Lí thuyết E và lí thuyết O (Theory E and Theory O) là gì? Cách sử dụng

Lí thuyết E và lí thuyết O

Khái niệm

Lí thuyết E và lí thuyết O trong tiếng Anh là Theory E and Theory O.

Lí thuyết E và lí thuyết O là hai cách tiếp cận khác nhau với sự thay đổi của tổ chức trong thế giới ngày nay theo các quan sát, nghiên cứu và trải nghiệm của Beer và Nohria.

Lí thuyết E (Economic)

Mục đích của lí thuyết E là sự tạo thành giá trị kinh tế, thường được thể hiện ở giá trị cổ đông. Nó tập trung vào các hệ thống và cơ cấu chính thức. Nó được định hướng từ trên xuống bởi sự hỗ trợ bao quát của các nhà tư vấn và các động cơ tài chính. Sự thay đổi được hoạch định và lập trình hóa.

Lí thuyết O (Organizational)

Mục tiêu của lí thuyết O là phát triển năng lực nhân sự của một tổ chức để thực hiện chiến lược, và nắm bắt được hiệu quả của những thay đổi được tạo ra khi hành động. Lí thuyết này tập trung vào sự phát triển một văn hóa cam kết theo đuổi một cách mạnh mẽ.

Ý nghĩa của nó bao hàm sự toàn tâm toàn ý cao độ mà dựa vào đó các nhà tư vấn và các động cơ có thể đem lại sự thay đổi. Thay đổi khi đó sẽ hiện ra chứ không được kế hoạch hay lập trình hóa.

Cách sử dụng lí thuyết E và O

Lí thuyết có thể được sử dụng ở các công ty muốn xác định một chiến lược thay đổi. Thay vì việc sử dụng chỉ một lí thuyết hoặc lần lượt từng lí thuyết, công ty nên cùng lúc thực hiện cả lí thuyết E và lí thuyết O.

Việc sử dụng đồng thời hai lí thuyết có thể là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Công ty cần đối mặt trực diện với áp lực giữa các mục tiêu E và O cũng như tận dụng nghịch lí giữa hai lí thuyết.

Công ty cần được dẫn dắt bởi một nhà lãnh đạo cao cấp nhất, thiết lập và tổ chức rành mạch những thay đổi của công ty. Đồng thời, nhà lãnh đạo này cũng cần lắng nghe và tìm kiếm đề xuất từ các cấp bậc thấp hơn của công ty bằng cách dịch chuyển quyền chủ động từ trụ sở công ty tới điểm công ty đang thực hiện kinh doanh.

Công ty cần tập trung đồng thời vào những thay đổi “cứng” và những thay đổi “mềm”. Những thay đổi “cứng” như cơ cấu và hệ thống của công ty cần được tiến hành trong khi thực hiện các thay đổi “mềm” đối với động lực của nơi làm việc và văn hóa công ty. Mục tiêu là làm cho công ty hấp dẫn về tài chính và là nơi làm việc lí tưởng.

Công ty cần tìm kiếm cách tự phát triển. Thay vì phải theo đuổi một hình mẫu cứng nhắc của việc tái tổ chức hay một chính sách thử nghiệm, công ty cần tìm cách học hỏi. Ban giám đốc cần được khuyến khích học tập với bất cứ giá nào. Tuy nhiên, những người không hoặc không thể học hỏi cần phải thay thế. Lí tưởng là công ty sử dụng những gì mình học được để tháo bỏ gánh nặng.

Công ty cần sử dụng những động lực khác nhau để khuyến khích các công việc được thực hiện tốt trong cơ cấu công ty. Thay vì việc chỉ trả cho ban giám đốc khi họ đạt được các mục tiêu tài chính, công ty cũng phải trả cho họ khi đạt được những mục tiêu hiệu quả liên quan. Nhân viên cũng cần được thưởng khi đạt được mục tiêu hiệu quả có liên quan.

Công ty cần tạo ra những động lực phù hợp nhằm khuyến khích các nhà quản lí và nhân viên làm việc một cách tốt nhất có thể, chứ không chỉ dựa vào các khuyến khích cho một vấn đề đơn lẻ phát sinh.

Cuối cùng, các nhà tư vấn cần khuyến khích các nhà quản lí không chỉ tư duy và hành động mù quáng theo những thủ tục sẵn có. Sự hiện diện của nhà tư vấn thường làm các nhà quản lí mất đi vai trò lãnh đạo, thay vào đó, nhà tư vấn cần giúp đỡ nhà quản lí trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc hơn. Các nhà quản lí cần được khuyến khích sử dụng tư vấn chỉ đơn thuần là một công cụ.

(Tài liệu tham khảo: Những mô hình quản trị kinh điển, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân)