Ở con người, hành vi thiếu lý trí được cho là phát sinh từ các cảm xúc được khơi dậy trước những hoàn cảnh đầy thách thức và căng thẳng (Theo Đại học College London, 2006). Những người thực hành quản lý dự án thường được yêu cầu đưa ra những quyết định khó khăn trong những trường hợp như vậy và thường xuyên phải chịu những xáo trộn cảm xúc bên trong và bên ngoài. Cần phải nhận ra rằng, mặc dù “thiếu lý trí” không phải là từ đồng nghĩa với “cảm xúc”, nhưng chúng thường được cho là có liên quan về ngôn ngữ và văn hóa (Lawani, 2016).
Hai từ này trên thực tế, có ý nghĩa rất khác nhau. Thiếu lý trí là một cái gì đó không hợp lý hoặc mất logic (nghĩa là không dựa trên sự kiện, tính logic hoặc bằng chứng khách quan), trong khi cảm xúc là một trạng thái bản năng tự nhiên của tâm trí xuất phát từ tâm trạng, hoàn cảnh và các mối quan hệ (Fineman, 2004).
Theo cách nói của người thường, trí tuệ xúc cảm có nghĩa là khả năng tiếp nhận cảm xúc của bản thân và của người khác, và áp dụng kiến thức này để cải thiện bản thân và trong các tình huống, bao gồm cải thiện việc ra quyết định. Về mặt cốt lõi, trí tuệ xúc cảm là khai sáng cảm xúc.
Trở nên “thông minh” về mặt cảm xúc thường đề cập đến khả năng thay đổi trạng thái cảm xúc của một người và các hành động tiếp theo để đáp ứng với các tình huống khác nhau, yêu cầu khác nhau và kinh nghiệm trong quá khứ.
Điển hình, trí tuệ xúc cảm được Goleman (2004) định nghĩa là khả năng nhận ra cảm xúc của chính chúng ta và của người khác, để thúc đẩy bản thân và quản lý cảm xúc tốt ở cả bản thân và người khác. Trí tuệ xúc cảm, trái ngược với chủ nghĩa duy lý không linh hoạt, có thể là một công cụ để thúc đẩy và điều chỉnh biến chuyển đột ngột của cảm xúc khi đối mặt với thách thức để có một quá trình ra quyết định hiệu quả, và từ đó đạt được hiệu quả lãnh đạo.
Hình 1 cho thấy một mô hình đơn giản của việc ra quyết định. Ví dụ, kết quả dự án không thuận lợi, dưới dạng chậm trễ tiến độ, vượt chi phí, nhận ra rủi ro bất lợi, v.v., có thể gợi lên phản ứng cảm xúc tiêu cực; một người có thể bị hủy hoại bởi phản ứng này và, trong sự tức giận hoặc đau buồn, có thể đưa ra các quyết định thiếu lý trí như sa thải các cộng sự hoặc rời bỏ công ty.
Về mặt lý thuyết, đây là một quyết định hoàn toàn hợp lý được cho là chỉ để xem xét các sự việc khó khăn làm giảm đi cảm xúc. Việc ra quyết định dựa trên thực tế liệu có hoàn toàn phù hợp? Liệu có khả thi không? Trong phần lớn các trường hợp, một người không có hoặc không thể tìm được toàn bộ sự kiện có liên quan, tuy nhiên, một khi quyết định bị ảnh hưởng sẽ phải đối mặt với điều không chắc chắn.
Trước tiên, một quyết định thông minh về mặt cảm xúc sẽ xem xét các sự kiện tồn tại với bằng chứng, kế đó là các phản ứng về cảm xúc để đi đến quyết định. Trong một quyết định như vậy, các phản ứng về cảm xúc đối với bản thân một người và các bên liên quan khác được đánh giá và xem xét trong bối cảnh sự việc trước khi quyết định được đưa ra.
Sự tiến hóa đã vượt qua bộ não của con người bằng những con đường kiềm hãm chúng ta, chủ yếu là trong tiềm thức, chúng ta đánh giá sự thật trong một “thực tế chủ quan cá nhân”, được phát tín hiệu bởi những kinh nghiệm cá nhân tích lũy trước đó qua những tình huống tương tự. Chúng tôi luôn cố gắng nhìn vào điều mới không chắc chắn thông qua lăng kính của những trải nghiệm trước đây, chính điều này, vốn đã “tô màu” chúng ta với một vài yếu tố của một khái niệm định sẵn. Cho dù đó là đúng hay sai đối với vấn đề hiện tại tùy thuộc vào sự hiểu biết của chúng ta về bối cảnh.
Do đó, theo lý thuyết trên, con người chúng ta mang rất nhiều giả định về rất nhiều tình huống và sự không chắc chắn trong tâm trí của chúng ta. Nguồn gốc của những giả định trong tiềm thức này có thể được chia thành hai loại chính heuristic và neo cảm xúc.
Heuristic là những kết nối tiềm thức cho phép mọi người đưa ra những đánh giá nhanh, ngắn hạn. Nhà tâm lý học Herbert Simon đưa ra lý thuyết về “tính duy lý bị ràng buộc”, trong đó quy định rằng trong quá trình ra quyết định, tính hợp lý của con người bị hạn chế. Giả thuyết cho rằng một quyết định hợp lý hoàn toàn không thể được đưa ra do những hạn chế vốn có của nhận thức, khả năng chuyển đổi vấn đề và thời gian. Thay vào đó, tâm trí con người thường xuyên đưa ra một quyết định thỏa đáng hơn là một quyết định tối ưu. Điều này được gọi là “thỏa mãn.” Heuristic cho phép quá trình thỏa mãn này bằng cách đưa ra một quyết định nhanh chóng, nhưng đôi khi, ít hơn quyết định tối ưu.
Lỗi hệ thống trong việc ra quyết định mà kết quả có từ heuristic được gọi là sai lệch nhận thức. Việc não bộ xử lý bằng các chứng cứ mới không phải là một bước đơn giản của thông tin đầu vào, xử lý một cách logic, khách quan và đầu ra hợp lý. Thay vào đó, thông tin hoặc bằng chứng mới được truyền qua lăng kính heuristic và trải qua quá trình xử lý chủ quan dựa trên kinh nghiệm và tương tác của riêng cá nhân. Thiên vị là một xu hướng chung trong việc ra quyết định do heuristic. Hầu hết, một quyết định thiên vị là một quyết định không chính xác.
Quá trình mà thông tin cảm xúc gắn liền với những suy nghĩ và trải nghiệm được lưu trữ trong ký ức của chúng ta được gọi là neo cảm xúc (Campbell, Whitehead, & Finkelstein, 2009). Điều này, cùng với các giả định dựa trên (các) kinh nghiệm được lưu trữ trong bộ nhớ dưới dạng mô hình heuristic, phần lớn, chi phối hành động được dự tính khi đối mặt với việc không chắc chắn. Sự tương tác giữa hai trạng thái cũng xảy ra tức thời theo phản xạ. Heuristic và các neo cảm xúc cùng nhau tạo thành nền tảng của sự thiên vị.
Đối với một học viên quản lý dự án, người thường xuyên đưa ra quyết định trong các tình huống khó khăn, kiến thức về những thành kiến và sai lầm của họ có thể rất quan trọng, không chỉ để kiểm tra sự thiên vị, mà còn để hiểu các hành vi và khuynh hướng của các bên liên quan. Ở cấp độ cá nhân, chuyên gia dự án phải vượt qua các suy nghĩ xuyên tạc, lợi ích cá nhân và ký ức sai lệch (Campbell, Whitehead, & Finkelstein, 2009). Mặc dù có khuynh hướng cá nhân, người lãnh đạo dự án phải xem xét quan điểm của nhóm và xử lý các ràng buộc của nhóm để đảm bảo thành công. Điều quan trọng là lùi một bước khi đối mặt với một tình huống đầy thách thức và khảo sát về tính khách quan, nhận thức khách quan và tính chủ quan của tình huống (đối với bản thân và các bên liên quan).
Hành động dừng lại để suy nghĩ bị chi phối bởi thái độ rủi ro trong tình huống, và đôi khi là các vấn đề xung quanh. Thái độ rủi ro được định nghĩa là trạng thái tinh thần hoặc phản ứng phân vân đối với việc không chắc chắc, đây là điều mà bị ảnh hưởng bởi nhận thức (Hillson, & Murray-Webster, 2006). Thái độ rủi ro khác nhau từ mảng này sang mảng khác và không xuất phát từ những đặc điểm cụ thể của con người (Weber, Blais, & Betz, 2002). Bối cảnh sự việc, kinh nghiệm trong quá khứ, trải nghiệm rủi ro và tính cách cùng nhau hoạt động ở các mức độ khác nhau cho các quyết định dựa trên rủi ro; và sự khác biệt về thái độ rủi ro là một phần trong nhận thức về rủi ro tình huống, do đó có thể được báo hiệu bằng phương pháp phỏng đoán.
Người lãnh đạo dự án phải cân nhắc nhiều yếu tố rủi ro trước khi đưa ra bất kỳ quyết định quan trọng nào. Tính chính xác và hiệu quả của một quyết định dựa trên rủi ro như vậy phụ thuộc vào mức độ trưởng thành về cảm xúc của người ra quyết định theo nhiều cách. Như cơ sở nhận thức cảm xúc hoặc tự nhận thức rủi ro, từ đó cho phép nhà lãnh đạo đưa ra quyết định hoàn hảo và cân bằng. Sự thiên vị trong tiềm thức tự động thêm vào nhận thức rủi ro dưới dạng các neo cảm xúc và mô hình heuristic, và đó cũng là một phần thiết yếu trong nhận thức tức thời về sự không chắc chắn (Campbell, Whitehead, & Finkelstein, 2009). Thay vì làm theo bản năng, một người quản lý dự án biết điều tiết cảm xúc sẽ thể hiện một mức độ nhất định trong việc tự quản lý, tự điều chỉnh và động thái đồng cảm để ngăn chặn quyết định khinh suất.
Thái độ rủi ro doanh nghiệp là triển vọng của tổ chức vĩ mô khi đối mặt với sự không chắc chắn, điều này chỉ là một trong số rất nhiều người cung cấp thông tin cho người quản lý dự án, như trong Hình 2. Thái độ hoặc thái độ nhận thức của cấp trên đối với thách thức trong tầm tay, cùng với nhận thức về rủi ro được chắt lọc, sẽ quyết định lập trường của người đưa ra quyết định khi đối mặt với sự không chắc chắn. Hình 2 cho thấy một luồng cá nhân đưa ra quyết định dựa trên rủi ro, xem xét các cách tiếp cận ra quyết định hợp lý và thông minh về mặt cảm xúc trong bối cảnh rủi ro và nhận thức của họ.
Các nhà quản lý dự án thường xuyên phải đối mặt với các tình huống mà những sai lầm trong việc ra quyết định lợi ích rủi ro có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng. Đa phần, con đường dễ nhất là không thích rủi ro, nhưng thường có các lựa chọn để đưa ra quyết định trung lập với rủi ro để tối đa hóa cơ hội của tình huống.
Mô hình trong Hình 2, tích hợp tư duy dựa trên rủi ro và trí tuệ cảm xúc, cung cấp một cấu trúc để giúp phân tích phán đoán trong các tình huống như vậy. Lãnh đạo dự án có thành công phụ thuộc vào khả năng quản lý của người quản lý để đưa ra quyết định thông minh về mặt cảm xúc bằng cách cân nhắc rủi ro tình huống và sắp xếp nhận thức rủi ro. Một phần lớn của điều này bao gồm tự nhận thức, tự quản lý và tự điều chỉnh các quan điểm thông qua phản hồi vòng mở.
Sự tương tác của trí tuệ cảm xúc, ra quyết định và quản lý rủi ro là một chủ đề phức tạp, nhưng nó là một trong những tiềm năng quan trọng để góp phần nâng cao hiệu quả lãnh đạo dự án. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi thông minh về mặt cảm xúc có sức đề kháng cao hơn đối với các quyết định dựa trên tiềm thức và thái độ rủi ro cảm xúc không được quản lý. Bằng cách thực hành tự nhận thức, tự điều chỉnh và đồng cảm, người ta có thể nhận ra và hiểu được những lỗ hổng trong quá trình ra quyết định và cho phép bản thân đưa ra quyết định cân bằng, dựa trên rủi ro. Chìa khóa cho hành vi thông minh dựa trên cảm xúc, dựa trên rủi ro là nâng cao nhận thức về suy nghĩ, lựa chọn và hậu quả về tinh thần và vật chất.
