Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “sản xuất sản phẩm đúng với số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.
1. Thuở sơ khai của JIT
Những năm 1930, Hãng ô tô Ford (Hoa kì) lần đầu tiên áp dụng hệ thống dây chuyền để lắp ráp xe, một dạng sơ khai của phương pháp Just in time (JIT).
Đến những năm 1970, Hãng ô tô Toyota (Nhật bản) hoàn thiện phương pháp trên và nâng thành lý thuyết Just in time – JIT.
Hãng ô tô Nhật bản Toyota đã phát triển hệ thống dây chuyền sản xuất của Ford, phát huy ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của hai hình thái sản xuất trên. Đội ngũ công nhân có tay nghề thuần thục được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất theo nhiều mức công suất với nhiều loại sản phẩm trên cùng một dây chuyền.
Bí quyết thành công của Toyota :
– Sản xuất tức thời – Just in time.
– Cải tiến liên tục – Kaizen.
– Luồng một sản phẩm – One pieceflow.
– Tự kiểm lỗi – Jikoda.
– Bình chuẩn hóa – Heijunka.
Bình chuẩn hóa: lấy khối lượng đơn hàng trong khoảng thời gian dài, dàn đều chúng và sản xuất đều một lượng như nhau trong mỗi ngày.
Đây là giai đoạn cạnh tranh quyết liệt, cung xấp xỉ, thậm chí lớn hơn cầu, có nhiều sản phẩm thay thế, khách hàng có nhiều lựa chọn trong quyết định mua hàng của mình.
Sau Nhật bản, Just in time tiếp tục được 2 giáo sư Hoa kì là Deming và Juran phát triển và phổ biến trên khắp thế giới.
2. Tư duy luồng một sản phẩm.
- Sản phẩm có chất lượng:
Mỗi công nhân tại từng công đoạn chính là người kiểm tra bán sản phẩm từ công đoạn trước chuyển qua. Đạt yêu cầu họ mới thực hiện công đoạn của mình. Sản phẩm có lỗi, họ loại ra khỏi dây chuyền và ấn nút báo cho toàn hệ thống để điều chỉnh lại kế hoạch.
Họ đóng vai khách hàng khi nhận sản phẩm từ công đoạn trước chuyển sang và là người bị kiểm tra tại công đoạn sau.
- Linh hoạt:
Bất cứ thay đổi nhu cầu nào của khách hàng về sản phẩm đều có thể đáp ứng được ngay.
- Tạo năng suất cao:
Thực hiện luồng một sản phẩm rất ít có loại công việc không tạo ra giá trị gia tăng. Ví dụ tình trạng nguyên vật liệu bị chuyển đi chuyển lại giữa các bộ phận (như cách truyền thống). Đây là năng suất thực tạo nên giá trị gia tăng cho sản phẩm.
Số lượng sản phẩm thực hiện theo bộ phận (tư duy truyền thống) có thể rất cao, nhưng nếu sản phẩm được sản xuất quá nhiều, dư thừa, tồn kho lớn. Tốn thời gian tìm sản phẩm hỏng để sửa chữa. Một sự lãng phí rất lớn.
- Tăng diện tích hữu ích :
Vật tư, bán thành phẩm được chuyển theo qui trình sản xuất từng công đoạn. Không tốn diện tích kho bãi dự trữ.
- An toàn lao động cao :
Sử dụng từng lô hàng nhỏ một nên không cần một qui trình an toàn đặc biệt nào.
- Nâng cao nhuệ khí cho người lao động :
Họ nhận thấy ngay kết quả lao động của mình, mãn nguyện với công việc.
- Giảm chi phí lưu kho :
Giảm chi phí vốn đầu tư kho bãi, chi phí xử lí hàng lỗi mốt tồn kho.
- Nhược điểm:
Toàn bộ dây chuyền ngừng hoạt động khi có một công đoạn trong dây chuyền ngừng hoạt động.
- Ưu điểm:
Ngoài các ưu điểm luồng một sản phẩm buộc người ta phải tư duy và cải tiến không ngừng. Họ chấp nhận ngừng sản xuất để tìm ra nguyên nhân của vấn đề và buộc nhóm phải giải quyết nhằm đạt chất lượng tốt ngay từ đầu.
Nếu bạn xem tiêu chuẩn là những gì tốt nhất bạn làm hôm nay nhưng sẽ được cải thiện vào ngày mai, bạn sẽ tiến xa. Nếu bạn coi tiêu chuẩn là giới hạn, bạn sẽ ngừng tiến bộ.
Công việc chuẩn: thời gian chuẩn, trình tự chuẩn và tồn kho chuẩn. Từ đó ấn định nghiệp vụ chuẩn.
- Thách thức khi thực hiện:
– Lập luồng một sản phẩm một cách hình thức. Để các thiết bị gần nhau, phương thức vẫn là sản xuất hàng loạt.
– Lập luồng một sản phẩm: khi có khó khăn, không tìm nguyên nhân khắc phục mà trở lại với cách làm truyền thống.
3. Hệ thống “Kéo”:
Bạn chỉ nhận sản phẩm / dịch vụ khi bạn vừa có nhu cầu, cho dù chi phí phải trả có thể cao hơn.
Hệ thống “Kéo” dựa trên cơ sở nhu cầu sử dụng ngay của khách hàng. Ngay khi khách hàng lấy đi sản phẩm, sản phẩm sẽ được sản xuất và bổ sung ngay tức thì (nó được áp dụng phổ biến trong các siêu thị lớn). Nếu khách hàng không sử dụng, hàng còn tồn trong kho (số lượng tối thiểu), hàng sẽ không được sản xuất hay bổ sung.
Khách hàng ở đây được hiểu với nghĩa rộng hơn: đó là người công nhân ở công đoạn tiếp theo trong dây chuyền, là nhà phân phối, nhà bán lẻ và người sử dụng cuối cùng.
Cùng với công nghệ thông tin hiện đại, Thẻ báo (Kanban) là phương pháp hỗ trợ hữu hiệu.
Kanban là hệ thống quản lí thông tin kiểm soát số lượng linh kiện trong từng qui trình sản xuất.
Mỗi Kanban được gắn vào hộp linh kiện khi chuyển qua từng công đoạn lắp ráp.
Công nhân ở công đoạn nhận linh kiện từ công đoạn trước phải để lại 1 Kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện.
Linh kiện qua hết các công đoạn trong dây chuyền lắp ráp, Kanban đã được điền đầy đủ các thông tin theo yêu cầu và gửi ngược lại vừa để lưu công việc đã hoàn tất, vừa để yêu cầu cung ứng linh kiện tiếp theo.
Kanban được áp dụng theo 2 hình thức:
– Thẻ rút (Withdrawal Kanban): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui trình sau nhận từ qui trình trước.
– Thẻ đặt (Production – Ordering): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui trình sau phải thực hiện.
Công nghệ thông tin không thể thay thế con người.
Toyota đã cắt giảm 80 % lượng hàng tồn kho bằng cách chuyển từ hệ thống “Đẩy” sang hệ thống “Kéo” trên cơ sở áp dụng Thẻ báo – Kanban.
Cải tiến qui trình là cách tốt nhất kiểm soát kho.
– Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính chất lặp đi lặp lại.
– Đặc trưng quan trọng của mô hình Just in time: áp dụng những lô hàng nhỏ với qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất tốt hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Nó cũng giúp dễ kiểm tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.
– Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập chi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi công đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầu vào.
Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.
Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình trước đó.
Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến trước khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏi dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời.
– Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với các Công ty liên kết.
– Muốn Just in time thành công, Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo qui trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).
Lợi ích áp dụng Just in time:
– Giảm tối đa hiện tượng tồn kho, ứ đọng vốn.
– Giảm diện tích kho bãi.
– Tăng chất lượng sản phẩm.
– Giảm phế liệu, sản phẩm lỗi.
– Tăng năng suất nhờ giảm thời gian chờ đợi.
– Linh hoạt trong thay đổi qui trình sản xuất, thay đổi mẫu mã sản phẩm.
– Công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.
– Giảm lao động gián tiếp.
– Giảm áp lực của khách hàng
