khó khăn, quản lý trong vòng 10 năm không biết kinh khủng thế nào, chưa kể mất thì sao?

Rất may sau đó Nhà nước cho phép dùng hóa đơn điện tử, và Thế Giới Di Động là một trong ba công ty đầu tiên ở Việt Nam dùng hóa đơn điện tử. Ý tưởng rất đơn giản, giống như bản sao, hệ thống phát hành và quản lý hóa đơn điện tử giúp cho một thời điểm tức thì khoảng 500 hóa đơn phát hành. Quản lý hóa đơn theo tỉnh thành, phát hành hóa đơn mới.

Tính lương thưởng cho nhân viên

Hiện nay, việc tính lương, thưởng cho 31 ngàn con người đều bằng hệ thống hết, chỉ cần 2 nhân viên. Thách thức làm sao văn hóa quy trình siêu thị ở Cà Mau giống ở TP. HCM, làm sao vận hành nhanh, trong suốt thông tin ở 1.000 siêu thị khắp Việt Nam với 31 ngàn nhân viên. Nhân sự không phải là người quản lý mọi thứ data, giảm công tác quản lý hồ sơ rất lớn.

Tính thưởng là bài toán khá thú vị. Mỗi điện thoại bán ra liên quan đến rất nhiều người, người bán trực tiếp, thu ngân, quản lý, quản lý nhiều siêu thị được bao nhiêu tiền, rất lằng nhằng. Máy chủ ban ngày phục vụ, ban đêm làm thêm, 11 giờ đêm là bắt đầu tính toán cho ngày mai phục vụ thế nào. Nếu không tính toán trước thì ngày mai không thể phục vụ được.

Thứ hai là tính thưởng minh bạch đến từng nhân viên. Họ có thể đối chiếu ngay số lượng bán của mình. Thế Giới Di Động có thể trả lương theo ngày, nhân viên có thể theo dõi thu nhập của mình và xem những người xung quanh ai bán giỏi để học tập.

Áp dụng triệt để công nghệ trong quy trình tuyển dụng, thu hút và phỏng vấn ứng viên

Phỏng vấn thông minh cũng là một bài toán. Một tháng vài chục siêu thị mở ra, phải dùng công nghệ thông tin để tuyển. Làm sao ứng viên có thể tương tác với mình, để tìm ra những ứng viên phù hợp như một cái phễu lọc. Thông qua công cụ quản trị nhân lực online và tuyển dụng phỏng vấn thông minh, bất cứ người lao động nào trên toàn đất nước đều có thể vào trang online này, đăng ký ứng tuyển trong từng vị trí.

Giao diện phỏng vấn online chỉ mất 18 phút. Thông qua các câu hỏi sẽ giúp đánh giá về tính cách, kỹ năng, để chọn ra 50 ứng viên ưu tú nhất. Sau đó họ nộp hồ sơ trực tuyến, gia nhập ngôi nhà Thế Giới Di Động. Tất cả dữ liệu đều nằm trong phần mềm công ty, để tuyển dụng những vị trí tiếp theo, tiết kiệm nhiều chi phí về quản trị nhân lực.

Thế Giới Di Động cũng đang lựa chọn giải pháp để đón đầu cuộc cách mạng 4.0, tích hợp nhiều thuật toán trong giải pháp CNTT, đánh giá hiệu quả. Công cụ từ lúc mới đưa ra cho đến khi đủ thông minh để thay thế con người là cả một quá trình. Để nói được với khách hàng “giao hàng trước 4 giờ chiều” là cả một quy trình, đưa trí thông minh nhân tạo từ từ vào cuộc, không lệ thuộc vào con người, để hệ thống tự vận hành

Đẩy mạnh bán hàng TMĐT cụ thể là O2O bằng công nghệ

Anh Tùng Jacob, một trong người phụ trách nhóm doanh thu online của Điện máy xanh đã có một bài chia sẻ rất chi tiết và bổ ích về cách họ tăng doanh thu gấp đôi mỗi năm và mô hình O2O.

Xin được lược trích một số slide rất thú vị.

Những bộ phận liên quan tới sự tăng trưởng TMĐT

Các nhóm có liên quan trong việc tăng trưởng TMĐT của TGDĐ/ Điện máy xanh

 

Doanh thu online tính thế nào? Bị ảnh hưởng bởi các nhân tố nào?

Công thức tính doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng của TGDĐ

Doanh thu của ĐMX tăng 120% so với .

Phân tích tăng doanh thu so với của ĐMX

Direct Traffic tăng 41% do:

• Mua lại Trần Anh: có thêm lượng khách hàng mới phía Bắc

• Chuyển đổi một số shop TGDĐ thành Shop Điện máy xanh

• DMX có thêm 98 siêu thị so với (642 lên 740)

• Brand Awareness tốt hơn sau campaign MKT Người xanh

• Website tạo Top of mind nhờ UX tốt, content đa dạng, chuyên sâu: điểm bắt đầu của Customer Journey

Chiến lược tăng Traffic: dựa vào Free source

• Tối ưu SEO On page: Organic search hiện mang về 50% traffic toàn site

• Tìm kiếm và mở rộng các SP độc quyền: ko cạnh tranh SEO với bất kỳ bên nào nên Top 1

• Đẩy mạnh nhóm Long tail keyword: Hỏi đáp, Mẹo vặt, tin tức… Một topic Hỏi đáp đúng nhu cầu số đông có thể mang lại traffic bằng một trang ngành hàng

Những gì hiệu quả về traffic trong

• Landing page: to build or not to build: Trước đây: cứ có chương trình mới là làm Landing page (LDP), một thời điểm trên site có thể có 8 – 10 LDP, mỗi LDP lại chỉ có vài sản phẩm. Việc này làm tốn vị trí banner truyền thông, resource thiết kế, code. Sau này: Hạn chế làm LDP với hệ nhiều SP. Tối ưu UX trang ngành hàng và ưu tiên đẩy campaign traffic về trang Ngành hàng vì đây là trang có Best UX cho việc tìm sp (với Filter, Sort by…)

• Web Push: dùng chọn lọc, không lạm dụng gây spam. Conversion rate từ kênh Web push tốt gần bằng kênh Direct (là kênh có best CR)

• Follow trend: khi thị trường “đỏ lửa” thì mình cũng nhào vô.

Trước đây “Ngày đó là ngày của web XYZ mà, họ quảng cáo mạnh, deal ngon thế thì làm gì đến lượt mình bán. Tránh voi chẳng xấu mặt nào”. Sau này: ngày đó cứ chuẩn bị “đủ súng ống đạn dược” (deal ngon), nước lên thuyền lên, họ tăng số thì mình cũng sẽ tăng số dù ko quảng cáo ầm ĩ.

Đường đi của một đơn hàng trực tuyến và các tỷ lệ chuyển đổi cần tối ưu

CR1: Tăng đơn hàng đầu vào: Làm sao để khách quyết định mua

• Web ngon và dễ xài

• Giá cạnh tranh, dễ hiểu

• Khuyến mại ngon, dễ hiểu

• Giao hàng: Thấy là phải mua được

Thế Giới Di Động giờ cao điểm nhất khoảng 15 ngàn người truy cập, mỗi giờ trung bình khoảng 4,5 triệu view, 9.000 đơn hàng.

Làm thế nào để không bị ùn tắc? Thế Giới Di Động đã cố gắng tối đa để thời gian truy cập vào Web, App của Thế Giới Di Động trung bình 3 giây, giờ xuống 2,07 giây sẽ thấy nội dung trải nghiệm, còn Dienmayxanh khoảng 2,08 giây.
Thế Giới Di Động được đánh giá top có tốc độ đường truyền nhanh nhất.

Có cơ hội trải nghiệm trong công ty có doanh thu lớn thế này, thách thức lớn nhất với chúng tôi là nếu nhồi vô một cửa sẽ bị ùn tắc, phải chia ra nhiều server để phục vụ. Dùng lớp trung gian để xử lý đơn hàng gần như tức thời.

CR2: Tăng tỉ lệ chốt đơn hàng thành công của Call center (CC)

• Website: phải là công cụ “wiki” tư vấn đắc lực, hiệu quả cho CC. CC sử dụng website để trả lời mọi thắc mắc của khách hàng, họ cần:

• Mọi thông tin về Sản phẩm, chính sách, khuyến mãi rõ ràng, đầy đủ nhất

• Thông tin phải dễ hiểu, “lúa hóa” câu từ nhất có thể, vì hiểu sai dẫn đến tư vấn sai –> khách khiếu nại hoặc Lost sale

• Thể lệ các chương trình phải đơn giản, ít rule

• Một thời điểm có thể chạy nhiều chương trình trên 2 site, thể lệ đơn giản giúp phổ biến nhân viên dễ dàng hơn, nhân viên tư vấn tự tin.

• Giám sát chặt chẽ chất lượng cuộc gọi, chấm điểm cuộc gọi

• Bộ phận Nâng cao chất lượng dịch vụ sẽ nghe lại các cuộc gọi, chấm điểm thái độ, quy trình… Kiểm soát chặt chẽ tỉ lệ trễ nhỡ để phân ca hợp ý

• Tất cả phục vụ vì “tiền phương” call center

• Hàng tuần, Product Director + các bạn Ngành hàng (thiết kế CT) ngồi lại nghe các Quản lý cc góp ý về mặt công cụ, quy trình, thể lệ để tối ưu lại.

Hệ thống tổng đài vận hành số lượng cuộc gọi khủng. Mô hình kho mới Thế Giới Di Động là vận hành 100% bằng máy móc, nhập hàng theo PO, xuất chuyển hàng qua siêu thị theo lệnh.

Lắp đặt qua hệ thống, nhân viên phải chụp hình hàng được giao, giao xong phải chụp hình sản phẩm hoàn thành để công ty có thể kiểm soát nhân viên đã làm tốt chưa, theo dõi chặt chẽ từng công đoạn, biết được giao trễ hay không.

CR3: Tăng tỉ lệ xuất thành công: khách chốt mua rồi mà sao chưa giao / hủy

• Nguyên nhân thường gặp

• Siêu thị QUÊN: Đơn hàng được đẩy xuống siêu thị (khách ghé lấy), đến ngày hẹn ghé khách không ghé, siêu thị quên liên hệ.

• Tồn kho ảo: Đến lúc đi giao phát hiện sản phẩm không đủ phẩm chất giao (móp méo, bụi bặm, hộp rách…) –> phải alo lại xin lỗi khách.

• Giao hàng lâu: với hàng chuyển từ nơi khác về, nếu quá ngày không xuất đơn hàng thì hệ thống sẽ không giữ lại

• Giá + Khuyến mãi ở thời điểm mua. Khách mất giá tốt, quà ngon –> Khiếu nại hoặc hủy đơn hàng

Nhiều bên thường đổ tiền vào quảng cáo để tìm cách tăng số lượng đơn hàng đầu vào mà ít để ý là cơ hội tăng doanh thu nằm rất nhiều ở và Nếu doanh nghiệp sâu sát, có thể tìm ra nhiều CR (4-5-6-7…) khác để tối ưu vận hành và nâng cao tỉ lệ chuyển đổi.

Mô hình O2O

Khái niệm

• Gợi ý siêu thị có hàng trưng bày gần khu vực khách nhất

• Khách đặt web, chọn hình thức Ghé siêu thị lấy hàng hoặc Giao tận nơi

• Khi khách tới siêu thị, tăng cơ hội Up-sell, Cross-sell (VD Phụ kiện, gia dụng, đồ dùng gia đình)
Để O2O vận hành hiệu quả cần:

Mô hình O2O cần gì để vận hành hiệu quả?

• Xây chính sách rõ ràng về cách tính thưởng, doanh thu cho Online và cho tất cả nhân viên dưới offline thị tham gia vào việc phục vụ 1 đơn hàng: tạo động lực và mang đến sự công bằng

• Xây công cụ và chính sách để bảo đảm khách online được siêu thị phục vụ với Integrity (VD quy trình Follow đơn hàng)

• Online Leader cần thường xuyên lắng nghe các chia sẻ của siêu thị để tối ưu quy trình

• VD1: có thể điều chỉnh lại khung giờ hẹn giao trên web để tránh cho việc siêu thị phải đi giao ở khung giờ cao điểm (không đủ tải phục vụ dưới siêu thị)

• VD2: một đơn hàng 2 sản phẩm bị tách thành 2 đơn (do tồn kho không đủ): 1 siêu thị giao gần, 1 siêu thị đi xa 20km chỉ để giao một bộ muỗng.