Đánh giá thành tích là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc như thế nào khi so sánh với một tập tiêu chuẩn, là một trong những hoạt động quan trọng và thường xuyên của công tác quản trị nguồn nhân lực, được dùng để thiết lập mức lương, thưởng hoặc kỷ luật nhân viên, cũng là căn cứ để đề bạt hoặc cho nghỉ việc. Đánh giá thành tích cũng nhằm để xác định tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếu của mỗi nhân viên, hoạch định cơ hội và định hướng phát triển cho họ.
Để làm tốt việc đánh giá thành tích, cần hội đủ ba nhóm yếu tố: thứ nhất, phải có quy trình đánh giá hợp lý, rõ ràng, công khai; thứ hai, phải có tập hợp các tiêu chuẩn đánh giá chính xác, công bằng, phù hợp; thứ ba, phải có đội ngũ đánh giá khách quan, trung thực, công bằng, nắm rõ quy trình và tiêu chuẩn đánh giá. Trong nhóm yếu tố thứ hai, việc xây dựng các chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI) đang được các nhà quản trị doanh nghiệp (DN) tại Việt Nam quan tâm đặc biệt.
Khoảng một vài năm trở lại đây, nhiều DN tại Việt Nam đã tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài xây dựng KPI vận hành trong DN mình. Một số DN tỏ ra quan tâm đến lĩnh vực này đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá thành tích là mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên, số DN thành công khi xây dựng và sử dụng KPI lại rất ít, chủ yếu do nhầm lẫn giữa các khái niệm KRI, PI và KPI cũng như không có một quy trình phù hợp.
Phân biệt KRI, PI và KPI
Thuật ngữ “chỉ số đo lường hiệu suất” dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Việc xây dựng các chỉ số này thường dựa trên ba loại thông tin: thông tin trên cơ sở nhân cách (trait-based information), thông tin trên cơ sở hành vi (behavior-based information), thông tin trên cơ sở kết quả (result-based information) và các chỉ số được phân loại thành:
– Chỉ số kết quả chính yếu (Key Result Indicator – KRI). Là kết quả của nhiều hoạt động phối hợp, gắn với toàn công ty hay bộ phận, thường được đánh giá định kỳ, cho biết bạn đã làm được những gì.
– Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI). Hướng vào các phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường được đánh giá thường xuyên, cho biết bạn cần phải làm gì.
– Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key Performance Indicator – KPI). Tập trung vào một số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường được đánh giá thường xuyên, cho biết bạn phải làm gì để tăng đáng kể hiệu suất.
Có quá nhiều PI, nên các nhà quản trị phải lựa chọn những chỉ số giúp cho việc ra quyết định phù hợp. Như vậy, KPI là chỉ số trọng yếu đánh giá thực hiện công việc, hoặc chỉ số hiệu suất chính yếu; là các chỉ số đánh giá phi tài chính, chịu tác động từ ban giám đốc và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều chỉnh.
Việc sử dụng các KPI trong đánh giá thực hiện công việc nhằm bảo đảm nhân viên thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể cũng như góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, dễ thực hiện hơn. Ngoài ra, các KPI còn giúp các nhà quản trị ra quyết định nhanh hơn và có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên tốt hơn.
Trong quá trình xây dựng hệ thống KPI, cần lưu ý nguyên tắc SMART, viết tắt từ 5 từ Specific (cụ thể), Measurable (đo lường được), Achievable (có thể đạt được), Realistics (thực tế), Timebound (có thời hạn cụ thể). Tuân thủ nguyên tắc SMART sẽ giúp định hướng cho nhân viên để đạt thành tích tốt nhất. Chẳng hạn, khi các KPI không đạt được tiêu chí Specific, nhân viên sẽ không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn.
Không đạt tiêu chí Measurable sẽ dẫn đến hệ quả không còn ý nghĩa đo lường. Mặt khác, không đạt hai tiêu chí Achievable và Realistics có nghĩa là các yêu cầu quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể đạt được dù có cố gắng hết mình, dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc. Trong lúc đó, không có hạn định cụ thể thì nhân viên sẽ không biết phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành.
Trong thực tế, nhiều công ty xác định số lượng và nội dung KPI không chính xác, không thực tế hoặc quá chi tiết. Theo Kaplan và Norton, mỗi công ty chỉ nên có không quá 20 KPI; Hope và Fraser đề xuất dưới 10 KPI; còn David Parmenter thì đề nghị quy tắc 10/80/10, tức là mỗi công ty chỉ nên có 10 KRI, 80 PI và 10 KPI.
Để thiết kế và triển khai hệ thống KPI hiệu quả
Trước hết, để có một quy trình xây dựng KPI phù hợp, cần có sự cam kết và quyết tâm của các cấp quản trị trong DN, đặc biệt là đội ngũ quản trị cấp cao, đồng thời phải có mối quan hệ hợp tác giữa các cấp quản trị và nhân viên. Đây là điều kiện tiên quyết để có sự đồng thuận của tất cả các cấp trong việc tuân thủ quy trình.
Điều kiện tiếp theo là DN phải liên kết được các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức. KPI không phải là mục tiêu, nhưng trước tiên KPI được coi là hiệu quả khi có liên quan mật thiết với mục tiêu chiến lược của tổ chức, bộ phận và cá nhân. Những KPI không phù hợp sẽ nguy hiểm cho tổ chức bởi sẽ hướng mọi người trong tổ chức đi sai hướng hoặc thậm chí khuyến khích họ có những hành động không phù hợp.
Một điều kiện tiên quyết khác cho việc triển khai xây dựng KPI là DN phải thực hiện phân tích công việc, kết quả cuối cùng của hoạt động này là hệ thống các bản mô tả công việc (Job Description – JD) và bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification – JS) cho tất cả chức danh, vị trí công việc. Khi áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu suất của một chức danh hay vị trí công việc, nhà quản trị sẽ phải dựa vào bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hằng tháng.
Ngoài ra, việc xây dựng thành công một hệ thống KPI của DN cũng phụ thuộc vào điều kiện đặc thù của DN, đặc biệt là áp lực của môi trường kinh doanh, sự hoàn thiện và thay đổi cơ cấu tổ chức nhân sự cũng như năng lực của phòng nhân sự trong việc đề ra và thực hiện các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất. Quá trình này cần một đội ngũ đánh giá có năng lực, khách quan và công bằng. Do đó, việc lựa chọn, huấn luyện và tạo động lực làm việc cho đội ngũ này có vai trò đặc biệt quan trọng.
Cuối cùng, một chuyên gia tư vấn dự án ở bên ngoài tổ chức với năng lực phù hợp và am hiểu DN chính là chìa khóa thành công cho lĩnh vực này, vì phần lớn DN Việt Nam hiện nay ít am hiểu các vấn đề liên quan đến KPI và rất khó thành công nếu tự thiết kế và triển khai quy trình xây dựng KPI cho riêng mình.
