1. Lịch sử ra đời của LEAN
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World” (Cỗ máy làm thay đổi thế giới) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần đầu tiên Lean được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch. Các cấp độ khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn).
2. Định nghĩa về LEAN
Lean Manufacturing thường được biết đơn giản là “Lean” là cách sản xuất hàng hóa tối ưu thông qua việc loại bỏ các hao phí và thực hiện luồng, ngược lại với việc tạo ra lô và hàng đợi. Lean Manufacturing là một phương pháp quản lý quá trình phổ biến xuất phát chủ yếu từ Toyota Production System (TPS).
TPS nổi tiếng về việc tập trung triệt tiêu bảy hao phí theo Toyota nhằm làm tăng toàn bộ giá trị khách hàng (mặc dù Lean và TPS có quan điểm khác nhau về cách thực hiện việc này). Sự tăng trưởng vững chắc của Toyota, từ một công ty nhỏ đến nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới là nhờ đã tập trung sự chú ý vào cách việc thực hiện điều này.
Trong khi việc loại bỏ các hao phí có vẻ rõ ràng và đơn giản, cần chú ý rằng sự hao phí thường rất khó nhận biết vì tính bảo thủ của người thực hiện. Điều này làm giảm rõ rệt tiềm năng của một mục tiêu quan trọng nhưng đơn giản như vậy. Việc loại bỏ hao phí là mục đích của Lean, và Toyota gọi ba kiểu hao phí là muda, muri và mura.
Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Điều này có khi đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây là nhiều dao động.
Cần liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản. Trước hết, muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được.
Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới muri và mura của hệ thống. Những sự bất ổn của muda và mura phải được phản hồi trở lại cho muri, hay việc lập kế hoạch, là giai đoạn cho dự án tiếp theo.
Một ví dụ điển hình của sự tương tác của các hao phí trên là cách thức chạy theo số lượng trong các báo cáo định kỳ. Nhu cầu được nâng lên, gia tăng (mura), các “số liệu” trở nên thấp làm cho khối sản xuất cố gắng tăng công suất. Hậu quả là các công việc hàng ngày hoặc tiêu chuẩn bị thay đổi.
Một số những định nghĩa trên đây có thể có vẻ khá duy tâm, nhưng định nghĩa khó khăn này được xem là rất quan trọng. Sự nhận biết rõ ràng công việc không thêm giá trị (non-value-added), sự phân biệt rõ ràng những hao phí trong công việc, là thật cần thiết nhằm xác định những sự giả định sẽ bị thách thức ở bước sau. Những đột phá trong SMED và kỹ thuật thay đổi quá trình khác dựa vào định nghĩa rõ ràng cho cơ hội khi những sự giả thiết trên bị thách thức.
3. Các ứng dụng về LEAN
Dựa trên mô hình sản xuất tinh gọn, nhiều doanh nghiệp đang sử dụng những nguồn lực quan trọng để:
- Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất – Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
- Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả;
- Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.
- Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm tối đa tồn kho.
- Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng.
- Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng.
- Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn.
- Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể thực hiện được dựa trên những bộ phận và mô đun được chuẩn hóa, và càng mới càng tốt.
Hầu hết các ứng dụng trên đều làm doanh nghiệp đạt được mục tiêu giảm giá thành sản xuất.
Ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán.
Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
4. Kết quả của ứng dụng LEAN
- Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy trung bình giảm 45%.
- Phế phẩm có thể giảm đến 90%.
- Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn khoảng 5 – 6 ngày.
- Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần.
