1. Mô hình 7S McKinsey phân tích thực thi chiến lược
Mô hình 7s Mc Kinsey là mô hình được sử dụng phổ biến trong phân tích các yếu tố tác động đến thực thi chiến lược doanh nghiệp. Mô hình 7S Mc Kinsey do Tom Peters, Robert Waterman và Julien Philips, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company, phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Mô hình này được trình bày chính thức lần đầu tiên trong nghiên cứu của Waterman, Peters và Phillips (1980), và được Peter và Waterman (1982) đúc kết lại 7 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả thực thi chiến lược; đều được bắt đầu bằng chữ cái “S” trong tiếng Anh nên được đặt tên là mô hình 7S.
Mô hình &S McKinsey phản ánh hiệu quả trong việc đánh giá, kiểm tra các mục tiêu chiến lược như tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; kiểm tra tác động của những thay đổi giả định trong tương lai; tái cấu trúc và định hương các bộ phận phòng ban và quy trình thực hiện theo chiến lược; đồng thời tìm ra cách tốt nhất để thực hiện chiến lược doanh nghiệp. Bảy yếu tố độc lập được phân chia thành 2 phần khác nhau là phần cứng và phần mềm. Phần cứng bao gồm các yếu tố Chiến lược (Strategy), Cấu trúc (Structure) và Hệ thống (Systems) và phần mềm gồm 4 yếu tố còn lại Phong cách (Style), Nhân viên (Staffs), Kỹ năng (Skills), và Mục tiêu cao cả- Giá trị chia sẻ (Super-ordinate Goals- Shared Values). Mô hình 7S McKinsey được minh họa như sau:
Nguồn: Waterman, Peters và Phillips (1980); Peter và Waterman (1982)
Phần cứng dễ dàng được quan sát, xác định và đóng vai trò quyết định trực tiếp tới thành công của mỗi doanh nghiệp, gồm ba yếu tố. Thứ nhất là chiến lược, tập hợp một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này so với doanh nghiệp khác. Các hoạt động này đều mang tính định hướng rõ ràng cho doanh nghiệp để lựa chọn, theo đuổi các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Thứ hai là cấu trúc mô tả sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan để thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức phân chia và phối hợp các nhiệm vụ giữa các phòng, ban và giữa các nhận viên trong doanh nghiệp. Cấu trúc đặt nền tảng cho việc chuyên môn hóa, điều phối các bộ phận tương tác lẫn nhau. Thứ ba là hệ thống, biểu thị các quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày, các lộ trình công việc phục vụ cho việc hỗ trợ thực hiện chiến lược. Hệ thống tốt sẽ đảm bảo quá trình lưu thông thông tin từ trên xuống dưới, kết nối các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động xuyên suốt và nhất quán.
Tại Nhật Bản, công ty thiết bị điện Matsushita vận dụng mô hình 7S McKinsey khá thành công (Pascale và Athos, 1981). Chiến lược của công ty này có 3 đặc điểm chính: coi trọng sự sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh, đánh giá cao vai trò của thị phần và đề cao chất lượng và giá cả kết hợp sử dụng kỹ thuật và thiết bị mới nhất. Về mặt tổ chức, công ty được cơ cấu theo nhiều bộ phận với quyền quản lý nhận sự tập trung trong tay tổng giám đốc. Ở mỗi bộ phận được thành lập cán bộ kiểm tra trực thuộc văn phòng tổng giám đốc và có chế độ kế toán theo nguyên tắc tập trung. Trên phương diện hệ thống, công ty sáng tạo chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng chế độ kế hoạch của công ty Philips (Hà Lan) với đặc điểm quy củ, rõ ràng, dễ thực hiện. Với các nhân tố mềm, công ty theo đuồi phong cách tạo người kế nghiệp- truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp cho thế hệ quản lý sau. Các nhà quản lý cấp cao thường xuyên đi sâu vào thực tế bằng việc đến nơi sản xuất, đi gặp gỡ trực tiếp khách hàng. Trong quá trình thảo luận công việc, mỗi khi có xung đột, mọi người xử lý với tinh thần cầu thị; cá nhân đưa ra ý kiến sai lầm được tạo điều kiện, thời gian từng bước vứt bỏ sai lầm thay vì bị bắt buộc tiếp thu ý kiến bất đồng. Đội ngũ nhân sự, cán bộ trong công ty được tuyển chọn và quản lý nghiêm ngặt bởi phòng nhân sự đồng thời được đào tạo để hiểu rõ cơ câu, tổ chức, chế độ của công ty. Đội ngũ quản lý chú trọng bồi dưỡng, đề bạt mọi nhận viên bình thường và coi trọng ý kiến của họ. Các kỹ năng của nhân viên được chủ yếu hình thành trong tổ chức, gắn liền với chiến lược đào tạo phổ cập của công ty. Người sáng lập Matsushita cũng kết hợp giá trị con người với hoạt động sản xuất của công từ đó đề ra các giá trị tinh thần chung được chia sẻ trong toàn công ty. Đó là thông qua sản xuất kinh doanh để phục vụ đất nước, công bằng và hợp lý, hòa thuận và hợp tác, tốt và hơn thế nữa, khiêm tốn và lễ độ, điều chỉnh và tiếp thu, và cám ơn.
2. Các thách thức trong quá trình thực thi chiến lược
Trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp không phải lúc nào cũng gặp thuận lợi, mà thường phải đương đầu với nhiều thách thức, có thể từ bên ngoài tác động vào và cả từ nội bộ doanh nghiệp. Vấn đề này buộc nhà quản trị chiến lược phải có khả năng phân tích, lường trước thách thức và chuẩn bị các phương án giải quyết. Sau đây là một số thách thức cơ bản thường gặp trong quá trình thực thi chiến lược:
- Tổ chức lãnh đạo không hiệu quả: xảy ra khi các nhà quản lý không xây dựng được bộ máy cấu trúc tổ chức các cấp chặt chẽ, không tạo ra được mối liên kết, hợp tác giữa các cá thể khi hoạt động, giải quyết vấn đề. Các lãnh đạo cấp cao đôi khi bỏ qua tầm quan trọng của đội ngũ quản lý cấp trung mà trực tiếp làm việc với đội ngũ nhân viên ở cấp thấp hơn, hoặc lãnh đạo cấp cao độc quyền; gây ra sự thiếu kết nối xuyên suốt của cả hệ thống, dẫn đến những xung đột, tranh luận giữa các cấp; tạo ra sự cách biệt khá xa giữa các cấp, các nhà quản lý cấp cao nhất hiếm khi dành thời gian của mình với cấp dưới để bàn bạc, tham khảo, tranh luận các vấn đề trong quá trình thực hiện mà tự mình đưa ra các quyết định để cấp dưới tuân theo và thực hiện. Điều này dẫn đến sự không đồng nhất quan điểm giữa các cấp, thậm chí các nhân viên cấp dưới sẽ thể hiện thái độ phản kháng, không đồng tình, kết quả là gây ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược chung.
- Hoạch định chiến lược sơ sài: Thực thi là quá trình tác nghiệp chuyển tiếp của quá trình hoạch định chiến lược. Hoạch định phải có hiệu quả mới có khả năng tạo đà, điều hướng thực thi đúng hướng để hoàn thành được mục tiêu đã đề ra. Khi hoạch định không hiệu quả, sẽ dễ nhầm lẫn về một chiến lược đúng nghĩa, nhưng thực chất mọi thứ vẫn chỉ mang tính chiến thuật, xác định mục tiêu sai lầm. Hoạch định thất bại khiến cho các hành động thực thi cụ thể cũng đi theo phương hướng sai lầm và thất bại.
- Nguồn lực thiếu: Hầu hết các quá trình thực thi chiến lược đều gặp phải vấn đề áp lực về thời gian cần để thực hiện và hoàn thành, thường nhiều hơn so với hoạch định ban đầu. Đặc biệt, khi các công việc được sắp xếp theo mức độ ưu tiên không hợp lý, quỹ thời gian càng trở nên thiếu hụt nghiêm trọng gây ảnh hưởng đến tiến độ làm việc. Bên cạnh đó, sự thiếu hụt về kỹ năng, phẩm chất của đội ngũ nhân lực tham gia triển khai chiến lược cũng có ảnh hưởng tiêu cực đáng kể. Đội ngũ nhân sự đóng vai trò then chốt, là những người trực tiếp tham gia làm việc từ giai đoạn bắt đầu cho đến giai đoạn kết thúc. Nếu họ không có đủ phẩm chất, khả năng để nắm bắt được bản chất của công việc mình đang chịu trách nhiệm, tất yếu sẽ làm chậm tiến độ, thậm chí làm hỏng công việc của bản thân và của toàn bộ phận, doanh nghiệp (Al-Ghamdi, 1998; Alexander, 1985).
- Truyền thông, giao tiếp không hiệu quả: truyền thông, trao đổi không hiệu quả giữa các bộ phận, cá nhân tham gia thực thi dẫn đến việc quản lý, truyền đạt các thông tin chiến lược bị ảnh hưởng. Mọi người không có đủ thông tin cần thiết để phục vụ quá trình làm việc, cấp trên không có nguồn thông tin để ý thức được những nguy cơ rủi ro mà quá trình thực thi chiến lược có thể gặp phải; tất yếu sẽ gặp khó khăn trong việc giải quyết với các vấn đề phát sinh (Al-Ghamdi, 1998; Alexander, 1985).
- Nhiệm vụ và trách nhiệm không minh bạch, rõ ràng: Khi các mục tiêu chiến lược được thiết lập mơ hồ, các nhiệm vụ cụ thể để thực hiện mục tiêu đó cũng không được biểu đạt rõ ràng. Vấn đề này khiến các nhân viên không nắm bắt, thấu hiểu được chiến lược, không xác định được mục tiêu mà công việc của mình cần đạt được. Đặc biệt, trong trường hợp mọi người không ý thức được rõ trách nhiệm của mình cần phải làm gì, toàn bộ các hoạt động của cả chiến lược sẽ trở nên lộn xộn, rời rạc, không có tính thống nhất, khiến cho mâu thuẫn nội bộ có thể nảy sinh bất cứ lúc nào
- Các yếu tố gián tiếp: Có nhiều yếu tố gián tiếp tạo ra thách thức cho doanh nghiệp trong quá trình triển khai chiến lược. Đó có thể là các yếu tố khách quan bên ngoài như chính trị, pháp luật của chính phủ, sự phát triển liên tục của khoa học công nghệ, nền kinh tế phát triển không ổn định hay những sự thay đổi bất ngờ khác… Ngoài ra, ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng tồn tại những yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược. Những khó khăn về tài chính trong thời kỳ kinh tế suy thoái, nhân sự bất ổn, thị trường cạnh tranh khốc liệt, hay thực trạng lo lắng trước những thay đổi của thị trường trong thời kỳ đổi mới, quá phụ thuộc vào quá khứ, lo sợ đánh mất những tiềm lực quý giá… là những thách thức nội tại của doanh nghiệp, có khả năng đe dọa tiến trình biến ý tưởng, mục tiêu chiến lược thành hành động.
