10 NGUYÊN TẮC CHỈ DẪN CHO QUẢN TRỊ THAY ĐỔI THÀNH CÔNG

Theo một khảo sát của trung tâm Strategy&/Katzenbach về ban điều hành cấp cao toàn cầu trong vấn đề văn hóa và quản trị thay đổi, tỷ lệ thành công của các chương trình thay đổi lớn rất thấp, chỉ 54%. Chi phí bỏ ra thì nhiều trong khi nỗ lực thay đổi lại đi sai hướng – không chỉ gây ra các thiệt hại về tài chính mà còn khiến doanh nghiệp vuột mất cơ hội, lãng phí tài nguyên và suy giảm ý chí thay đổi. Khi nhân viên đã trải qua các biến động thực tế và dành hàng giờ cho một chương trình thay đổi được công bố rầm rộ, họ chợt thấy nản chí khi nó không thực sự hiệu quả.

Quản lý cấp cao của Strategy&, ông DeAnne Aguirre đã đưa ra một số phương pháp có thể hỗ trợ các doanh nghiệp chuyển đổi một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Dưới đây là tổng hợp 10 nguyên tắc chỉ dẫn có thể giúp các giám đốc điều hành vượt qua giai đoạn chuyển mình đầy rủi ro và bất cập một cách có hệ thống, và giúp đảm bảo những thay đổi quan trọng có thể hiệu quả về lâu dài.

1. COI TRỌNG YẾU TỐ VĂN HÓA

Theo điều tra của trung tâm Katzenbach, 84% các giám đốc điều hành được khảo sát cho biết: văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong sự thành công của Quản trị Thay đổi, và 64% nhận định, văn hóa thậm chí còn quan trọng hơn cả chiến lược hay mô hình vận hành của công ty. Tuy nhiên, các lãnh đạo thường thất bại trong việc vượt qua các rào cản văn hóa, hay không tận dụng được những giá trị mà văn hóa mang lại.

Thay vì cố gắng thay đổi nền văn hóa cố hữu, những nhà quản trị giỏi chuyển mình sẽ phát huy được ưu thế của nó. Họ tìm hiểu cách mọi người tư duy, ứng xử, làm việc và cảm nhận để truyền cho họ động lực thay đổi. Để phát huy nguồn năng lượng cảm xúc này, các nhà lãnh đạo phải tìm kiếm các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự thay đổi, đặt vấn đề và đưa ra thảo luận cũng như thu hút sự chú ý của những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi sự biến đổi đó.

2. BẮT ĐẦU TỪ BAN LÃNH ĐẠO

Mặc dù để nhân viên ở mọi cấp độ tham gia là rất quan trọng nhưng các chương trình quản trị thay đổi phải bắt đầu từ cấp cao nhất, với nhóm giám đốc điều hành cam kết hỗ trợ tổng giám đốc. Không phải ngẫu nhiên sự liên kết này được hình thành. Thay vào đó, cần phải có một loạt các hành động từ trước sao cho mọi người đều đồng ý về sự chuyển mình và quá trình thực thi nó. Điều đó nghĩa là các giám  đốc điều hành phải tham gia thảo luận, lắng nghe lẫn nhau, và giải quyết những mâu thuẫn trong quan điểm để cùng nhau có tầm nhìn thống nhất về mục tiêu cho bất kì sự thay đổi nào. Ban lãnh đạo – động lực cho sự thay đổi phải hoạt động theo nhóm trên tinh thần hợp tác và cam kết trong suốt quá trình.

3. LÔI KÉO SỰ THAM GIA CỦA MỌI BỘ PHẬN

Các nhà hoạch định chiến lược thường không đánh giá đúng vai trò quan trọng của bộ phận quản lý cấp trung và bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp (frontline) trong việc thành hay bại của một chương trình thay đổi. Quá trình thay đổi có thể diễn ra suôn sẻ hơn nếu lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng hiểu biết, tri thức từ những cá nhân thuộc bộ phận này, để từ đó xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công việc của họ. Bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp thường am hiểu rõ những vấn đề mà nhiều khi những bộ phận hoạt động trong doanh nghiệp không bao giờ mắt thấy tai nghe như: nơi những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra, những trục trặc về kĩ thuật hay hậu cần nào cần được giải quyết, và khách hàng sẽ phản ứng ra sao trước sự thay đổi của doanh nghiệp. Ngoài ra, sự nhiệt tình cống hiến của họ có thể giúp nhữg chương trình thay đổi phức tạp được triển khai dễ dàng, trong khi đó sự chống đối (nếu có) có thể gây ra nhiều thử thách cho quá trình thay đổi.

4. LÍ TRÍ SONG HÀNH CÙNG CẢM XÚC

Các nhà lãnh đạo thường thực hiện các chương trình thay đổi dựa trên những mục tiêu kinh doanh chiến lược như “chúng ta sẽ thâm nhập vào thị trường” hay “chúng ta sẽ đạt mức tăng trưởng 20% liên tục trong 3 năm tới”. Đó là những mục tiêu đúng đắn nhưng khó mà tác động đến từng nhân viên về mặt cảm xúc, để đảm bảo họ thực sự cam kết với sự chuyển biến trong doanh nghiệp.

Con người sẽ thực hiện hành động khi trái tim và tâm trí của họ được gắn kết, khiến họ cảm thấy như thể họ một phần không thể thiếu trong tổ chức. Sử dụng yếu tố lịch sử và truyền thống văn hóa của công ty, các nhà lãnh đạo có thể xây dựng một kết nối mạnh mẽ giữa các nhân viên và công ty.

5. TIẾN HÀNH CÔNG VIỆC VỚI TƯ DUY MỚI

Nhiều chương trình thay đổi mặc định rằng mọi người sẽ bắt đầu thay đổi hành vi một khi các yếu tố hình thức như chỉ thị hay hệ thống khen thưởng được đưa ra. Ấy thế mà, điều quan trọng hơn cho thành công của bất kì chương trình thay đổi nào lại dựa trên hành vi hàng ngày của mọi người, phản ánh nhu cầu cấp bách của sự thay đổi. Hãy bắt đầu khoanh vùng một số hành vi mang tính sống còn cho thành công của chương trình thay đổi. Sau đó, chỉ tập trung duy nhất vào những hành vi này trong vấn đề cải cách. Những nhà quản lý cấp  cao phải trở thành tấm gương sống cho những hành vi đúng đắn ngay từ ban đầu, bởi nhân viên chỉ bắt đầu tin vào thay đổi thực tế khi họ có thể nhìn thấy một cách rõ ràng các hành vi đang được thực hiện bởi ban lãnh đạo của họ.

6. THAM GIA, THAM GIA, THAM GIA

Lãnh đạo thường mắc sai lầm khi nghĩ rằng chỉ cần họ hô hào khẩu hiệu ngay từ đầu, mọi người sẽ hiểu phải tiến hành công việc như thế nào. Điều này hoàn toàn sai lầm. Sự thay đổi mạnh mẽ và bền vững đòi hỏi sự giao tiếp liên tục, không chỉ ở khâu triển khai mà còn ở khâu thực thi kế hoạch. Giao tiếp càng đa dạng thì hiệu quả càng cao. Hành động đi kèm với lời nói mới thực sự quan trọng.

7. THAY ĐỔI KHÔNG GIỚI HẠN

Cải cách có cơ hội tốt nhất được thực thi trong một tổ chức khi tất cả những người có thẩm quyền và tầm ảnh hưởng cùng tham gia. Ngoài những người có chức danh đương nhiên phải đứng đầu tàu khi doanh nghiệp chuyển mình, thì cả bộ phận không có chức danh cũng phải là những người tham gia. Tầm ảnh hưởng của nhóm này đến từ chuyên môn của họ cùng mạng lưới quan hệ có khả năng tạo ra được sự tin tưởng

Chúng ta gọi bộ phận này là “lực lượng đặc biệt”. Họ có thể là một giám sát viên rất được người khác kính trọng, một nhà quản lý dự án giỏi hay thậm chí là một nhân viên lễ tân đã làm việc ở công ty được 25 năm. Những doanh  nghiệp thành công trong việc thực thi các thay đổi chủ chốt khi phát hiện sớm được những cá nhân này, và tìm mọi cách để họ trở thành người tham gia hoặc hướng dẫn trong chương trình thay đổi. “Lực lượng đặc biệt” cần được xác định trước khi họ tham gia chính thức. Phương án tốt nhất để làm điều này trong một tổ chức lớn là tiến hành phân tích mạng lưới. Bằng cách vạch ra các kết nối trong tổ chức và tìm ra mọi người hay trò chuyện cùng ai nhất, bạn có thể kết hợp sơ đồ tổ chức chính thống với những người đứng ngoài rìa – những cá nhân không giữ chức danh quản lý nhưng có tầm ảnh hưởng và khả năng định hướng, dẫn dắt người khác không thua gì đội ngũ quản lý.

8. TẬN DỤNG CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH THỨC

Thuyết phục mọi người thay đổi hành vi của họ sẽ là không đủ để thực hiện chuyển đổi nếu những yếu tố chính thức như cơ cấu, hệ thống khen thưởng, cách thức điều hành, đào tạo và phát triển không được thiết kế lại để hỗ trợ mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Nhiều công ty không thực hiện được tiêu chí quan trọng này.

Có một trường hợp như thế này, sau một khởi đầu rất hoành tráng, một chương trình đào tạo cho các nhân viên trong một công ty luật đã chùn bước bởi ban lãnh đạo không đưa ra một cơ chế chính thức nào để hỗ trợ hoặc thưởng phạt phân minh đối với những người tham gia chương trình đào tạo này. Trong quá trình tính toán phương thức thưởng, công ty đã bỏ qua vấn đề phát triển ra khỏi phương trình của nó. Do đó, mặc dù ban lãnh đạo khen ngợi hết lời chương trình này tuyệt vời thế nào nhưng vì không có chế độ khen thưởng nên ban đào tạo không khác gì một đội tình nguyện viên. Khi hãng luật nhìn nhận được vấn đề này, các thành viên chủ chốt đã đưa ra một loạt thay đổi về chính sách; bắt đầu bằng việc đưa ra cơ chế khen thưởng với nhóm đào tạo này để áp dụng và xét đến những đóng góp của ban đào tạo.

9. TẬN DỤNG GIẢI PHÁP KHÔNG CHÍNH THỨC

Ngay cả khi có những yếu tố thay đổi, văn hóa cố hữu có thể phá hoại chúng nếu mọi người quay lại những hành vi vô thức nhưng ăn sâu bám rễ trong tâm thức của họ. Đó là lý do tại sao giải pháp chính thức và không chính thức phải song song tồn tại. Một công ty về công nghệ hàng đầu đã cố gắng khắc sâu tư duy khách hàng là trọng tâm sau 10 năm tập trung vào cắt giảm chi phí. Một bộ quy trình mới được đưa ra, nhưng kỳ lạ thay giải pháp có tác dụng nhất lại không phải là một quy trình chính thức mà là quy trình phi tiêu chuẩn và tập trung vào yếu tố văn hóa – thay đổi khẩu hiệu vốn là kim chỉ nam cho việc đưa ra quyết định của bộ phận hoạt động ngoài doanh nghiệp, “Khách hàng là trung tâm”. Bằng việc yêu cầu mọi người ở mọi cấp độ chịu trách nhiệm về chất lượng và bằng cơ chế khen thưởng, các lãnh đạo có thể tạo ra văn hóa làm việc nơi mà người ta coi công việc mình phụ trách là công việc của bản thân mình.

10. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH

Cuộc điều tra strategy&/Katzenbach chỉ ra, nhiều tổ chức dù có nỗ lực chuyển đổi không thể đo lường thành công trước khi bước tiếp. Các lãnh đạo rất háo hức để tuyên bố chiến thắng mà không dành thời gian tìm hiểu những gì hiệu quả và những gì không để điều chỉnh bước tiếp theo cho phù hợp. Sự thất bại trong việc bám sát các kết quả này dẫn đến sự thay đổi không xuyên suốt, và không cung cấp cho tổ chức thông tin cần thiết về cách làm thế nào để hỗ trợ quá trình thay đổi.

10 nguyên tắc chỉ dẫn này là khuôn mẫu chung cho các nhà lãnh đạo cam kết thực hiện thay đổi bền bững. Công việc có thể khó khăn và đòi hỏi sự chính xác. Nhưng yêu cầu thay đổi ngày càng trở nên cấp bách hơn. Chúng ta cần có sự đồng lòng để đạt được điều đó.