EN |
VN
Tháng 5 năm 2010, khi gặp và thảo luận về chủ đề “Performance Management” với Ông Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, ông đã nói rằng “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất của tổ chức”. Vậy Microsoft quản trị hiệu suất như thế nào?
1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên
Sứ mệnh của Microsoft (MS) là :”To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”. Sứ mệnh của bộ phận nhân sự (HR) tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. Microsoft có 06 giá trị cốt lõi cho tất cả các nhân viên:
– Liêm chính & trung thực
– Cởi mở và tôn trọng
– Sẵn sàng chấp nhận thách thức
– Niềm đam mê
– Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
– Phát triển bản thân
Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất của mình mỗi người nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.
2. Hoạch định mục tiêu và liên kết mục tiêu của công ty với mục tiêu của từng nhân viên
Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được các công việc của họ. Các chỉ tiêu phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng, tất cả các nhân viên phải đặt hiệu suất (Performance) của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 5 phần:
– Quản lý hiệu suất của nhân viên
– Đánh giá và khen thưởng
– Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
– Kỹ năng quản lý
– Xây dựng môi trường làm việc
Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự cam kết mục tiêu, chỉ tiêu hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý với lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo, quản lý ở đây rất quan trọng.
Người lãnh đạo khi giao mục tiêu cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được những lý lẽ thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên, quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.
3. Đánh giá hiệu suất
Tại MS và các Tập đoàn lớn, các cam kết mục tiêu được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất (Performance) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.
Cứ sau 6 tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau và có những ý kiến đánh giá chính thức và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét, đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà phải lấy các ý kiến nhận xét từ các nhân viên khác và có các cuộc họp với nhân viên. Tại MS, có một trang web mà mọi nhân viên có thể vào bất cứ lúc nào để xem các góp ý từ người lãnh đạo, quản lý của mình cũng như có bộ công cụ để lấy những ý kiến tham vấn. Hệ thống đó cũng giúp cho các cấp quản lý lãnh đạo theo dõi được kết quả thực hiện của từng nhân viên, ví dụ nếu bảng cam kết Performance của nhân viên nào có xu hướng màu đỏ thì làm sao vực nhân viên đó của mình lên, làm sao cho họ chuyển màu xanh vì nếu nhân viên làm tốt thì kết quả của người quản lý cũng tốt.
4. Lương thưởng
Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là 1 trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả công việc.
Ở MS, không có cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên kết quả thực hiện của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử, người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này có kết quả tốt thì người quản lý này mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành chỉ tiêu của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết để được xuất phát từ mục tiêu chung đó là của công ty.
Ở các tập đoàn lớn, ngoài lương thưởng họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO tập đoàn máy tính Hewlett-Packard (HP) chỉ là 1 USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.
5. Phát triển đội ngũ
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên luôn là chiến lược ưu tiên của các Tập đoàn lớn, đặc biệt các tập đoàn của Mỹ thì họ rất coi trọng vấn đề con người. Họ không chỉ tuyển lựa những người tốt nhất trên thị trường vào làm một vị trí công việc mà họ phải đặt ra kế hoạch là sau bao lâu thì ứng viên đó phải sẵn sàng cho vị trí cao hơn. Họ có những chương trình tuyển lựa những sinh viên xuất sắc tốt nghiệp các trường đại học ở tất cả các nước, sau đó đưa về tập đoàn mẹ ở Mỹ làm việc và đào tạo, sau 02 năm sẽ dưa về các quốc gia đó đẻ giữ những vị trí quan trọng.
Ở MS họ thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent Management) và phát triển nghề nghiệp (Career Development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu thành tích về tài chính thì các chỉ tiêu về phát triển con người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian cho việc này.
