Lập kế hoạch Marketing bán hàng

5.1.  Xác định khách hàng tiềm năng và lý do mua hàng của họ (P – sản phẩm)

5.1.1.  Xác định khách hàng tiềm năng

Nhờ sử dụng loại khách hàng điển hình hoặc những đặc điểm nêu trong phần phân tích thị trường của kế hoạch, làm cơ sở xác định khách hàng tiềm năng sẽ cụ thể hơn. Phân tích định lượng và định tính người mua điển hình trong phần trước có thể cung cấp những chi tiết cần thiết. Nếu không, hoặc nếu cần thêm các chi tiết, phương pháp sẽ thay đổi phụ thuộc vào loại khách hàng. Rất khó và đôi khi là không thể liệt kê tên những cá nhân mua hàng cụ thể. Tuy nhiên, có thể liệt kê dễ dàng hơn từng khách hàng thuộc một ngành công nghiệp hoặc một tổ chức để phục vụ cho việc lập kế hoạch tiếp cận. Cần quan tâm trước tiên tới những khách hàng chủ yếu có ảnh hưởng quan trọng đến thành công ban đầu vì sự thành đạt lâu dài của doanh nghiệp.

5.1.2.  Lý do mua hàng

Lý do để ra quyết định mua hàng phải được xem xét lại, liên hệ lại với quá trình ủy quyền mua hàng. Ví dụ dưới đây đưa ra khuôn khổ cho việc phân tích khách hàng chủ yếu của một doanh nghiệp sản xuất nước tinh lọc đóng chai.

Ví dụ: Hồ sơ về khách hàng chủ yếu

Tên khách hàng: Hãng hàng không I

Địa chỉ: Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

Nhân viên bán hàng: Phạm Ngọc T.

Người liên hệ chủ yếu: Nguyễn Văn A, phó phòng Mại vụ

Người liên hệ gián tiếp (thứ cấp): Trần Văn B, trưởng phòng Tiếp thị

Các tiêu chuẩn mua hàng đặc biệt:

1.       Chất lượng sản phẩm
2.       Giao hàng đúng hẹn
3.       Giá cả

Doanh số năm trước: 100 triệu đồng

Doanh số tiềm năng: 300 triệu đồng

Doanh số dự kiến năm nay: 150 triệu đồng

Các thuộc tính chủ yếu: Tăng gấp đôi số chuyến bay nội địa trong năm nay; Trên nhãn sản phẩm phải in biểu tượng của hãng hàng không; Không chấp nhận ký hợp đồng cung cấp độc quyền.

Chiến lược tiêu thụ: Giám đốc tăng cường tiếp xúc cá nhân với phó phòng Mại vụ và trưởng phòng Tiếp thị. Nhấn mạnh đến chất lượng – độ tinh khiết của sản phẩm và lợi ích về đảm bảo nước uống an toàn cho hành khách đi máy bay.

Sự hỗ trợ/ các nguồn lực cần thiết: quảng cáo trên tạp chí của hãng hàng không (để trên máy bay).

Phải làm gì nếu khách hàng tương lai là một cá nhân

Các cá nhân dựa vào điều gì để đưa ra quyết định mua hàng:

+ Hình thức

+ Chất lượng vận hành

+ Giá cả…

+ Độ linh hoạt

+ Độ bền

+ Tốc độ

+ Độ chính xác

+ Dễ sử dụng

+ Chất lượng

Việc ủy quyền mua hàng được tiếp nhận bằng cách nào?

+ Qua điện thoại

+ Qua thư (theo đường bưu điện)

+ Khách hàng vào cửa hàng để mua

+ Đưa hàng trực tiếp đến tay khách hàng

Phải làm gì nếu khách hàng tương lai là môt Công ty/ tổ chức

–           Làm thế nào để xác định đúng người có trách nhiệm mua hàng trong tổ chức đó? Trước hết cần xác định cấp nào trong công ty sẽ đưa ra lý do mua hàng. Nếu sản phẩm dự định mua nhằm nâng cấp máy móc sản xuất, người quyết định có thể là kỹ sư của phân xưởng, quản đốc, trưởng nhóm bảo dưỡng hoặc thậm chí là người vận hành máy. Nếu việc mua hàng nhằm nâng cấp sản phẩm, người quyết định có thể là giám đốc kỹ thuật, giám đốc kinh doanh hoặc thậm chí là giám đốc điều hành công ty. Khi đã định rõ được cấp thẩm quyền ra quyết định, việc xác định chính xác người mua hàng nào có thể thực hiện tương đối dễ dàng. Các thông tin về tên, vị trí của người đó trong công ty có thể tìm thấy trong các niên giám điện thoại, tạp chí thương mại. Tuy nhiên, cách tốt nhất để tìm ra người phụ trách việc mua hàng là gọi điện thoại đến công ty khách hàng.

–           Quyết định mua hàng của khách hàng tiềm năng diễn ra ở cấp nào (có nghĩa liệu một nhân viên có quyền quyết định việc mua hàng hay là phải được sự đồng ý của giám đốc). Người mà chúng ta giao dịch bán hàng đôi khi trên thực tế lại không phải là người có thẩm quyền mua hàng… Nếu người bán chưa quen với phương thức mua hàng của những khách hàng tiềm năng chủ yếu ở bước nào cần phải tiến hành điều tra. Cách tốt nhất để có thông tin là gọi điện hoặc hẹn gặp với công ty khách hàng.

Nên tiếp xúc riêng với từng người, từng bộ phận có liên quan đến quá trình mua hàng. Điều này không những góp phần xác định rõ các bước tiến hành, thiết lập được những mối quan hệ cá nhân, ở từng khâu trong chuỗi mắt xích.

–           Có phải trải qua bước sơ tuyển trước khi bán hàng cho tổ chức đó không; nếu có thì cần phải làm gì? Công ty càng lớn thì càng cần phải giới thiệu trước theo một hình thức nào đó. Có thể phải cung cấp số liệu tài chính, tài liệu tham khảo, giấy chứng nhận bảo hiểm, chứng nhận khác trong nhiều ngành công nghiệp, yếu tố chất lượng đang ngày càng được chú trọng nên có thể cần phải có giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm. Phải biết rõ khách hàng cần những tài liệu gì trước khi tiếp xúc.

5.1.3.  Xác định phương pháp tiếp xúc tiếp cận (P – quảng cáo) là sự kết hợp hai yếu tố:

1. Đặc tính cụ thể nào của sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được quan tâm. Những lợi ích nào đối với khách hàng là công cụ cơ bản để tạo sự quan tâm; hãy lý giải sự lựa chọn của khách hàng.
2. Phương pháp nào là tốt nhất để thông báo về sự hiện diện của sản phẩm hay dịch vụ này cũng như những lợi ích cụ thể chủ yếu của nó đối với loại khách hàng mục tiêu. Có thể tiến hành theo nhiều hình thức.

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trước tiên cần nhận dạng qui mô thị trường và thị phần dự kiến của mình, cũng như cần nắm chắc các đặc điểm của thị trường Việt Nam, như:

–           Khả năng tài chính của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tương đối hạn chế cho nên việc quảng cáo tốn kém trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể không thích hợp.

–           Thị phần dự kiến có thể tương đối nhỏ, do dó việc xúc tiến quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng có thể là không tương xứng với sự hiện diện của sản phẩm/ dịch vụ trên thị trường.

–           Đối với nhiều sản phẩm – khách hàng chưa nhận biết được sự khác biệt giữa một số ít loại sản phẩm với nhau.

–           Trong giai đoạn hiện nay, hàng hóa sẵn có và giá cả thấp có tầm quan trọng quyết định trên thị trường đại chúng.

Một sai lầm thưòng gặp là các doanh nghiệp nhỏ cố bắt chước cách thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng của các hãng lớn dẫn đầu. Thông thường, một cách làm hiệu quả hơn nhiều là tập trung xúc tiến bán hàng thông qua hệ thống phân phối doanh nghiệp sẵn có. Chiến lược tiếp thị này được gọi là chiến lược “cung đẩy” – khác với chiến lược “cầu kéo” khi việc quảng cáo rộng rãi và tạo ra sự khác biệt của sản phẩm sẽ thu hút khách hàng hay “kéo” nhu cầu tăng lên.

Có nhiều phương pháp tuyên truyền cho sự sẵn có của hàng hóa cũng như thúc đẩy nhận biết về sự khác biệt của sản phẩm và uy tín nhãn hàng:

+ Q/cáo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng: tivi, đài, báo, tạp chí…

+ Gửi thư giới thiệu trên quy mô lón.

+ Quảng cáo hạn chế/ có chọn lọc: tạp chí thương mại; thư giới thiệu trong ngành công nghiệp.

+ Danh sách nhân khẩu trong từng khu vực.

+ Hội nghị, triển lãm, hội chợ thương mại.

+ Trưng bày tại các cửa hàng/ phòng giới thiệu sản phẩm.

+ Liên hệ bằng điện thoại.

+ Gặp mặt cá nhân.

Mỗi hình thức quảng cáo có những ưu nhược điểm riêng, các doanh nghiệp có thể áp dụng mỗi hình thức ở qui mô địa phương với chi phí thấp hơn nhiều so với các chiến dịch quảng cáo trên phạm vi toàn quốc.

Có 5 nguyên tắc quảng cáo ( 5M): mục tiêu, phí tổn, thông điệp, phương tiện, đo lưòng hiệu quả.

Mục tiêu

Mỗi sản phẩm trên thị trường đều có chu kỳ sống nhất định. Ví dụ: mỗi mốt quần áo chỉ tồn tại trên thị trường một thời gian, sau đó bị thay thế bởi mốt khác.

Trong tiếp thị người ta chia chu kỳ sống của sản phẩm thành 4 giai đoạn:

*          Đưa sản phẩm vào thị trường (Introduction): Người tiêu dùng chưa biết sản phẩm, sức tiêu thụ chậm.

*          Giai đoạn tăng trưởng (growth): Người tiêu dùng bắt đầu quen sản phẩm. Sức tiêu thụ tăng dần.

*          Giai đoạn phát triển (marture): Sức tiêu thụ sản phẩm tăng cao nhất.

*          Giai đoạn suy thoái và triệt tiêu (dicline): Thị trường đã bão hòa, sức tiêu thụ giảm dần và mất hẳn.

Trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sản phẩm, mục tiêu quảng cáo khác nhau.

Ở giai đoạn đưa sản phẩm vào thị trường mục tiêu quảng cáo là thông tin cho ngưòi tiêu dùng biết về sản phẩm. Trong quảng cáo cần đưa ra những đặc tính, công dụng của sản phẩm.

Ở giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm, quảng cáo có mục tiêu thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của mình, giành giật thị trường, cạnh tranh với các đối thủ khác, ở giai đoạn này, cần chú ý đến:

*          Chọn nhãn hiệu

*          Thay nhãn hiệu

*          Thay đổi nhận thức về một thuộc tính của sản xuất

Ở giai đoạn phát triển của sản phẩm, quảng cáo có mục tiêu nhắc nhở người tiêu dùng tiếp tục sử dụng sản phẩm.

Ở giai đoạn suy thoái và triệt tiêu, quảng cáo có mục đích tranh thủ nhằm kéo dài đời sống của sản phẩm, giữ khách hàng.

Phí tổn

Quảng cáo nhằm tăng mức cầu đối với sản phẩm, nhưng cũng cần tính toán sao cho phí tổn quảng cáo ít nhưng hiệu quả cao. Có 4 cách tính phí tổn quảng cáo:

–           Tùy theo khả năng của doanh nghiệp: Không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng quảng cáo rồm rộ.

–           Tỷ lệ trên doanh số: Ví dụ: mức chi quảng cáo tương đương với 10% doanh số.

–           Theo chân đối thủ cạnh tranh: Tìm hiểu ngân sách quảng cáo của đối thủ, để có mức chi quảng cáo phù hợp.

–           Mục tiêu và công việc cần thực hiện: Tùy theo mục tiêu quảng cáo, doanh nghiệp có mức chi quảng cáo phù hợp. Ví dụ: quảng cáo với mục tiêu thông tin, mức chi sẽ rất lớn. Quảng cáo với mục tiêu nhắc nhở thì mức chi ít.

Thông điệp

Đây là cái mà ta muốn người tiêu dùng biết, nhận thức, ấn tượng về sản phẩm. Do vậy trong thông điệp phải có nội dung dễ nhớ, thu hút, ngắn gọn nhưng đầy đủ. Phải có phong cách trình bày, giọng điệu, từ ngữ và hình thức hấp dẫn. Ví dụ: cá tươi, tươi hơn cả cá tươi.

Phương tiện

Tùy theo đốì tượng, mục tiêu,… mà doanh nghiệp chọn phương tiện quảng cáo phù hợp. Ví dụ: ở Việt Nam nếu ta muốn nông dân tiêu thụ sản phẩm của mình thì không chọn phương tiện quảng cáo là báo chí mà chọn đài phát thanh. Vì nông dân nghe đài nhiều hơn đọc báo. Dưới đây là tỉ lệ sử dụng các phương tiện Mỹ năm 1986:

Báo chí: 21%; Radio: 6,7%; Thư tín: 15,9%; Ngoài trời: 1,0%; Tivi: 22,6%; Tạp chí: 5,6%; Khác: 19,2%.

Đo lường hiệu quả:

Rất khó xác định hiệu quả của quảng cáo. Tuy nhiên, cũng có những thông số xác định hiệu quả quảng cáo. Ví dụ: Sau khi tăng chi phí quảng cáo thì xem xem doanh số có tăng không? Hoặc xem xét phản ứng của khách hàng khi chọn họ xem chương trình quảng cáo.

Có các phương pháp đo lường hiệu quả sau:

–           Thử nghiệm trước.

–           Trực tiếp với một số người và đánh giá.

–           Trực giác – cho xem và nhớ lại nội dung một số hình ảnh để chọn lựa.

–           Phòng thí nghiệm – đo nhịp tim, huyết áp, phản ứng của mắt… sau khi xem một loại hình quảng cáo.

5.2.  Quyết định giá cả/ lợi nhuận (P – Price)

Doanh nghiệp sẽ thu được gì khi bán sản phẩm hay dịch vụ:

–           Giá của sản phẩm/ dịch vụ là bao nhiêu?

–           Giá được xác định như thế nào, tại sao lại chọn phương pháp đó?

+ Lấy chi phí trực tiếp nhân với một hệ số.

+ Căn cứ vào giá trị dự kiến của sản phẩm/ dịch vụ trên thị trưòng (thị trường có thể chấp nhận giá nào).

+ Lấy giá của đối thủ cạnh tranh nhân với một hệ số.

–           Khách hàng nhạy cảm với giá cả nói chung, và/ hoặc riêng đối với sản phẩm hay dịch vụ đó ra sao, liên hệ với việc phân tích lý do mua hàng hay lợi ích mua hàng.

–           Việc mua hàng này có phải là một khoản chi lớn đối với ngưòi mua bình thường không?

–           Liệu giá có xu hướng giảm khi khối lượng hàng bán ra tăng lên hay không?

–           Việc định giá đặc biệt có được sử dụng như một công cụ bán hàng không?

+ Chiết khấu cho số lượng hàng mua lớn + mặc cả/ thương lượng…

+ Các thỏa thuận hoặc thương vụ đặc biệt.

–           Có cung cấp trợ giúp về mặt tài chính không? Xem xét chi phí và biến động doanh số bán hàng khi thực hiện các biện pháp:

+ Gửi bán

+ Thuê mua

+ Chiết khấu mua vào được hưởng

+ Chuyển nhượng hợp đồng

+ Chính sách tín dụng

Mức lợi nhuận mà kế hoạch định giá mang lại tính bằng tiền và theo phần trăm giá bán bao nhiêu. (Cần thống nhất với chi phí sản xuất – sẽ được trình bày ở phần tiếp theo của kế hoạch).

5.3.  Phân phối sản phẩm dịch vụ – Thu hẹp các phương án lựa chọn (P – Place)

–           Sản phẩm/ dịch vụ được giao/ phân phối đến với người mua bằng cách nào và do ai thực hiện: Có các phương án thay thế có thể chấp nhận được không, ai sẽ lựa chọn phương pháp giao hàng.

–           Cơ sở/ phương tiện sản xuất kinh doanh hoặc địa điểm văn phòng có tầm quan trọng như thế nào.

–           Có cần nhiều địa điểm hay không; vấn đề này cần được cân nhắc ở cả góc độ sản xuất và phân phối/ giao hàng.

–           Có những yếu tố cần lưu ý đặc biệt hay không – chẳng hạn như về bao bì, nhãn hiệu, hay vận chuyển làm gia tăng chi phí hoặc làm giảm hiệu quả hoạt động.

–           Để bán được hàng thì có cần đào tạo người mua, lắp đặt máy móc hoặc cấp hướng dẫn sử dụng hay không, mức độ quan trọng của những việc này? Những nhu cầu này sẽ được giải quyết như thế nào.

Có 2 xu hướng trong việc chọn địa điểm:

–           Những doanh nghiệp có cùng ngành hàng có thể qui tụ lại với nhau, tạo thuận lợi cho khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm/ dịch vụ. Giữa các doanh nghiệp cùng ngành hàng này vừa có sự hợp tác vừa có sự cạnh tranh.

–           Cũng có những doanh nghiệp tìm nơi ít có đối thủ cạnh tranh để chiếm ưu thế độc quyền.

Khi chọn địa điểm để tiến hành doanh nghiệp, cần lưu ý những điểm sau:

+ Địa điểm phải thuận tiện cho việc đi lại của khách hàng, người cung ứng cho doanh nghiệp, dễ dàng trong vận chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa và tiêu thụ.

+ Đối với người bán lẻ và cung cấp dịch vụ nói chung thì càng gần khách hàng càng tốt.

+ Đối với những nhà sản xuất thì việc gần khách hàng không quan trọng bằng việc có mặt bằng rộng (giá thuê rẻ) dễ dàng thuận tiện cho việc cung cấp nguyên vật liệu và việc doanh nghiệp lựa chọn kênh phân phối nào tối ưu nhất (bán trực tiếp, bản lẻ hoặc bán buôn).

Vì lí do nào đó mà doanh nghiệp không chọn được địa điểm thuận lợi, có thể áp dụng các biện pháp sau để nâng cao hiệu quả của địa điểm bán hàng:

–           Cố gắng vươn tới khách hàng bằng cách gọi điện chào bán hoặc đảm nhận việc giao hàng tại nhà, cử nhân viên nhận đơn đặt hàng hoặc bán hàng ngay trên đường phố (lưu ý qui định về trật tự đô thị), tạo địa điểm bán hàng phụ.

–           Xây dựng hệ thống phân phối thông qua việc chọn đại lý (bán buôn).

–           Tập trung vào bày biện cửa hàng: vừa tầm vói khách hàng, trông sạch sẽ, đẹp…

–           Để khắc phục nhược điểm của địa điểm ta có thể tận dụng tối đa ba yếu tố khác trong marketing hỗn hợp là sản phẩm, giá cả, quảng cáo. Bạn có thể vận dụng quan điểm khác nhau về vai trò của marketing trong doanh nghiệp.

5.4.  Phát triển kế hoạch tiếp xúc và tổ chức việc bán hàng

Các lợi ích được chú trọng và các phương pháp thông tin phù hợp là định hướng để hình thành kế hoạch tiếp xúc và tổ chức bán hàng phù hợp. Những điểm căn bản cần quan tâm là:

–           Doanh số bán hàng nhạy cảm tới mức nào với chi phí quảng cáo hoặc số lượng và hình thức tiếp xúc được tiến hành. Thường thì mức độ co dãn phụ thuộc vào tầm quan trọng của lý do mua hàng. Nếu khách hàng có lý do chắc chắn để mua hàng. Doanh nghiệp bán hàng có thể chỉ cần thông báo cho khách hàng về nơi có hàng và cách thức đặt hàng. Đó là tình huống lý tưởng. Ví dụ: một số phụ tùng thay thế theo đúng tình huống lý tưởng này. Nếu lý do mua hàng ít chắc chắn hơn thì phải tính đến vài ba lý do thì cần phải lưu tâm hơn. Trong một số ngành kinh doanh như siêu thị, nhà hàng v.v… cần phải quảng cáo liên tục, trên quy mô rộng khắp sẽ tốn rất nhiều thời gian để phát triển những sản phẩm cần các sự tiếp xúc cá nhân và tạo dựng một mối quan hệ kinh doanh tích cực. Một ví dụ điển hình ở đây là lĩnh vực tư vấn.

–           Quảng cáo nên được tiến hành vào lúc nào và như thế nào; cân nhắc biện pháp đã chọn và khoảng thời gian dự tính để phát triển quan hệ với khách hàng.

–           Cần những loại tài liệu quảng cáo và/ hoặc những biện pháp xúc tiến bán hàng nào.

–           Liệu có thể tiếp cận khách hàng thông qua các bản tin hoặc các hình thức quảng cáo công khai “không mất tiền” khác. Đây thường là một các rất hay để giới thiệu về một doanh nghiệp hoặc một sản phẩm mới. Hoặc thu hút sự quan tâm của công chúng đối với công tác hoặc sản phẩm bằng cách thường xuyên ra “tuyên bố phát biểu” về các hoạt động đa dạng của mình…

–           Hình thức và quy mô tổ chức bán hàng như thế nào để giới thiệu mặt hàng đã xác định:

+ Qua nhân viên trong Công ty (tới thăm khách hàng, gọi điện thoại);

+ Qua các nhà phân phối;

+ Qua các đại diện bán hàng nhận hoa hồng.

Tùy từng trường hợp, mỗi phân đoạn thị trường khác nhau có thể phản ứng tích cực nhất với một biện pháp cụ thể. Chẳng hạn có thể cách tốt nhất để điều hành một thị phần có số lượng hàng bán ra lớn hoặc yêu cầu chất lượng tương đối thấp là giao cho các nhà phân phối hoặc môi giới trung gian (ví dụ như thị trường sản phẩm mì ăn liền). Những hàng hóa đặc biệt hoặc có số lượng bán ít có thể cần đến những tiếp xúc cá nhân do các nhân viên của Công ty trực tiếp tiến hành.

+ Cần loại nhân viên bán hàng như thế nào:

Xông xáo; kiên nhẫn; có chuyên môn; xuất sắc; nổi tiếng; quan hệ tốt.

+ Đội ngủ nhân viên bán hàng cần có kinh nghiệm gì:

Bằng cấp chuyên nghiệp; bằng đại học; bằng loại khá; số năm kinh nghiệm trong lĩnh vực; từng bán sản phẩm tương tự; tìm sử dụng sản phẩm…

+ Các nhân viên bán hàng được:

Tìm/ tuyển dụng; đào tạo; khuyến khích, thưởng; giám sát; kế hoạch tiếp xúc, triển khai tổ chức bán hàng…

+ Cân nhắc khái niệm doanh số trung bình:

Dự tính hoạt động; điều khiển; hỗ trợ; giữ lại…

+ Các nhà phân phối hoặc đại diện độc lập khác có quan tâm đến sản phẩm không, sản phẩm này có quan trọng đối với họ không, ở mức độ nào, và làm thế nào để duy trì các cam kết của họ.

Tóm tắt phân tích này bằng một bản miêu tả kế hoạch bán hàng thực tế. Đồng thời tóm tắt những chi phí cụ thể cho việc lập kế hoạch tài chính.

Ví dụ: Tóm tắt chi phí marketing và chi phí bán hàng:

Chi phí thường xuyên hàng tháng                                                      25.000.000

Khảo sát, thu thập thông tin thị trường                                  1.000.000

Chi phí gói mì nhỏ (cho trẻ em) làm tặng phẩm                                  4.000.000

Chi phí đi lại của nhân viên bán hàng                                                             5.000.000

Giám đốc tiếp đón, đi thăm các đại lý                                                             5.000.000

Chiết khấu                                                                                                           10.000.000

Chi phí đột xuất trong năm                                                                         70.000.000

Tháng 3:

Đặt đồng hồ treo tường, áo phông, bật lửa làm tặng phẩm    15.000.000

Tháng 6:

Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường                                         20.000.000

Tháng 9:

Chuẩn bị băng Video quảng cáo                                                                     20.000.000

Tháng 12:

Đặt lịch, áo phông, bật lửa làm tặng phẩm                                         15.000.000

Ví dụ: Tóm tắt chi phí quảng cáo và xúc tiến bán hàng

Chi phí thường xuyên hàng tháng                                                      6.000.000

Quảng cáo trên địa phương (lần lượt từng tỉnh)                                 4.000.000

Quảng cáo trên biển hiệu, trong cửa hàng đại lý                                2.000.000

Chi phí đột xuất trong năm                                                                         22.000.000

Tháng 9:

Quảng cáo các sản phẩm mới trên báo                                               7.000.000

Tháng 12:

Quảng cáo sản phẩm mới trên tivi                                                      15.000.000

Hình thành khái niệm “ doanh số trung bình”

Đánh giá và xác định “doanh số trung bình” không phải là một khâu chủ chốt trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh, nhưng đối với một số doanh nghiệp đó là một việc có ích, đồng thời là một công cụ quản lý nhằm thực hiện chiến lược tiếp thị. Để phát triển khái niệm “doanh số trung bình” cho một lần giao dịch/ bán hàng) cho doanh nghiệp, cần cân nhắc hoặc dự tính:

–           Cần bao nhiêu cuộc tiếp xúc để thực hiện một vụ bán hàng và hết bao nhiêu thời gian.

–           Những lần bán hàng có tính chất lặp đi lặp lại hay chỉ đơn lẻ, và bán hàng nhiều chuyên lặp lại dễ tiến hành hay khó tiến hành.

–           Giá trị bán bàng ít nhất dự tính là bao nhiêu; giá trị bán hàng nhiều nhất dự tính là bao nhiêu, giải thích lý do hoặc chỉ rõ nguồn thông tin.

–           Theo phương thức bán hàng đã lựa chọn thì sẽ bán được bao nhiêu hàng, thường thì bán được nhiều hay ít.

–           Doanh số trung bình dự tính là bao nhiêu. Có thể tính từ các thông tin đã nói ở trên hoặc dựa vào những số liệu cụ thể hơn từ kiến thức hoặc nghiên cứu về ngành đó.

–           Chi phí cho một lần bán hàng điển hình là bao nhiêu. Rõ ràng nếu phải mất 5 lần gặp mặt cá nhân để bán được một món hàng trị giá 50 đôla, việc kinh doanh coi như đã thất bại. Nhưng nếu lần bán hàng lần đầu tiên đó dẫn đến những lần bán hàng tiếp theo trong suốt hàng năm liền thì chi phí như vậy lại hết sức tiếp kiệm. Trong bất cứ trường hợp nào chi phí cho một lần bán hàng dài hạn phải nhỏ hơn chênh lệch lãi bán hàng mà chúng ta sẽ thảo luận ở những phần sau.

Người lập kế hoạch không nên chỉ lập kế hoạch xung quanh một doanh số trung bình đã tính nếu khối lượng hàng bán ra thấp nhất là cao nhất chênh lệch nhau nhiều. Phép lập kế hoạch sẽ sai lệch nghiêm trọng nếu căn cứ nào nhiều lần bán hàng qui mô nhỏ, bởi vì chỉ cần một lần bán hàng qui mô lớn cũng có thể làm sai lệch tính kinh tế hoặc phương pháp sản xuất dự tính. Trong một số trường hợp không thể áp dụng khái niệm doanh số trung bình. Một số loại hoạt động kinh doanh có tính thời vụ, sẽ rơi vào trường hợp này. Với các ngành như xây dựng hoặc tư vấn, nên dùng các dự án sắp triển khai cụ thể làm cơ sở dự tính kế hoạch bán hàng. Nên liên hệ phương pháp tính toán với đặc điểm của từng ngành hoặc cách thức bán hàng cụ thể.

Khái niệm doanh số trung bình có ích không chỉ trong việc đánh giá các nỗ lực tiếp thị khi tiếp cận những phân đoạn thị trường mới cần có những phương pháp cải tiến, mà còn có ích khi xác định những tác động đến tính sinh lợi của doanh nghiệp.

5.5.  Phân tích cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh làm thế nào để:

+ Xúc tiến bán hàng

+ Tổ chức

+ Sắp xếp đội ngũ nhân viên

+ Bán hàng

+ Giao hàng

+ Xác định giá

So sánh với bản thân doanh nghiệp.

5.6.  Dự tính doanh số bán hàng

Chiến lược, chiến thuật marketing, kế hoạch bán hàng giờ đây đã có thể đưa vào để dự tính doanh số bán hàng. Nếu đây là một doanh nghiệp đang tồn tại hoặc đang cất cánh dựa trên một ý tưởng đã được thử nghiệm, thì kết quả bán hàng từ trước, các kinh nghiệm và ý kiến phản hồi từ khách hàng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định doanh số dự kiến. Nếu không thì những dự tính ở đây tồn tại độc lập. Phối hợp cách định giá đã lập với quy mô và tần suất bán hàng trung bình, mức tăng trưởng dự kiến để trực tiếp tính doanh số bán hàng dự kiến.

Bài tập về xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing

Công ty mì ăn liền đã có nhiều kinh nghiệm thực tiễn quý báu về tiếp thị cũng như đã có những kỹ năng tốt trong việc xây dựng một chiến lược marketing phù hợp với những thế mạnh và điểm yếu của mình. Kế hoạch hiện thời chứa đựng những đặc điểm đặc trưng của hai khu vực thị trường riêng biệt: (i) các vùng nông thôn miền núi; và (ii) khu vực Hà Nội, Hải Phòng và các thành phố, khu công nghiệp lớn. Đối với các vùng nông thôn miền núi thì việc áp dụng một chiến lược “cung đẩy” chủ yếu sử dụng hệ thống phân phối rộng khắp là cực kỳ quan trọng. Trong khi đó ở khu vực thành thị và khu công nghiệp, trước các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cần cố gắng tìm các biện pháp nhằm tăng thị phần sau khi chuyển sang địa điểm mới. Việc phát triển một chiến lược “cầu kéo” ở khu vực thành thị và khu công nghiệp nhằm xác định loại khách hàng và động cơ mua hàng của họ sẽ cho thấy cần phải cố gắng làm gì. Quá trình chuyển hướng từ sản xuất kinh doanh các sản phẩm chất lượng thấp sang các sản phẩm chất lượng cao cần có chiến thuật cạnh tranh có hiệu quả làm cơ sở cho chiến lược marketing và phát triển sản phẩm.

Công ty đặt trọng tâm củng cố và hoàn thiện phương thức bán hàng qua hệ thống đại lý. Các biện pháp sau đây là ví dụ cho những chiến thuật đang được sử dụng:

+ Giám đốc Công ty sẽ tiếp tục giữ vai trò quan trọng trong việc củng cố quan hệ mật thiết sẵn có với các tổng đại lý, như chú trọng gặp gỡ cá nhân một khi các đại lý về trụ sở của Công ty và thực hiện các chuyến viếng thăm thường xuyên xuống các tỉnh.

+ Liên lạc hàng ngày (qua điện thoại) với các tổng đại lý để theo dõi lượng mì bán ra và lập kế hoạch vận chuyển.

+ Sản xuất và cung cấp cho các tổng đạt lý một số sản phẩm khuyến mại như tặng các gói mì nhỏ dùng cho trẻ em theo số lượng mì loại 1 bán ra.

+ Có thể nghiên cứu làm gói mì nhỏ khuyến mại có bổ sung iốt dành cho thị trường miền núi.

+ Làm đồng hồ treo tường, lịch, áo phông, bật lửa… in nhãn hiệu của Công ty để tặng cho các đại lý và các cửa hàng bán lẻ (2đợt/ năm).

+ Định giá sao cho lợi nhuận của các đại lý cao hơn 4-5% so với các đối thủ cạnh tranh (tức lợi nhuận của đại lý chiếm khoảng 1,5% doanh thu/ năm).

+ Theo dõi biến động giá cả trên thị trường, tăng tỉ lệ chiết khấu và giảm giá cho các đại lý dựa trên lượng tiêu thụ.

+ Định kỳ 6 tháng một lần tung ra những sản phẩm mới được cải tiến về chất lượng, mẫu mã, bao bì, đa dạng hơn về chủng loại.

+ Sử dụng các chương trình quảng cáo qui mô nhỏ, chi phí thấp và trong phạm vi địa phương nhằm làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty.

Công ty sẽ tiến hành từng chương trình quảng cáo định kỳ quy mô nhỏ trong phạm vi địa phương nhằm làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của Công ty.

+ Quảng cáo trên tivi địa phương.

+ Quảng cáo trên báo địa phương tại các tỉnh có bán sản phẩm của Công ty.

+ Quảng cáo trên biển hiệu, trong cửa hàng của các đại lý (bán giới thiệu sản phẩm, băng rôn, kệ để hàng mẫu…).

Tổng chi phí tiếp thị, bán hàng, quảng cáo không kể chi phí chiết khấu được hoạch định ở mức 2% doanh thu hàng năm (xem phụ lục B-l và B-2).

Việc tiến hành các biện pháp nhằm củng cố và tăng thị phần ở từng tỉnh sẽ được xác định trong kế hoạch trung hạn thông qua quá trình phát triển sản phẩm và tiếp cận thị trường chất lượng cao dựa vào nghiệp vụ tiếp thị được chuyên môn hóa. Do đó, sẽ cần có một số điều chỉnh về cơ cấu tổ chức:

+ Giám đốc Công ty sẽ dành nhiều thời gian hơn vào việc hoạch định và thực hiện kế hoạch tiếp thị hàng năm, hàng quí.

+ Một phó giám đốc sẽ chuyên trách điều phối hàng tiếp thị và bán hàng.

+ Thành lập bộ phận tiếp thị/ phát triển sản phẩm, tuyển dụng thêm 02 cán bộ tiếp thị có trình độ đại học.

+ Đội ngũ bán hàng hiện nay gồm 7 người sẽ được củng cố.

+ Tình hình bán hàng, vận chuyển, công nợ sẽ được báo cáo hàng ngày để có biện pháp đôn đốc kịp thời tiếp tục thực hiện chế độ thưởng theo doanh số hàng bán ra.

+ Sử dụng dịch vụ tư vấn ngắn hạn trong việc đào tạo nhân viên bán hàng, thiết kế phương pháp nghiên cứu thị trường, thử nghiệm sản phẩm kể cả mẫu mã bao bì, thu thập, phân tích thông tin phản hồi từ khách hàng, hoạch định và triển khai kế hoạch tiếp thị của mình và thiết kế các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng.

Công ty không kiểm soát giá bán lẻ đến tay ngưòi tiêu dùng. Trên thực tế, mì loại 1 của Công ty thường được bán lẻ với giá thấp hơn 100-200 đồng so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ trong khi mì loại 3 nói chung không có sự khác biệt về giá. Chi phí sản xuất thấp cho phép Công ty duy trì lợi thế về giá cũng như có sức hấp dẫn hơn đối với các đại lý.

Giá xuất xưởng các loại mì của Công ty hiện nay như sau:

+ Loại 1: 12 triệu đồng/ tấn, tương đương 29.000 đồng/ thùng 30 gói loại 80g.

+ Loại 2: 10 triệu đồng/ tấn, tương đương 25.000 đồng/ 1 thùng 30 gọi loại 80g.

+ Loại 3: 7 triệu đồng/ tấn, tương đương 7.000 đồng/ 1 kg.

Sản phẩm được giao tận nơi cho các đại lý bằng một xe tải nhỏ, 2 xe tải nặng của Công ty chạy đưòng ngắn và hợp đồng thuê ôtô bên ngoài chạy đường dài. Người giao hàng cho các đại lý là các nhân viên bán hàng của Công ty. Khối lượng mỗi lần giao hàng trung bình là 1-2 tấn, tương đương 50-100 thùng. Công ty áp dụng phương thức thanh toán tiền theo từng đợt giao hàng – trả tiền đợt trước lấy hàng đợt sau. Phương thức này cho phép Công ty hạn chế đến mức thấp nhất số vốn lưu động tồn đọng ở các đại lý, sản phẩm có thể qua 3 cấp đại lý trước khi tới tay người bán lẻ.

Chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh phản ánh những lợi thế rõ rệt của họ về quy mô sản xuất cũng như truyền thống kinh doanh (là các doanh nghiệp nhà nước ra đời từ rất lâu) và sự đa dạng về sản phẩm. Tuy nhiên, họ còn có những hạn chế như quan hệ kém với các đại lý. Nhất là những đạt lý ngoài khu vực đặt nhà máy sản xuất của họ. Chính sách giá cả thiếu linh hoạt, đội ngũ bán hàng không tận tình với công việc như ở khu vực tư nhân.

Hiện nay Công ty đạt sản lượng trung bình 2 triệu gói mì/ tháng tương đương doanh thu 18 tỷ đồng/ năm. Dự kiến vào năm 2000, doanh thu chỉ đạt mức tăng khiêm tốn cùng với việc tiếp tục tăng sản lượng tiêu thụ mì loại 1. Sản phẩm bột canh khá thành công dự kiến sản lượng sẽ tăng trưởng với nhiệp độ trung bình 10%/ năm trong thời gian tới.

Đối với các sản phẩm mới, Công ty không đặt mục tiêu đạt doanh số đáng kể trong 2 năm đầu. Kể từ năm 2000, sau khi đã ổn định về mọi mặt tại địa điểm mới, dự kiến doanh thu các loại sản phẩm mới sẽ tăng với tốc độ 50%/ năm trong 2 – 3 năm tiếp theo, sau đó sẽ tăng chậm lại.

Dự kiến doanh thu:

Đơn vị: tỷ đồng

Câu hỏi:

1.         Những vấn đề đặt ra ở công ty sản xuất mì ăn liền?

2.         Những chiến lược gì được thực hiện để tăng doanh thu của công ty.