Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu trên các phương tiện truyền thông xã hội về cách phát triển, duy trì và thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp – từ những công ty cố vấn mang tầm quốc tế đến những công ty nhỏ, mới thành lập – đều nghiên cứu, phân tích, báo cáo và đề xuất các phương án hành động để dẫn dắt công ty đạt được những mục tiêu đề ra. Các công ty thuê giám đốc điều hành thường có xu hướng tìm kiếm những người có kinh nghiệm, có danh tiếng về việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp để mời về làm việc.
Tất cả các công ty đang cung cấp dịch vụ thiết yếu, có kinh nghiệm hơn 35 năm đều chỉ cho tôi thấy rằng văn hóa rất khó để định nghĩa và để thay đổi lại càng khó hơn nữa. Đã có những lý thuyết, kể cả những bài viết trên trang này (projectmanagement.com), liên quan đến chủ đề của tháng này là rằng văn hóa doanh nghiệp không nên là ưu tiên trong quản lý doanh nghiệp và tôi không đồng ý nhưng tôn trọng ý kiến đó.
Định nghĩa văn hóa doanh nghiệp
Chúng ta hãy bắt đầu bằng việc định nghĩa xem văn hóa doanh nghiệp là gì. Tôi đã đọc được một bản tin thú vị trên tờ báo Forbes hồi tháng 11 , định nghĩa rằng “niềm tin và cách hành xử tạo nên doanh nghiệp của bạn”. Tôi rất thích định nghĩa này. Làm sao để chúng ta nói với ông chủ rằng không nên tập trung vào chính giá trị tinh thần của công ty? Theo tôi, phương thức kinh doanh được tạo ra bằng chính những sự khác biệt của chúng ta với những công ty khác.
Hiện nay, việc tiếp cận thông tin trên toàn cầu rất dễ dàng và hầu như các công ty trong thị trường cạnh tranh đều định giá sản phẩm của họ gần bằng nhau. Người mua có thể làm một thao tác tìm kiếm đơn giản và tìm ra được dễ dàng giá của sản phẩm mà mình quan tâm. Dựa trên việc quản lý chất lượng trong chuỗi cung ứng thì việc lựa chọn nhà cung cấp A hay B giờ đây chỉ là việc tung đồng xu may rủi.
Vậy điều gì là khác biệt giữa các công ty? “Cảm giác” – chính là giác quan thứ 6 không thể định lượng hay đo lường một cách chính xác được. Liệu rằng việc một tập đoàn lớn đưa ra quyết định (chẳng hạn như lựa chọn hãng vận tải nào cung cấp dịch vụ di động trên toàn quốc) hay một vụ đầu tư nhỏ hơn (như việc mua một phương tiện đi lại) thì sự tương tác giữa cá nhân với công ty bán hàng có ảnh hưởng đáng kể đến quyết định này hay không. Cách tiếp cận, phong cách giao tiếp, tính chân thật, sự đồng cảm và cả tính chuyên nghiệp của những người liên quan trong quá trình (mua – bán) này đều sẽ ảnh hưởng đáng kể đến quyết định mua hàng.
Liệu đây có phải là “văn hóa” của công ty không? Đây có nên là ưu tiên của quản lý cấp cao?
Bánh “sandwich” cấu thành văn hóa doanh nghiệp
Phần trên cùng của chiếc bánh sandwich văn hóa chính là quản lý cấp cao. Richard Branson, nhà sáng lập của Virgin Group, rất nổi tiếng với niềm đam mê trong dịch vụ chăm sóc khách hàng tuyệt vời. Sau khi mua lại một doanh nghiệp hay trong khi tung ra một dịch vụ mới, ông ấy sẽ không cho phép sử dụng thương hiệu Virgin đối với doanh nghiệp hay sản phẩm đó cho tới khi xác nhận đã đáp ứng được các tiêu chuẩn dịch vụ khắt khe của tập đoàn. Mặc dù lợi nhuận của doanh nghiệp là ưu tiên cần thiết nhưng đội ngũ quản lý cấp cao của Virgin hiểu rằng doanh thu sẽ đạt được khi công chúng nhận ra dịch vụ mà Virgin cung cấp ngày càng được nâng cấp không ngừng.
Phần phía dưới của chiếc bánh sandwich văn hóa chính là đội ngũ front-line. Đó là những người gặp gỡ khách hàng hoặc người sử dụng cuối cùng trên cơ sở dữ liệu hàng ngày. Họ có thể là nhân viên bán hàng, nhân viên marketing làm việc cho những mảng kinh doanh mới hoặc họ có thể là thành viên của nhóm vận hành, giải quyết các công việc hằng ngày để việc kinh doanh được trôi chảy. Họ cũng có thể là người quản lý dự án, là cầu nối để chuyển phát sản phẩm/ dịch vụ đã bán hay sản phẩm đang được cải tiến.
Nhóm những chuyên gia này hiểu rằng vai trò của họ là duy trì cách tiếp cận phù hợp, đảm bảo tính chân thành, đồng cảm và sự chuyên nghiệp. Mỗi thành viên trong nhóm đều biết rằng cách họ xây dựng và cách họ giúp khách hàng xây dựng “cảm giác” sẽ xác định xem cách hành xử của họ là đúng hay sai.
Chính vì vậy, văn hóa doanh nghiệp là kết quả của sự thống nhất từ trên xuống, kết hợp giữa các ưu tiên chính yếu của công ty với mong muốn của nhân viên cấp dưới để cùng phát triển, chuyển giao sản phẩm.
Vậy, điều gì cần thiết bây giờ?
Có ý kiến cho rằng các doanh nghiệp nhỏ và mới sẽ thiết lập hay thay đổi văn hóa nhanh hơn. Ngược lại, các tổ chức đã hoạt động nhiều năm (và/ hoặc có số lượng nhân viên lớn) đối mặt với thách thức lớn hơn. Trong khi vấn đề vẫn còn đang được tranh luận, ở đây có 5 bước cơ bản để xây dựng một nền văn hóa:
Nhận biết nhu cầu thay đổi. Thông thường đây là bước khó nhất, một công ty cần trao đổi với nhóm khách hàng của mình. Xu hướng thay đổi và nhu cầu của khách hàng (và thậm chí là người sử dụng cuối cùng) phải liên quan đến nhau. Thay đổi văn hóa trong một thời gian dài (cũng như việc lái một con tàu lớn) sẽ có khả năng thành công cao hơn so với việc nhận biết vấn đề trễ hơn.
- Dẫn dắt bằng dẫn chứng. Một chiến lược thành công không chỉ đo lường trong kết quả từng quý. Để phát triển, các cam kết cần phải được chứng minh bằng những lời nhắn, lời nhắc nhở trong thời gian dài, liên tục và nhất quán.
- Giao tiếp, giao tiếp và giao tiếp. Đối với các doanh nghiệp, có hai cách giao tiếp cần được khuyến khích. Tất cả các cấp phải được yêu cầu đưa ra các kiến nghị về cách thức để thay đổi. Những người biết cần thay đổi những gì sẽ có khả năng giúp đỡ các thành viên của nhóm front-line tốt hơn.
- Kỷ niệm những chiến thắng dù nhỏ nhặt. Đừng chờ cho đến một năm sau mới nhận ra sự thay đổi thành công. Bởi vì sự thay đổi hữu hình (hay vô hình) đều có dấu hiệu nhận biết, có thể thông qua phản hồi từ người dùng/ khách hàng, có thể nhận ra những sự cải thiện có đang được tiến hành không. Những tin tốt sẽ được lan rộng.
- Nếu bạn không thể thay đổi người khác, hãy cố gắng thêm nữa. Thay đổi là rất khó khăn. Tiền lương cho nhân công rất tốn kém. Mọi nỗ lực nên được thực hiện để mỗi cá nhân được hỗ trợ đều là một phần trong việc phát triển văn hóa. Tuy nhiên, cũng có những lúc, những cá nhân riêng biệt không thể là một phần của văn hóa mới. Những cơ hội nên được dành cho những người khác phù hợp hơn.
Quản lý dự án nên làm gì?
Thách thức lâu nay của người quản lý dự án là có tất cả trách nhiệm và không có quyền hạn nào. Chúng ta tin tưởng vào những thành viên trong nhóm, giúp đỡ xây dựng kế hoạch và chuyển giao thành quả theo như đã cam kết. Trong suốt thời gian thay đổi văn hóa, chúng ta là người kết nối để đảm bảo những thành viên trong nhóm cam kết đáp ứng được những kì vọng của quản lý cấp cao. Một phần quan trọng trong vai trò của chúng ta là duy trì sự nhiệt tình, hăng hái. Điều này có nghĩa là chúng ta hiểu và truyền đạt lại chỉ thị của quản lý cấp cao một cách chính xác và kiên định. Chúng ta đến những buổi nói chuyện và kỉ niệm/ công nhận những thành tựu thu được về lợi nhuận. Chúng ta chú ý đến những vùng trọng yếu của tổ chức và hỗ trợ, giúp loại bỏ những trở ngại để mọi sự diễn ra thành công.
Kết luận
“Cảm giác” là văn hóa của tổ chức, nó luôn luôn rất khó để định nghĩa. Đối với tôi, nó giống như là nghệ thuật. Tôi biết được tôi thích gì khi tôi nhìn thấy nó. Tổ chức cần tìm kiếm để hiểu được điều gì là cần thiết và điều gì cần được điều chỉnh. Từ các nhà quản lý cấp cao đến người quản lý dự án và cả nhóm nhân viên chuyển giao, mọi người đều có trách nhiệm hiểu và xây dựng “cảm giác” đó.
Nguồn: https://www.projectmanagement.com/articles/479090/Corporate-Culture–It-s-a-Feeling
Người dịch: Masterskills
