EN |
VN
Nhà đầu tư mạo hiểm đến từ Y Combinator Paul Graham đã đưa ra những lời khuyên hữu ích (vốn vẫn bị đánh giá thấp) cho các startup về các sai lầm phổ biến thường khiến startup thất bại. Không như việc giành huy chương Olympic – khi vấn đề đã được xác định sẵn, làm startup cũng như làm khoa học – bạn phải đi theo các dấu vết xem nó sẽ đưa mình tới đâu. Từ đó Graham kết luận rằng tồi tệ nhất khi làm startup là ai đó “có 1 ý tưởng hay, biết rằng mọi người sẽ yêu thích và cứ tiếp tục xây dựng cho dù điều gì xảy ra”. Trong khi có nhiều bài viết nói về các startup thành công, ít ai nhắc tới các startup “sống sót” và thành công nhờ thay đổi chiến lược của mình thay vì cố bám chặt lấy mục tiêu ban đầu. Dưới đây là danh sách 6 doanh nghiệp mà chính sự linh hoạt đã đưa họ tới 1 tầm cao mới.
: 18 sai lầm giết chết startup từ người sáng lập Y Combinator
PayPal
Cho dù bạn có tin hay không, PayPal ra đời vốn không phải là 1 dịch vụ thanh toán trực tuyến như chúng ta vẫn biết tới ngày nay. Trong cuốn sách mang tên Founders at Work của mình, Jessica Livingston có đưa thông tin về phỏng vấn người sáng lập PayPal là Max Levchin. Trong buổi phỏng vấn, Levchin đã tiết lộ rằng dự định ban đầu của PayPal là trở thành 1 công ty mật mã, sau đó trở thành 1 phương thức chuyển tiền thông qua PDA – Personal Digital Assistant, các thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân). Chỉ sau vài năm thử và sai (và vượt qua nhiều vụ lừa đảo suýt phá hủy toàn bộ công ty), PayPal mới nhận ra rằng “điểm ngọt ngào” (sweet spot) của mình là trở thành hệ thống thanh toán trực tuyến.
Quá trình chuyển đổi không hề dễ dàng và công ty cũng phải cân nhắc giữa việc tiếp tục đi theo đường lối cũ hoặc thay đổi mô hình kinh doanh rất nhiều lần. Nhưng cuối cùng thì sự linh hoạt đã được chứng minh và trở thành tài sản lớn của công ty. Được thành lập vào năm 1998, PayPal đã nhanh chóng chuyển đổi đúng lúc và chính thức phát hành ra công chúng vào năm 2002, sau đó được eBay mua lại với giá 1,5 tỉ đô-la.
: Hiểu về mô hình kinh doanh chỉ trong 2 phút
Vào giai đoạn đầu, Google hầu như không có mô hình kinh doanh cụ thể. Như biên tập viên và đồng sáng lập tờ tạp chí Wired giải thích trong cuốn sách mang tên The Search của mình, Google đã từng là 1 doanh nghiệp hoạt động không lợi nhuận, phải mò mẫm để tìm được nguồn doanh thu ổn định. Sau khi kiếm được chút lợi nhuận nhờ vào việc bán công cụ tìm kiếm (search appliance) cho các doanh nghiệp và bán chính công nghệ tìm kiếm của mình cho các engine tìm kiếm khác, Google đã thay đổi mạnh mẽ hướng đi của mình.
Vào năm 2003, công ty tung ra chương trình AdWords – cho phép các doanh nghiệp mua quảng cáo khi mọi người tìm kiếm trên Google.com. Hầu như chỉ sau 1 đêm, Google đã nhảy 1 bước lớn, từ 1 công cụ tìm kiếm phổ biến trở thành 1 “vị thánh” quảng cáo. Năm 2008, Google báo cáo với SEC rằng họ đã tạo được doanh thu 21 tỉ đô-la chỉ từ quảng cáo. Tới ngày nay, AdWords vẫn chiếm một phần lớn trong doanh thu và lợi nhuận của Google. AdWords cũng mở đường cho các công cụ tìm kiếm khác, như dịch vụ Search Marketing của Yahoo và Bing của MSN.
Trong những năm đầu, Facebook chỉ gồm hoàn toàn những sinh viên đại học. Không như các ứng dụng Friendster hay MySMasterskills thời đó – cố gắng kiếm được nhiều người dùng nhất có thể từ khắp nơi trên thế giới, Facebook vận hành giống như 1 “xã hội bí mật”, đòi hỏi người dùng phải có địa chỉ email đuôi .edu mới có thể gia nhập. Nhiều người dùng thích như vậy, họ thích sự độc quyền của Facebook so với kiểu tiếp cận “càng đông càng vui” của các mạng xã hội khác.
Vấn đề là Facebook không thể mở rộng nhiều nếu chỉ phục vụ sinh viên đại học. Vậy nên bất chấp sự phản đối, người sáng lập Facebook Mark Zuckerberg đã quyết định mở rộng ứng dụng tới học sinh trung học vào năm 2005. Tới năm 2006 thì Facebook đã mở rộng tới bất kì ai đủ 13 tuổi trở lên và có 1 địa chỉ email hợp lệ. Nhìn chung thì chiến lược thay đổi đã có hiệu quả. Nghiên cứu năm 2009 được thực hiện bởi trang Compete.com cho thấy Facebook là mạng xã hội phổ biến nhất tính theo lượng xem (view) và ghé thăm (visit) hàng tháng. Công ty cũng đã bán 1.6% cổ phiếu của mình cho Microsoft với mức giá 240 triệu đô-la vào năm 2007.
Apple
Từ năm 1993 tới 1997, Apple phải vật lộn để có được nguồn doanh thu ổn định, cố gắng để đưa ra thị trường mọi sản phẩm, từ máy ảnh kỹ thuật số cho tới máy nghe CD hay TV và đều thất bại. Steve Jobs bị sa thải do mâu thuẫn nội bộ và công ty phải nỗ lực để chèo lái bằng những CEO ngắn hạn (có cả người vốn đứng đầu Pepsi-Cola). Cuối cùng thì vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại với vị trí CEO và thực hiện 1 thay đổi lớn.
Thay vì tiếp tục đi theo các ý tưởng sản phẩm không mục đích và chỉ dẫn tới ngõ cụt, Apple bắt đầu tập trung vào dòng sản phẩm điện tử đẹp mắt, bắt đầu từ iMac năm 1998. Apple cũng mua lại vài công ty chỉnh sửa video và không gian kỹ thuật số khác, cấu thành lượng cơ sở khách hàng lớn của công ty. iPod thậm chí còn mang tới thành công lớn hơn khi bán được hơn 100 triệu sản phẩm trong vòng 6 năm kể từ khi ra mắt vào năm 2001, theo số liệu của BBC. Một cú hit khác là iPhone cũng mang tới doanh thu không ngừng tăng, theo CNN Money. Sẽ không 1 điều nào kể trên có được nếu như không có sự thay đổi mô hình kinh doanh mạnh mẽ.
YouTube
Ban đầu, YouTube chính là 1 ví dụ điển hình về 1 startup với lối tiếp cận mô hình kinh doanh là: “chúng tôi sẽ nghĩ về nó sau”. Khi Google mua lại dịch vụ video phổ biến này vào năm 2006 với giá 1.65 tỉ đô-la, Shepard Smith của tờ Fox News đã nói rằng về lợi nhuận ‘YouTube thậm chí còn chẳng kiếm được 1 đồng nào“, ngay cả chạy quảng cáo thụ động cũng không đủ. Năm 2008, Forbes dự báo YouTube chỉ có thể tạo ra doanh thu quảng cáo ở mức 200 triệu đô-la trong năm đó. Nhưng tới tháng Ba năm 2010, Mashable cho biết rằng doanh thu của YouTube đã đạt tới mức 1 tỉ đô-la mỗi năm. Điều đã thay đổi trong giai đoạn này chính là quá trình chuyển đổi mạnh mẽ trong mô hình kinh doanh và chiến lược chung.
Ban đầu thì YouTube sử dụng chiến dịch kết nối các gói giảm giá của đối tác với những nhà cung cấp dịch vụ có trả phí như NBC, ABC hay CBS. Phần lớn nội dung của YouTube, theo như mô tả của Forbes trong năm 2008, là “một mớ hổ lốn đập vào mắt để gây sự chú ý như tiếng trẻ con khóc và tiếng chó quẫy đạp trong bể bơi“. YouTube đã tung ra chương trình Partner Program cho phép người dùng chia sẻ doanh thu kiếm được từ video của họ. Kết quả là Mashable đã tiết lộ rằng CEO của Google Eric Schidt đã tin tưởng YouTube có thể tạo lợi nhuận trong năm 2010.
Napster
Hầu hết chúng ta đều nhớ tới Napster như một phần mềm chuyển đổi nhạc ngang hàng P2P mà Shawn Fanning mang tới vào khoảng năm 1999-2001. Chìa khóa cho sự phổ biến của nó là người dùng có thể dễ dàng tìm kiếm và chia sẻ bất kì ca khúc nào họ muốn hoàn toàn miễn phí. Nhưng Napster chỉ có thể tồn tại cho tới năm 2000, khi ban nhạc Heavy Metal Metallica báo cáo rằng ca khúc của họ I Disappear cùng với toàn bộ catalog trong studio đã xuất hiện để cho tải miễn phí (sau này họ cũng không phát hành nó nữa). Điều này đã khiến Metallica cùng với rapper Dr. Dre ngay lập tức đâm đơn kiện công ty vi phạm bản quyền – khi ấy đang đạt đỉnh 26.4 triệu người dùng trong năm 2001 (theo số liệu của Comscore).
Trong khi Napster cố giải quyết vụ việc, 2 vụ kiện riêng rẽ tới từ 2 hãng ghi âm dẫn tới phán quyết của tòa là Napster phải dừng việc cho phép người dùng trao đổi bài hát hoặc phải đóng cửa website. Hãng media khổng lồ của Đức Bertelsmann đã mua lại Napster với giá 85 triệu đô-la và tiếp tục xây dựng nó trở thành 1 dịch vụ tải nhạc có trả phí. Đi theo mô hình kinh doanh hoàn toàn mới và có trả phí là không hề đơn giản với 1 dịch vụ hoàn toàn miễn phí, thế nhưng việc này lại có hiệu quả. Vào tháng Chín năm 2008, hãng bán lẻ khổng lồ Best Buy mua lại Napster với giá 121 triệu đô-la, sau đó tiếp tục bán nhạc từ catalog – khi đó đã lên tới hơn 9 triệu bài hát.
Cũng cần phải nói thêm rằng các dịch vụ chia sẻ nhạc khác lại không thể chuyển đổi thành công như Napster. Ví dụ như Kazaa, từ khi còn là 1 dịch vụ chạy trên cơ sở người dùng với mức gần 100 triệu người dùng trong những ngày vinh quang nhất, cố gắng kháng cự lại mô hình có trả phí cho tới khi không ai còn ý thức là nó tồn tại.
Kết luận
Thay đổi chiến lược kinh doanh không phải là điều bất ngờ trong lịch sử phát triển của những công ty này. Trong mỗi trường hợp, thay đổi mở khóa những hướng tìm kiếm doanh thu và lợi nhuận mới, đạt tới tầm cao mà nó sẽ không bao giờ có được nếu cứ bám lấy mô hình cũ. Thực hiện những thay đổi như vậy đòi hỏi phải có tầm nhìn để biết rằng chiến lược hiện tại là không phù hợp với các cơ hội trong tương lại và cả kỉ luật để thực hiện các thay đổi thiết yếu trong tầm ngắm của doanh nghiệp.
