EN |
VN
Sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, các công ty đã tập trung chú trọng hơn về những rủi ro có thể xảy ra. Ban lãnh đạo của các công ty, nhất là các tập đoàn lớn đã nhìn nhận sự cần thiết của việc quản lý rủi ro. Các Giám đốc tài chính cũng đã có nhiều thay đổi không chỉ chú trọng đến tình hình tài chính mà còn mở rộng hơn về các rủi ro sẽ có thể xảy đến. Quản lý rủi ro được xem xét như một môn “nghệ thuật” đầy thú vị bởi sự biến động. Dưới đây là 10 nguyên tắc để các CFO có thể quản lý rủi ro một cách “uyển chuyển” và “điêu luyện” nhất.
#1. QUẢN LÝ RỦI RO LUÔN ĐƯỢC ĐỀ CẬP ĐẾN ĐẦU TIÊN
Hầu hết các nhà quản lý thường đề cập đến những kế hoạch kinh doanh mới, những bước phát triển đầy tham vọng và những viễn cảnh tuyệt vời trong tương lai, nhưng thường bỏ qua các rủi ro. .
Theo một khảo sát từ Havard Business Review từ năm 2011, có khoảng 42% các công ty 10.000 nhân viên có thêm vị trí Giám đốc Quản lý rủi ro (CRO). Các công ty có thêm vị trí này thường có các công cụ lập kế hoạch cho những rủi ro về tài chính, chi phí vốn,…và thông báo cho nội bộ. Điển hình như tại General Electric, hàng năm ban Giám đốc sẽ phát triển một danh sách các rủi ro mà công ty sẽ phải đối mặt trong năm tới và danh sách này được công khai trong nội bộ công ty. Giám đốc Quản lý rủi ro sẽ trực tiếp điều phối các hoạt động, đảm bảo quản lý được các rủi ro trong mọi tình hình. Ngoài ra còn đưa ra các dự báo, kịch bản cho những rủi ro mà công ty có thể sẽ gặp trong thời gian tới, giải trình cũng nhưng báo cáo trực tiếp với Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính.
#2: QUẢN LÝ RỦI RO KHÔNG CHỈ LÀ LÝ THUYẾT
Quản lý rủi ro không thể chỉ là lý thuyết trên giấy, không chỉ là nhận biết để tránh phải đối mặt với những rủi ro. Các doanh nghiệp lớn nếu không khéo sẽ biến những lý thuyết về rủi ro chỉ mãi là lý thuyết riêng biệt xa rời với những rủi ro thực tế mà họ phải đối mặt. Các rủi ro cần phải bám sát tình hình thực tế đang diễn ra của công ty. Sự tích hợp quản lý rủi ro vào quy trình vận hành của công ty là điều cần thiết. Điều này giúp các nhà quản lý hiểu rõ được phạm vi rủi ro mà công ty đang phải đối mặt bằng cách xác định lĩnh vực rủi ro chính, đánh giá khả năng rủi ro. Từ đó sẽ có những kế hoạch giảm nhẹ hoặc tận dụng ngược lại các rủi ro.
#3: PHỨC TẠP KHÔNG LÀ CÁCH GIẢI QUYẾT
Các hệ thống quản lý rủi ro không phải là hệ thống vận hành công việc, chính vì vậy sự phụ thuộc vào các chỉ số phân tích chuyên sâu là điều không quá cần thiết. Những rủi ro được giả định chứ không phải là mục tiêu là mà các nhà kinh doanh hướng đến. Một hệ thống xử lý đơn giản nhưng bao quát là điều cần thiết cho quản lý những rủi ro
#4: CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ RỦI RO
Hầu hết các công ty có xu hướng nghĩ về rủi ro chủ yếu là về rủi ro tài chính tiềm ẩn. Mặc dù đây là một khía cạnh quan trọng nhưng chưa thật sự đủ để nói về các rủi ro tiểm ẩn trong hoạt động của doanh nghiệp. Trong số 100 công ty bị thua lỗ giá cổ phiếu lớn nhất trong giai đoạn từ từ 1995 đến 2004, có 37 công ty bị ảnh hưởng bởi rủi ro tài chính, trong khi số công ty còn lại, gần gấp đôi do bị ảnh hưởng bởi những rủi ro đến từ chiến lược thực thi. Điều quan trọng là cần có chiến lược cho những rủi ro có thể xảy đến trong tương lai và xem nó là một phần không thể thiếu của chiến lược kinh doanh. Các rủi ro trên các phương diện cũng cần được xem xét kỹ lượng cũng như rủi ro xuất phát từ tài chính.
#5: HƠN CẢ CHÍNH ĐÓ LÀ VĂN HÓA
Quản lý rủi ro là cả một nền văn hóa. Mục tiêu của hệ thống quản lý rủi ro không chỉ để thực thi các chính sách mới mà còn để tạo nên văn hóa tổ chức, thúc đẩy tính chủ động trong việc giải quyết chứ không chỉ phản ứng lại các rủi ro. Mục tiêu của “văn hóa nhận thức rủi ro” không phải để né tránh hay tiến tới cân bằng rủi ro. Trong một số trường hợp, rủi ro là điều cần phải chấp nhận để nắm bắt được những cơ hội quan trọng khác.
#6: NHẬN THỨC RỦI RO CHO TOÀN HỆ THỐNG
Dữ liệu về những rủi ro tiềm ẩn không chỉ nên gói gọn trong ban giám đốc mà cần có sự thông tin đến các bộ phận trong công ty. Thông tin lưu thông trong nội bộ công ty để mỗi cá nhân có sự nhận thức và hiểu rõ những rủi ro tiềm tàng trong hoạt động của cả công ty cũng như bộ phận mình phụ trách. Các Giám đốc tài chính cần có sự thông tin cũng như cập nhật liên tục đến các trưởng bộ phận, đồng thời ghi nhận các trường hợp thực tế từ các nhân viên.
#7: KHÔNG PHẢI LÀ BÁO CÁO BÀN LUẬN VỀ NHỮNG RỦI RO
Quản lý rủi ro chính xác là những dự đoán về một tương lai không chắc chắn. Và thực tế rằng không một nhà kinh doanh hay quản lý nào muốn những số liệu trong kế hoạch rủi ro chính xác hoàn toàn. Quản lý rủi ro là nhận thức về mức độ những tác động ngoài mong muốn ảnh hưởng đến sự phát triển của công việc kinh doanh. Từ đó có sự chuẩn bị cho những tổn thất ở mức thấp nhất hoặc là chuyển hóa những rủi ro thành cơ hội phát triển mới.
#8: KHÔNG CÓ CÂU TRẢ LỜI CHÍNH XÁC CHO RỦI RO
Các rủi ro không bao giờ là bất động, nó thay đổi dựa trên nhiều yếu tố xuất phát từ bên trong doanh nghiệp hoặc tác động từ tình hình chung của thị trường kinh tế. Các giả định về những rủi ro thường thay đổi nhanh chóng. Không loại trừ sự thay đổi xu hướng từ thị trường kinh tế cũng đều có thể tạo nên những rủi ro mới. Các rủi ro cần phải được rà soát liên tục cũng như cập nhật kịch bản về những tình huống có thể xảy đến trong tương lai.
#9: CHUẨN BỊ CHO NHỮNG RỦI RO KHÔNG TƯỞNG
Các sự kiện “black-swan” đều có thể xảy ra mà không một báo trước, hoàn toàn bất ngờ và hoàn toàn mới lạ, thị trường tài chính hay kinh tế phải tập quen dần với điều này. Một trường hợp đến từ Nhật Bản năm 2011 khi trận động đất và sóng thần Tohoku ấp đến kéo theo hàng loạt những thiệt hại cho ngành điện hạt nhân. Theo nghiên cứu từ BCG cũng đã cho thấy rằng những công ty có khả năng thích ứng cao với những rủi ro bất ngờ có khả năng phát triển hơn các công ty không có khả năng này đặc biệt là trong các giai đoạn khủng hoảng kinh tế.
#10: THÀNH CÔNG TRONG RỦI RO
Hướng giải quyết của các nhà kinh doanh với những rủi ro thường là né tránh hoặc do lo sợ những tổn thất về doanh thu hoặc mất đi các lợi ích. Thay vì vậy các công ty có thể nắm bắt những cơ hội có trong rủi ro để đảo ngược tình thế hoặc tạo ra những đột phá khác biệt. Các nhà quản lý có thể biến những kịch bản trong trường hợp xấu thành trở thành một kịch bản hoàn hảo cho tình trạng khủng khoảng đang diễn ra.
