Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, nó được xem là một chiến lược tổ chức có đòn bẩy cao được sử dụng trong các công ty lớn và nhỏ, trên hầu hết các lĩnh vực chuyên môn.
Để tìm hiểu chi tiết hơn về hoạch định chiến lược, hãy cùng tìm hiểu các nội dung thông qua bài viết dưới đây nhé.
Về mặt định nghĩa, chiến lược là “một tập hợp các lựa chọn nhằm chỉ ra con đường để hoàn thành mục tiêu”. Chiến lược kinh doanh cho biết chúng ta phải làm gì (bán cho khách hàng nào, phát triển sản phẩm gì, định vị thương hiệu ra sao?).
Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì ?
Hoạch định chiến lược kinh doanh có tên tiếng Anh là Strategic Planning là quy trình quản lý được sử dụng để tạo ra một kế hoạch dài hạn cho sự thành công trong tương lai của bất kỳ thực thể nào.
Đây là một quá trình được các tổ chức sử dụng để xác định các mục tiêu của họ, các chiến lược cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đó và hệ thống quản lý hiệu suất nội bộ sẽ được sử dụng để theo dõi và đánh giá tiến độ.
Hầu hết các tổ chức sử dụng SWOT hoặc phân tích khoảng cách để xác định các yếu tố cơ bản thúc đẩy hiệu suất hiện tại của họ. Đến lượt nó, điều này thông báo việc lựa chọn các chiến lược đòn bẩy cao nhất để tạo ra sự thay đổi.
Quá trình lập kế hoạch chiến lược đạt đến đỉnh cao trong việc phát triển một tài liệu kế hoạch chiến lược dùng làm lộ trình chung của tổ chức. Mặc dù mỗi tổ chức là duy nhất, nhưng các yếu tố thiết yếu của bất kỳ kế hoạch chiến lược nào bao gồm:
- Các tuyên bố về sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng để tạo khung cho bối cảnh của tài liệu
- Lịch trình rõ ràng để thực hiện chiến lược và giám sát tiến độ
- Các điểm chuẩn hoặc mục tiêu hàng quý sẽ thông báo tiến độ hướng tới các mục tiêu hàng năm
- Nhận dạng các nguồn dữ liệu được sử dụng để theo dõi tiến trình
- Chỉ ra các cá nhân và hoặc văn phòng chịu trách nhiệm cho mỗi chiến lược.
Tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Harvard Business Review, 85% đội ngũ lãnh đạo dành ít hơn một giờ mỗi tháng để thảo luận về chiến lược kinh doanh và 50% không dành thời gian. Ngoài ra, nghiên cứu cho thấy 95% nhân viên không hiểu chiến lược kinh doanh của công ty. Để không bỏ lỡ các mục tiêu kinh doanh bạn nên có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, linh hoạt và thực tế.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tổ chức hữu ích, nếu được thực hiện một cách hiệu quả, có thể làm tăng khả năng một công ty sẽ đạt được thành công các mục tiêu của mình.
Các lợi ích bổ sung của việc hoạch định chiến lược bao gồm:
- Xây dựng sự đồng thuận và tham gia của tất cả các bên liên quan
- Thiết lập hệ thống trách nhiệm giải trình
- Làm rõ các ưu tiên
- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức
- Tạo cơ chế đánh giá tiến độ.
Các bước hoạch định chiến lược kinh doanh
Bước 1: Thiết lập mục tiêu
Các doanh nghiệp cần xây dựng cũng như xác định rõ mục tiêu sẽ đạt được trong tương lai. Các mục tiêu này phải mang tính thực tế và được ước lượng hóa cụ thể. Trong kinh doanh khi hoạch định chiến lược các mục tiêu đặc biệt cần có như: doanh thu, lợi nhuận, thị phần và tái đầu tư.
Một số yếu tố cần thiết khi xác định mục tiêu bao gồm: khả năng tài chính, cơ hội, nguyện vọng của các cổ đông.
Bước 2: Đánh giá thực trạng nội bộ doanh nghiệp
- Đánh giá môi trường kinh doanh: Bạn cần nghiên cứu môi trường kinh doanh để xem những yếu tố nào là cơ hội hay nguy cơ ảnh hưởng đấn mục tiêu và chiến lược của công ty. Một số yếu tố cần được nghiên cứu và đánh giá trong môi trường kinh doanh như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áo lực thị trường và những mối quan hệ xã hội
- Đánh giá nội lực: Cần xem xét và phân tích những điểm mạnh và điểm ý của công ty như: quản lý, marketing, chính trị, hoạt động sản xuất…
Bước 3: Xây dựng chiến lược
Khi đã hoàn thành bước đánh giá sẽ tiếp tục chuyển sang giai đoạn lựa chọn. Để có được lựa chọn chính xác, bạn cần cân nhắc các yếu tố khách quan và các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp của mình. Thông thường chọn lựa những yếu tố rõ ràng về thông tin có liên quan trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực khan hiếm, thời gian – itến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược
- Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn lực để củng cố sự lựa chọn.
- Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Trong giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.
Thành phần tham gia vào việc hoạch định chiến lược của công ty?
Điển hình là các nhà lãnh đạo cấp cao tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược ban đầu đều tham gia. Sau khi phát triển kế hoạch ban đầu, các nhà lãnh đạo thường tham gia vào nhóm của họ, đôi khi để phản hồi và những lần khác chỉ để thông báo cho họ.
Sau khi thành lập, tất cả nhân viên có trách nhiệm thực hiện các chiến lược kế hoạch chiến lược và theo dõi tiến độ.
Mặc dù các văn phòng cá nhân có thể giám sát các mục tiêu phụ của họ, nhưng lãnh đạo cấp cao lại thường tham gia vào việc quản lý hiệu suất chính thức, liên tục. Nhà phân tích dữ liệu của một công ty cũng hỗ trợ quá trình quản lý hiệu suất bằng cách chạy các báo cáo và chuẩn bị dữ liệu để lãnh đạo xem xét.
Thế nào là một chiến lược tốt?
Có nhiều công ty gọi hoạt động lập kế hoạch kinh doanh hàng năm với những kế hoạch tài chính chi tiết theo từng quý gọi là hoạch định chiến lược kinh doanh.
Cái này có thể gọi là dự đoán hoặc lập kế hoạch, nhưng theo mình chưa phải lập chiến lược. Các con số trên có thể nói là kỳ vọng, nhưng ko chỉ ra con đường đạt được các mục tiêu đó, nó không cho các nhân viên biết rằng họ phải làm gì đó khác đi, khác như thế nào để đạt được các mục tiêu này.
Cuối cùng, mục tiêu đơn thuần không thể gọi là chiến lược, nó cần có các chỉ dẫn và kế hoạch chặt chẽ để thực hiện mục tiêu đó.
Ví dụ nói công ty tôi sẽ là công ty hàng đầu về cung cấp các dịch vụ thiết kế giá rẻ. Hoặc chúng tôi sẽ là công ty có thương hiệu chuyên biệt về chăm sóc sức khỏe cho người già.
Những tuyên bố này giống như mục tiêu, ước muốn đơn phương của Founder, chúng không chỉ ra cách làm thế nào để đạt được mục tiêu này. Bất cứ ai cũng có thể dễ dàng thiết kế ra những “chiến lược” kiểu như vậy.
Một chiến lược tốt có 2 lợi thế quan trọng:
➤ Tập trung nguồn lực, phối hợp chặt chẽ các hoạt động
Các chiến lược tốt phải là chiến lược có khả năng dẫn dắt nguồn lực của công ty, phối hợp chúng một cách nhịp nhàng và chặt chẽ, tập trung sức mạnh của tổ chức vào 1 số điểm tập trung nào đó, nhằm tạo hiệu quả kiểu đòn bẩy, hoặc hiệu ứng 1+1>2. Các tuyên bố về mục tiêu đơn thuần không đủ sức làm điều này.
Một câu nói kiểu “ai có súng cầm súng, ai có dao cầm dao” không thể đạt được hiệu quả phối hợp sức mạnh và tập trung sức mạnh của toàn bộ dân chúng được, nếu chỉ có 1 phát biểu duy nhất như vậy và được gọi là chiến lược, cái bạn có sẽ là “tự thân kháng chiến” chứ không phải là “toàn quốc kháng chiến”.
Ngược lại với mục tiêu, một danh sách các việc cần làm thường không phải là một chiến lược, khi không trả lời câu hỏi tại sao hay kết quả cuối cùng, những công việc này thường chỉ là một tập hợp lộn xộn những điều “có ích” chứ không phải là một chiến lược. Bất cứ ai cũng có thể nghĩ ra một danh sách những điều “có ích”, nhưng nếu làm tất cả, cái bạn có chỉ là một sự phân tán các nỗ lực mà không đem lại một kết quả đáng kể nào.
➤ Khai thác điểm mạnh của mình, và lợi dụng điểm yếu của đối thủ
Ưu thế ban đầu của Microsoft là Hệ điều hành, nhưng ưu thế này không tồn tại mãi mãi. Ví dụ như ưu thế của Blackberry là điện thoại dành cho dân văn phòng, Nokia là điện thoại giá rẻ, Kodak là ảnh phim màu v.v Ưu thế có thể là một mô hình kinh doanh mới, một bằng phát minh, một đội ngũ phát triển sản phẩm mạnh v.v
Không có hai công ty có ưu thế giống hệt nhau trên thị trường. Nhưng ưu thế không phải là chiến lược, mà ưu thế là đầu vào cũng như đầu ra của chiến lược. Một chiến lược tốt khai thác các ưu thế của bản thân, duy trì, mở rộng ưu thế đó, tạo ra các ưu thế mới.
Ưu thế của Microsoft là Hệ điều hành, suốt 10 năm và hơn thế, chiến lược chủ yếu của Microsoft xoay quanh việc lợi dụng và củng cố ưu thế này. Lợi dụng ưu thế của mình, Microsoft cung cấp các ứng dụng miễn phí lẫn có phí trong hệ điều hành, và đó là cách công ty này đã từng chiếm lĩnh thị trường trong các mảng như Browser (với IE), Office, thư tín (Outlook) v.v
Việc ra các phiên bản mới liên tục, các vụ kiện bản quyền, chèn ép các đối thủ là cách mà Microsoft sử dụng để xây dựng các rào cản nhằm duy trì ưu thế của bản thân xoay quanh Hệ điều hành PC.
→ Ưu thế không phải chiến lược, ưu thế là mục tiêu của chiến lược.
Bên cạnh đó, chiến lược có thể xoay quanh việc khai thác điểm yếu của đối thủ. Uber thực ra hoàn toàn không có ưu thế gì đáng kể. Mô hình kinh doanh tuy mới nhưng cũng nhanh chóng bị bắt chiếc mà bằng chứng là sự xuất hiện ngay lập tức của các đối thủ khác như Lyft, Grab, DiDi v.v
Khi chẳng có ưu thế gì lớn, cách làm của các startup đều là tìm cách growth thật nhanh, huy động vốn bên ngoài để chiếm lĩnh và bảo vệ thị trường trước khi bão hòa.
Thực tế thì vào giai đoạn đầu, đối thủ chính của Grab hay Uber đều là các hãng taxi truyền thống. Điểm yếu của các doanh nghiệp này là hoạt động kinh doanh của họ phụ thuộc chính vào việc sở hữu đội ngũ lái xe và số lượng xe chạy trên đường phố.
Việc sở hữu một app gọi xe không làm thay đổi bản chất của mô hình kinh doanh này, và cái giá để chuyển đổi sang một mô hình app gọi xe buộc các hãng phải chấp nhận từ bỏ các ưu thế hiện tại để phát triển các năng lực hoàn toàn mới (ví dụ như phát triển phần mềm, AI, gọi vốn v.v). Bản chất mô hình kinh doanh như của Uber hay Grab chính là 1 chiến lược tấn công thẳng vào điểm yếu của các hãng taxi truyền thống.
Thế nào là chiến lược tồi?
Richard Rumelt trong cuốn chiến lược tốt chiến lược tồi chỉ ra 4 dấu hiệu của một chiến lược tồi:
➤ Sáo rỗng
Các tuyên bố kiểu hoành tráng, dùng các thuật ngữ chuyên môn nhưng chẳng chỉ ra sự khác biệt đáng kể hay ko sát với thực tế được gọi là một chiến lược sáo rỗng.
Ví dụ nếu bạn nói chiến lược của bạn là Tự động hóa và AI trong lĩnh vực an ninh và bảo mật. Điều này chẳng khác gì 1 công ty bảo vệ nói rằng chiến lược của họ là Takewondo và Kiếm nhật cả.
Mục tiêu chính của Tự động hóa và AI là giảm chi phí hoặc tăng chất lượng sản phẩm, tự thân các công nghệ không làm nên một chiến lược tốt. Các công nghệ có thể là cơ sở của một ưu thế, một giải pháp nhằm đạt được ưu thế chứ tự thân chúng không phải là chiến lược tốt.
Ví dụ khác nếu bạn tuyên bố chiến lược của bạn là cung cấp các sản phẩm dành cho người Việt (ví dụ Ứng dụng gọi xe dành cho người Việt), nghe thì có vẻ đây là một chiến lược, nhưng nếu nó không đưa ra một chỉ dẫn hành động nào cho nhân viên công ty của bạn thì đây cũng là một chiến lược sáo rỗng.
Dù bạn có tuyên bố hay không, thì nhân viên nào cũng biết là bạn làm ra cái ứng dụng đó cho người Việt Nam là chính, và điều đó chả thay đổi gì mấy cách mà công ty hoạt động thì đây là 1 chiến lược tồi.
➤ Không xác định được thách thức hay cơ hội
Một chiến lược tồi thường không chỉ ra được thách thức chính mà công ty đang phải đối mặt. Chúng ta cần một chiến lược là vì có những rào cản nào đó thực sự khó khăn ngăn cản chúng ta đến thành công, và chỉ có một số ít tài nguyên để giải quyết chúng. Không thể giải quyết mọi vấn đề cùng lúc, chiến lược tồi lại thường cố gắng giải quyết mọi vấn đề, hoặc theo đuổi một thứ gì đó có ích nhưng không trong tâm.
Ví dụ: “Chiến lược của chúng ta là mở rộng các mặt hàng nhằm gia tăng giá trị của mỗi khách hàng, tăng biên lợi nhuận trên mỗi đơn hàng.”
→ Câu hỏi đặt ra ở đây là vì sao điều này lại quan trọng? Biên lợi nhuận có thực sự phải là vấn đề lớn nhất cần quan tâm? Bạn sẽ mở rộng danh mục sản phẩm cho đến khi nào? Mở rộng danh mục sản phẩm có làm mạnh lên ưu thế mà bạn đang có, hay sẽ suy giảm nó? Thách thức lớn nhất mà bạn đang giải quyết là gì?
2 ví dụ trái ngược cho tình huống này là Xerox và IBM. Xerox đã từng đứng đầu trong lĩnh vực các sản phẩm máy văn phòng như máy in, photocopy. Thay vì củng cố ưu thế của mình, hãng này mở rộng và thất bại khi cố xâm nhập thị trường máy tính và sau đó là mất luôn cả vị thế trong thị trường truyền thống.
Ngược lại, khi đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và mất dần các thị trường truyền thống vào các tay chơi mới, IBM đã sử dụng lợi thế của bản thân khi am hiểu đa lĩnh vực để chiếm lĩnh thị trường cung cấp các giải pháp toàn diện cho các công ty đa quốc gia hay các cơ quan chính phủ (NASA, Bộ quốc phòng v.v).
Câu chuyện không nằm ở bạn có bao nhiêu sản phẩm trong danh mục, mà lợi thế của bạn là gì và bạn cần đối mặt với các thách thức nào.
➤ Nhầm lẫn mục tiêu là các chiến lược
- Chiến lược của chúng ta là xâm nhập thị trường quốc tế
- Chiến lược của chúng ta là tăng trưởng doanh số từ phân khúc khách hàng cá nhân
- Chiến lược của chúng ta là xây dựng một thương hiệu mạnh
- …
Bạn không thể chỉ ước muốn và sau đó tin rằng cả thế giới sẽ vận động xung quanh ước mơ của bạn. Bản dự toán tài chính đầu năm cũng là 1 dạng nhầm lẫn giữa mục tiêu và chiến lược. Các nhân viên kinh doanh sẽ chẳng được lợi gì mấy từ các “chỉ tiêu” này. Chúng là những ước muốn chứ không phải chiến lược.
➤ Các mục tiêu lộn xộn
Giả sử, mục tiêu của bạn là “Tăng trưởng người dùng cá nhân” và “Cải thiện độ ổn định của hệ thống”. Rất có thể hai mục tiêu này sẽ xung đột lẫn nhau. Bộ phận kinh doanh sẽ đưa ra những yêu cầu tính năng mới cho kế hoạch mở rộng phân khúc khách hàng của họ, trong khi bộ phận kỹ thuật sẽ tìm cách hút mọi nguồn lực dev cho việc tối ưu lại cấu trúc lõi của hệ thống. Các chiến lược tồi thay vì tập trung nguồn lực sẽ khiến chúng bị phân tán cho các mục tiêu không tương hỗ.
